Odwiedziłem kiedyś Ohno-san w Toyoda Boshoku (Zakład Przędzalniczy i Tkacki Toyoda), kiedy był tam prezesem. Był w kiepskim nastroju i od razu wyjaśnił mi, dlaczego tak było.

„Kilku facetów odpowiedzialnych za kaizeny w Toyocie właśnie tu było. Powiedzieli, że zamierzają zorganizować zjazd, by zaprezentować studia przypadków i chcą, bym przyjechał. Zdenerwowałem się i powiedziałem, że w kaizenie chodzi o eliminację marnotrawstwa. Zapytałem, dlaczego chcą zorganizować wydarzenie kaizenowe, które zrodzi marnotrawstwo przygotowywania bezużytecznych materiałów. Ludzie mogą zobaczyć kaizeny na produkcji. Powiedziałem im, że nie mają o niczym pojęcia. Ich praca polega na eliminacji marnotrawstwa, a oni tymczasem tworzą straty.”

Grupa odpowiedzialna za kaizeny w naszej firmie przyszła do mnie wkrótce po tym spotkaniu i poprosiła o materiały. Odmówiłem im i powiedziałem, jak zły byłby Ohno-san na taką prośbę. Nalegali, twierdząc, że muszą stworzyć raport o działalności kaizen. Spytałem, po co mają robić raport, skoro ludzie mogą zobaczyć rzeczywiste kaizeny na produkcji. Powiedziałem, by pokazali ludziom kaizeny w praktyce.

Mamy ostatnimi czasy zbyt wielu ludzi, którzy nie rozumieją produkcji. Mają tę folię aluminiową na oczach. Dużo myślą, ale nie widzą. Zachęcam was, byście podjęli wysiłek ujrzenia, co się dzieje na produkcji. To tam właśnie są fakty. A prawda kryje się w faktach. Naszym zadaniem jest uchwycenie prawdy.

3. Problemy Kiedy Ohno-san wyczuwał problem, spędzał godzinę, a nawet dwie w tym samym miejscu. Wpatrywał się w rzeczy, paląc przy tym jak komin. Czasem zapominał o tym papierosie, a ten wypalał się aż do jego ust.

Pewnego dnia Ohno-san zwołał mnie, gdy paląc patrzył na jedno ze stanowisk pracy. „Coś jest nie tak z ruchem tego pracownika” – zauważył. Byłem jednym z tych gości z folią aluminiową na oczach, więc nie widziałem, o co mu chodzi i tak też powiedziałem. „Spójrz na jego dłonie i stopy. Zmienia ciągle sposób poruszania nimi. Albo źle wykonuje pracę, albo coś w procesie powoduje jego przeciążenie. Musisz dowiedzieć się, na czym polega problem. Jeśli postoisz tutaj i popatrzysz przez cały dzień, dojdziesz do tego.” Ohno-san patrzył na wszystko tak długo, jak tylko potrzebował, by stwierdzić gdzie leży problem. Ohno-san ostrzegał nas, że „czekanie, aż zobaczymy dane oznacza, że na kaizen jest za późno. Możesz ocenić dane dzienne i stwierdzić, że, „ta maszyna często stawała” albo „ten proces się polepszył”, ale koń jest już wtedy poza stajnią. Minął cały dzień, a ty przetwarzałeś dane. Musisz działać na miejscu”.

„Działanie na miejscu” jako zasada jest cudowne, ale musisz wiedzieć, gdzie szukać. Musisz szukać tam, gdzie są największe problemy. I tu pojawiają się kontrolki na andonie. Kontrolki na andonie [które zapalają się, kiedy pracownik pociągnie za linkę zatrzymującą linię, kiedy pojawia się problem] mówią ci, gdzie są kłopoty. Musisz tam iść i wszystko dokładnie sprawdzić. Jeżeli będziesz wnikliwie się przyglądać, zobaczysz, co powoduje problem. Wtedy możesz wprowadzać ulepszenia. Powtarzanie tego ciągle od nowa powoduje podnoszenie produktywności. Oczywiście, nowe problemy pojawiają się, gdy czas taktu wzrasta [takt to niemieckie słowo oznaczające tempo w muzyce, a czas taktu to przedział czasu, w którym następny proces potrzebuje części] albo kiedy redukujesz obsługę na linii.

4. System zatrzymania linii Pewnego dnia wszystko szło gładko na naszej linii montażowej, kiedy oprowadzałem po niej Ohno-san. Żadna czerwona kontrolka nie zapalała się na andonie, by wskazać problem, a linia w ogóle się nie zatrzymywała. Zmartwiło mnie to. A Ohno-san był oczywiście poirytowany, gdy przeszliśmy mniej więcej połowę linii.

„Masz za dużo ludzi na linii – wyrzucił w końcu z siebie – Musisz mieć taką obsadę, żeby linia stała przez 10% czasu. To jedyny sposób, by być pewnym, że problemy są widoczne. Ludzie uważają, że jest świetnie, jeśli linia pracuje. Ale to nieprawda. Nawet jeżeli pracujesz na poziomie 98%, masz za dużo ludzi. Nie możesz być dumny z tego, że linia pracuje. Musisz upewnić się, że twoi ludzie mogą linię zatrzymać, a osoby z nadzoru produkcyjnego nie.

A nade wszystko musisz unikać utwierdzania twoich operatorów w przekonaniu, że nie powinni zatrzymywać linii. Mają przestrzegać pracy standaryzowanej i produkować wyroby o wysokiej jakości. Nie możesz naciskać na nich, by robili więcej niż jest naturalnie możliwe. Jeżeli linia staje, twoim zadaniem jest identyfikacja problemu i wprowadzenie usprawnień, by go rozwiązać. Jeżeli linia staje, oznacza to, że masz problem, który musisz rozwiązać.”

Tak więc wysokie wskaźniki operacyjne mogą oznaczać, że masz zbyt wielu ludzi na linii. Musisz ciągle pracować, by ujawniać problemy. To jest droga do podnoszenia produktywności.