5. Produkcja w toku Utrzymywanie dużych zapasów w toku produkcji pozwala utrzymywać linię w ruchu, nawet jeżeli gdzieś są opóźnienia. W rezultacie nie zauważasz problemu [który spowodował zwłokę]. Mogliśmy mieć trzy detale w toku produkcji pomiędzy procesami na linii montażu. Ohno-san pojawiał się i krzyczał, by ograniczyć się do jednej sztuki. Jak tylko to zrobiliśmy, nasze wskaźniki operacyjne zapikowały w dół. Nasz bufor trzech detali produkcji w toku absorbował opóźnienia na linii. Kiedy pozbyliśmy się buforu, opóźnienia błyskawicznie zaczęły wywierać wpływ na wszystko.

Ohno-san mawiał: “Jeśli masz trzy sztuki w toku produkcji, zredukuj ich liczbę do dwóch. Jeżeli masz dwie, zredukuj je do jednego. Ideałem jest dojście do zera. Ale redukcja detali w produkcji nie jest celem samym w sobie. Celem jest ujawnienie problemów. Jeżeli problemy przestaną się pojawiać, zredukuj swoją produkcję w toku. Najlepiej byłoby nie mieć jej wcale.”

Linia staje, jak tylko wyeliminujesz zapas w toku produkcji. Nie wiesz, kiedy i gdzie pojawi się następne opóźnienie. To utrzymuje twoich ludzi z nadzoru produkcji w stałym napięciu. To jak przebywanie na ulicy. Jeżeli idziesz szeroką ulicą, na której nie ma ruchu, możesz tańczyć walca nie przejmując się niczym. Z drugiej strony, jeśli idziesz wąską ścieżką – a po jednej stronie masz klif – musisz patrzeć pod nogi. Pozbycie się produkcji w toku wymusza ten rodzaj uwagi. Redukując liczbę detali w produkcji, zmuszasz wszystkich, by poczuli to napięcie.

Dlatego Ohno-san powiedział: “Jeżeli twoja linia nie zatrzymuje się z powodu jakiegoś procesu wstrzymującego kolejny proces, masz za dużo detali w produkcji w toku. Powinieneś mieć okazjonalne zatrzymania spowodowane brakiem części. Oczywiście, nie chcesz, by twoja linia stawała przez cały czas. Ale okazjonalne zatrzymanie, spowodowane procesem wstrzymującym inny proces, jest naprawdę dobre. Jeżeli przestanie się to dziać, zredukuj liczbę detali w toku produkcji, dopóki nie zaczną się one na powrót pojawiać. Musisz utrzymywać taki rodzaj intensywności, by być pewnym, że problemy są dla wszystkich oczywiste. Nie możesz myśleć w ten sposób, że brak opóźnień spowodowany brakiem części jest rzeczą dobrą.”

6. Jakość pracy Nikt nigdy nie dostał bury od Ohno-san za to, że zrobił coś źle, o ile się do tego przykładał. Ale czerwieniał na twarzy i objeżdżał ostro kogoś, kto był niedbały i szukał usprawiedliwienia za zepsucie czegoś. Kiedyś zsiniał ze złości, gdy zobaczył, że zamawiamy części według ustalonego harmonogramu. Robiliśmy tak, bo na początku stosowanie kanbanów było trudne. Ohno-san eksplodował.

“Próbujecie zniszczyć waszych dostawców? Nie widzicie problemów, jakie im stwarzacie wydając instrukcje produkcyjne na podstawie harmonogramu? Nie rozumiecie, że zafundujecie im niepotrzebne zapasy, jeżeli wielkość produkcji spadnie?” hno-san zwracał niezwykłą uwagę na zasady i proces pracy. Wierzył mocno, że wszystko pójdzie dobrze, jeżeli wszyscy dadzą z siebie wszystko i będą działać z głową. Każdy może ciężko pracować. Ale jeszcze ważniejsza była praca, która okazywała przejawy myślenia. Nie interesowało go obserwowanie ludzi pracujących w pocie czoła, lecz obserwowanie ich przy ulepszaniu pracy tak, by wszystko gładko szło.

7. Solidna praca Kiedyś nasza linia montażowa zatrzymała się, gdy Ohno-san ją właśnie obserwował. Kierownik produkcji pobiegł zobaczyć, na czym polega problem i wrócił z następującym wyjaśnieniem: ktoś sprawdził część zaraz po jej zamontowaniu i odkrył, że jest wadliwa. Pracownicy ją usuwali i mocowali inną. Po usłyszeniu tego wyjaśnienia Ohno-san roześmiał się ze złością: “Jesteście głupsi niż kury. Czy jeżeli podejrzewalibyście, że jedzenie może być trujące, zjedlibyście je bez sprawdzenia?” Sprawdzenie części przed montażem nie zajmuje więcej czasu niż po montażu, ale może ustrzec od kłopotów.”

Miałem kiedyś cenną lekcję, kiedy miałem odebrać z dworca w Kioto ważnych gości. Zatelefonowano do mnie z sekretariatu centrali. Jacyś rządowi urzędnicy do spraw transportu mieli odwiedzić naszą fabrykę w Kioto za kilka dni i sekretariat chciał, bym odebrał ich o piętnastej. Chciałem upewnić się, że ich nie zgubię, więc spytałem o numer ich pociągu. W dniu wizyty dwa razy sprawdziłem numer pociągu i ku memu zdumieniu zorientowałem się, że pociąg według planu miał przyjechać o pierwszej, a nie o trzeciej. Na szczęście miałem akurat tyle czasu, by zdążyć na dworzec przed przyjazdem pociągu i koniec końców wszystko poszło dość gładko. Po prostu przypadkiem spytałem o numer pociągu, co pozwoliło mi uniknąć upokarzającego zajścia. Doświadczenie to przypomniało mi o tym, jak ważne jest dysponowanie informacjami, by móc wszystko sprawdzić i upewnianie się, czy sprawdzanie jest rzeczywiście wykonywane. Ustalanie strategii kryzysowej jest również kluczowe w zapewnianiu, że praca zostanie prawidłowo wykonana. Zakładanie, że wszystko pójdzie zgodnie z pierwotnym planem jest nieodpowiedzialne. Musisz być przygotowany na nieprzewidziane wydarzenia.

Pełny tekst wywiadu opublikowany został w książce zatytułowanej “Lean Management. Narodziny systemu zarządzania”, która ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w 2011 roku.