Co to jest Lean Management? (fragmenty książki „Dyrektor firmy jako Lean Manager”)

Młody dyrektor przedsiębiorstwa produkcyjnego z północno-wschodniej Francji – Andrew Ward – staje przed wyzwaniem uzdrowienia zakładu, który z powodu słabej produktywności, niskiej jakości wyrobów i nadmiernie wysokich kosztów, ma zostać wkrótce zamknięty. Aby poprawić sytuację firmy, Andy musi radykalnie zmienić swój sposób działania. Dzięki wsparciu swojego amerykańskiego szefa, poznaje w praktyce zupełnie inny sposób zarządzania, a jego postawa jako szefa ewoluuje – z czasem staje się Lean Manadżerem.

Przedstawiamy fragmenty bestsellerowej powieści Michaela i Freddy’ego Balle „Dyrektor firmy jako Lean Menadżer. Powieść o transformacji przedsiębiorstwa.”, która ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w 2012 roku.

Andy wraz z grupą menadżerów zarządzających całej korporacji są na spotkaniu, na które prezes (Jenkinson) zaprosił swojego danego mentora Roberta Woodsa, praktyka Lean, aby ten spróbował wyjaśnić zebranym, czym właściwie jest Lean Management i czym różni się od tradycyjnego podejścia do zarządzania.

Człowiek, który w końcu stanął na podium i  wziął do ręki mikrofon, nie wyglądał na włóczęgę, ale raczej na kapitana szkunera z filmu z lat pięćdziesiątych. Ward zauważył, że chyba robił zakupy w tym samym sklepie co Jenkinson, ponieważ miał na sobie takie same beżowe, luźne spodnie i marynarską koszulę z zapinanymi na guziki kieszeniami i patkami na ramionach. Woods stał prosto jak kij i spod białych brwi, jasnoniebieskimi oczyma, spoglądał na zgromadzenie najwyższych szych w Nexplas. Miał opaloną, surową twarz z orlim nosem i wąskimi ustami. Wyglądał sędziwie, ale nie staro i miał niemal chłopięcy nawyk odrzucania do tyłu kosmyków siwych włosów, chociaż ten odruchowy gest był już w zasadzie niepotrzebny. Kiedy zaczął przemawiać, w jego głosie wyczuwało się wciąż obecnego ducha walki.

– Zarządzanie zgodnie z zasadami lean jest czymś zupełnie innym od wszystkiego co znacie”. Bob Woods rozpoczął bez dzień dobry, dziękuję czy obowiązkowego żartu. Kontynuował nie robiąc przerwy i  nie zwracając uwagi na ludzi, którzy najwidoczniej oczekiwali barwnego wstępu i nawet jeszcze nie zdążyli usiąść. „Lean dotyczy lepszej obsługi klientów przy pomocy mniejszego personelu, mniejszych zapasów i mniejszych nakładów kapitałowych. Osiąga się to poprzez lepsze zarządzanie procesami, z pomocą ludzi, którzy wiedzą co robią i tworzą wartość, czyli inaczej mówiąc, bez nadmiaru pracowników i buforów oraz marnotrawienia czasu i pieniędzy.

Na chwilę zamilkł i rozejrzał się po sali, jakby rzucając wszystkim osobiste wyzwanie.

– Dlatego też lean nie jest dla ludzi bojaźliwych. Phil poprosił mnie, żebym opowiedział wam o zarządzaniu zgodnie z zasadami lean. Jestem przekonany, że wygłaszanie takich przemów jest stratą czasu, ponieważ albo przyswajacie sobie te zasady w działaniu, albo nie przyswajacie ich wcale. Ale spróbuję.

W biznesie są zasadniczo trzy sposoby prowadzenia działalności. Pierwsza polega na tym, że kierownicy zarządzają wydziałami, polecając swoim ludziom wykonać jakieś działania. Realizujcie ten czy inny projekt, niezależnie od tego czy firma rzeczywiście osiąga korzyści, bo to jest wasza praca. Przeprowadzajmy audyty. Wydajmy gazetkę firmową. Wdróżmy nowe oprogramowanie. W niektórych przypadkach funkcjonuje to całkiem dobrze. Jeżeli mielibyście zbudować linię kolejową na zachodzie, musielibyście codziennie położyć wiele kilometrów torów, zachowując równą odległość między szynami. To wszystko. Reszta polega na rzuceniu ludzi do pracy. Ale w większości nowoczesnych firm działania nie są takie proste i ograniczanie się do wdrażania jakiegoś systemu czy wymagania zgodności z jakąś procedurą w nadziei, że to pomoże, jest bardzo rozrzutnym sposobem działania. Nikt nie chce zadawać pytań, ponieważ jest tylko trybem w maszynie.

Wiele osób zdało sobie sprawę z ograniczeń tego podejścia, polegającego na „rzucaniu ludzi do pracy”, więc wymyśliliśmy drugi sposób prowadzenia działalności, który polega na nagradzaniu za dobre wyniki finansowe. Rozumowanie jest proste: nieważne jak to robicie, ale jeżeli potraficie osiągnąć zyski, dostaniecie swoją dolę. Jeśli nie, no cóż … znajdziemy kogoś, kto potrafi. Jest to, ogólnie rzecz biorąc, bardziej efektywne niż pierwsza metoda, ponieważ przynajmniej motywuje ludzi do wysiłku, ale niewiele bardziej skuteczne. Poza tym, jest to marnotrawienie ludzkich talentów. Każdy robi to, za co mu płacą, ani więcej, ani mniej, a jeśli osiągacie zamierzony cel i wasz szef dostaje premię, wszyscy są zadowoleni. Myślenie nie jest uwzględnione w systemie nagród i premii, więc zdarza się tylko wtedy, gdy jest pożar i wtedy wszyscy stajemy się geniuszami. Tak właśnie wyglądają kariery większości z nas. Osiągaj zyski, albo pożałujesz. Niestety, indywidualny postęp osiągany jest kosztem kogoś innego, co również jest bardzo rozrzutnym podejściem.

Toyota opracowała zupełnie odmienny sposób zarządzania. Ich podejście polega na połączeniu działania z wynikami za pomocą cyklu PDCA. Jego istotą jest zaangażowanie zespołów w wspólne rozwiązywanie problemów. Toyota zidentyfikowała kilka typowych problemów i skłania ludzi do rozwiązywania ich tam, gdzie one występują, mniej lub bardziej szczegółowo. Zrozumienie tego jest ważne, jeżeli chcecie działać zgodnie z lean. Nie ma gotowych rozwiązań. Nie można kupić systemów lean. Musicie motywować wasze zespoły do wymyślania nowych rzeczy poprzez nieustanne testowanie nowych pomysłów i hipotez. Ten sposób polega na poddawaniu w wątpliwość założeń, na zadawaniu pytań. W końcu dochodzicie do stabilnych procesów, które w większości dobrze funkcjonują, a wyjątki stanowią podstawę rozwiązywania problemów i ciągłego doskonalenia. Poza tym, zmuszacie ludzi do uruchomienia szarych komórek, towaru rzadko używanego w naszych organizacjach w dzisiejszych czasach.

polecamy również

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij