Jak zrewolucjonizować firmę dzięki Lean Management

Praktyka przekształceń firm produkcyjnych i usługowych za pomocą lean

Tytuł oryginału: Lean Turnaround

Każdą firmę można zrewolucjonizować

Większość ludzi kojarzy pomysł „przekształcenia” firmy z pewnym rodzajem działań, takich jak: znaczna redukcja zatrudnienia, sprzedaż lub zamykanie najsłabszych oddziałów, wyprzedaż zbędnych aktywów, redukcja zadłużenia, wzrost krótkoterminowych przychodów, a następnie sprzedaż firmy. Nikomu nie przychodzi na myśl, aby dokonać przekształcenia, poprawiając sposób, w jaki firma tworzy wartość dodaną. Dlaczego? Wydaje się, że dzieje się tak, ponieważ ludzie utożsamiają słowo przekształcenie z wymienionym zestawem działań z gatunku inżynierii finansowej. Ponadto, w większości firm, zarówno dobrych jak i słabych, zakłada się, że nie ma sensu zmieniać sposobu, w jaki się pracuje i dostarcza wartości klientowi. Mentalność „zawsze tak to robiliśmy” jest powszechna w prawie każdej firmie.

A jednak, kiedy spojrzymy z boku i zastanowimy się nad tym, okazuje się, że sposób, w jaki firma tworzy wartość dodaną, jest tym, co odróżnia ją od konkurencji. W zasadzie jest to najważniejszy i najskuteczniejszy sposób osiągnięcia długoterminowego sukcesu. Tak więc, prawdziwa przewaga leży w koncentracji na doskonaleniu każdej czynności tworzącej wartość. Prawdziwe, trwałe przekształcenie firmy ma miejsce tylko wtedy, kiedy każda czynność zwiększająca wartość dodaną podlega transformacji polegającej na eliminowaniu marnotrawstwa i umożliwieniu przepływu wartości do klienta. Tym samym, każda firma – słaba lub mocna, z dowolnej branży, produkcyjna lub usługowa – może zostać przekształcona. Twoja również.

Twoim nadrzędnym, strategicznym celem powinno stać się zatem doskonalenie działań operacyjnych (tzn. czynności tworzących wartość dodaną) poprzez znalezienie i eliminowanie marnotrawstwa. Zaangażowanie w to wszystkich ludzi nie tylko spotęguje efekt twoich wysiłków, ale ostatecznie doprowadzi do stworzenia w twojej firmie kultury ciągłego doskonalenia, czyli kaizen (jak mówi się w Toyocie). Kiedy już osiągniesz ten stan, trudno będzie cię pokonać.

Zrób zwrot o 180 stopni

Chociaż strategia Lean opiera się na prostym założeniu, że nigdy nie osiągniesz sukcesu, jeśli będziesz nadal ignorować działania tworzące wartość dodaną, lub traktować je jak coś oczywistego, koncepcja ta jest niemal dokładnym przeciwieństwem tego, czego nauczano nas o nowoczesnym zarządzaniu. Oznaką tego, jak wsteczne są nasze obecne założenia na temat biznesu jest fakt, że spędzamy większość czasu starając się przekonać klientów do naszego sposobu działania zamiast próbować dostosować się do klienta.

W zasadzie, poszukując sposobów poprawy wyników firmy, współczesne metody zarządzania z reguły koncentrują się na wszystkim z wyjątkiem działań dodających wartość. Na przykład, firmy usługowe wprowadzają najczęściej nowy system komputerowy (dużym kosztem) zamiast rzeczywiście usprawnić sam sposób, w jaki praca jest wykonywana. Prowadzi to jedynie do automatyzacji istniejącego marnotrawstwa, a nie jego eliminacji. Firmy produkcyjne z reguły skupiają się na opracowaniu nowych produktów, inwestując w kapitałochłonną automatyzację lub, od niedawna, na zlecaniu pracy rzeczywiście dodającej wartości tanim dostawcom z Chin.

Cała filozofia współczesnego zarządzania opiera się na prognozach, z którymi mam do czynienia w branży funduszy inwestycyjnych private equity, kiedy przyglądamy się firmom, które chcemy kupić. W większości przypadków, spotykamy się z projekcjami pokazującymi stałe lub stopniowo rosnące w czasie zyski. Podobnie jest w przypadku kluczowych wskaźników w bilansie, takich jak, na przykład, obroty zapasami. Duże wzrosty są oparte wyłącznie na założeniach zarządów dotyczących nowych produktów lub nowych rynków zbytu, które mają poprawić pozycję rynkową. Rzadko widzimy jakiekolwiek prognozy uwzględniające wzrosty (albo zysków, albo udziału w rynku) wynikające z fundamentalnych zmian w sposobie tworzenia wartości. W rezultacie, chociaż tradycyjne firmy potrafią rosnąc i utrzymywać majątek, to jednak nie radzą sobie z tworzeniem bogactwa przez poprawę produktywności swoich działań.

Dobrym przykładem może być firma usługowa, w której przygotowanie oferty przetargowej na jeden z produktów zajmuje od 20 do 30 dni. Konkurencja robi to w ciągu 18 do 20 dni. Ta firma wie, że to za długo, ale wszyscy w całym łańcuchu zarządzania akceptują wszelkie usprawiedliwienia, dlaczego nie można zredukować tego czasu. Ich reakcją jest wprowadzenie albo nowych produktów, których charakterystyka zrekompensuje długi czas realizacji, albo drogiego systemu komputerowego (niegwarantującego sukcesu), mającego skrócić czas przygotowania wyceny. Firma prowadzi sprzedaż poprzez sieć agentów i brokerów, z których każdy na ogół zajmuje się dodatkowo sprzedażą czterech lub pięciu konkurencyjnych produktów. Tak więc, możliwości poprawy zdają się być oczywiste. Gdyby firma skorzystała z narzędzi Lean i udoskonaliła swój sposób dodawania wartości do tego stopnia, że czas przygotowania oferty wynosiłby tylko 10 dni, byłaby w stanie zdominować rynek. Nowy produkt byłby jedynie dodatkową przewagą. Problem polega oczywiście na tym, że większość firm nie potrafi dostrzec strategicznych korzyści z doskonalenia działań dodających wartości.

Zmień swoją wizję