Jednym z sekretów sukcesu Toyoty, w której pracowałem przez ponad 10 lat, jest sposób myślenia o problemach i uczenia się podczas ich rozwiązywania tak, aby w przyszłości lepiej planować, lepiej podejmować decyzje i skuteczniej je wdrażać. Proces, który Toyota stosuje do wyszukania, określenia i opanowywania sytuacji problemowych znaleźć można właśnie w strukturze raportu A3. Kto wie, może to ten proces jest kluczem do całego systemu tej firmy, który pozwala jej rozwijać pracowników, nieustannie pogłębiając ich wiedzę i zdolności.

Wielu różnym elementom systemu Toyoty przypisywano kluczową rolę w ogromnym sukcesie tej firmy, a tak naprawdę najważniejszym jej osiągnięciem jest to, że po prostu nauczyła się uczyć.

Wiele osób, które znają raporty A3 uważa je głównie za proste narzędzie wymiany informacji lub technikę rozwiązywania problemów. To zrozumiałe, że skupiają się oni na tym oczywistym, choć ograniczonym, zakresie zastosowania raportów A3. Raporty te są jednak przede wszystkim potężnym narzędziem pozwalającym na poszukiwanie skutecznych środków zaradczych opartych na sprawdzonych faktach. W rezultacie wszystkie te firmy, które z sukcesem stosują raporty A3 przy podejmowaniu decyzji, planowaniu, ocenie propozycji czy rozwiązywaniu problemów, mogą się pochwalić uzyskaniem natychmiastowych, widocznych korzyści.

A3 to również sposób zarządzania. Jeżeli raporty używane są przez organizację powszechnie, dochodzi do standaryzacji działań o charakterze innowacyjnym, planowania, rozwiązywania problemów oraz tworzenia struktur do dzielenia się szerszymi i głębszymi przemyśleniami. Powoduje to w efekcie powstanie organizacji, której proces samouczenia się jest wbudowany w pracę oraz jej codzienne procesy.

Moje odkrycia w Toyocie

Proces zarządzania poprzez uczenie się według reguł A3 przećwiczyłem na własnym przykładzie, kiedy rozpocząłem pracę w Toyota City w roku 1983. Miałem swoich mentorów, widziałem też, że moi japońscy koledzy pomagali uczyć się A3 swoim podwładnym a jednocześnie doskonalili swój warsztat poprzez dialog ze swoimi przełożonymi – A3 było bez wątpienia najbardziej widocznym narzędziem zarządzania, najbardziej oczywistym „nośnikiem informacji” organizacyjnej. Ja i moi koledzy pisaliśmy raporty prawie codziennie. Żartowaliśmy sobie i narzekaliśmy, że średnio jeden raport poprawiamy po 10 i więcej razy. Pisaliśmy je, poprawialiśmy, niszczyliśmy i pisaliśmy na nowo, dyskutowaliśmy je i przeklinaliśmy je, cały czas weryfikując jednak swój sposób myślenia, uczyliśmy się od innych, pomagaliśmy się innym uczyć, wyciągaliśmy wnioski, dochodziliśmy do wyważonych decyzji i analizowaliśmy procesy wdrożeniowe.

Co roku miałem okazję obserwować nowoprzyjętych pracowników Toyoty, świeżo po uniwersytetach, kiedy znajdowali na swoich biurkach czyste kartki A3 i poznawali swoich mentorów i swoje problemy, które przydzielano im do rozwiązania. Pierwsze miesiące spędzali zawsze na zapoznawaniu się z zasadami myślenia według reguł A3. Uczyli się, co oznacza „idź i sprawdź”, jak poszukiwać prawdziwej natury problemu, jak analizować te problemy, jak w końcu wykorzystać potencjał organizacji do wypracowania skutecznych środków zaradczych.

Dla mnie objawieniem okazały się słowa mojego szefa: „Nigdy nie mów swoim pracownikom, co mają zrobić. Jeżeli wydasz im instrukcje, pozbawisz ich poczucia odpowiedzialności za problem.” W ten sposób odkryłem, że Toyota działa nie w oparciu o formalnie przydzieloną władzę, ale w oparciu o odpowiedzialność za dany temat. Praca prawie wszystkich organizacji (a na pewno wszystkich dużych firm) wymaga na poziomie operacyjnym współpracy międzywydziałowej, podczas gdy formalnie ich struktura hierarchiczna jest podzielona na piony, według funkcji. Powoduje to powstanie struktur organizacyjnych o charakterze macierzowym, co często zaciera definicję odpowiedzialności, spowalnia procesy decyzyjne i pogłębia frustrację pracowników.

Autorytet dyktowany potrzebą

Jeżeli dobrze zastosujemy proces A3, możemy przestać skupiać się na tym, kogo obciążamy odpowiedzialnością (czyli dyskusji o władzy) a przejść do dialogu o tym, co najlepiej w tej sytuacji zrobić (czyli rozmowy o istocie rzeczy). Ta zmiana ma kluczowe znaczenie dla decyzji, które ostatecznie zostaną podjęte. Autorytet potrzebny do podjęcia działań może zdobyć każdy, poprzez właściwe przedstawienie natury problemu. Konsensus i zgodę na wdrożenie decyzji buduje się poprzez nieugięte posługiwanie się konkretnymi faktami zebranymi bezpośrednio na miejscu pracy, w rozmowach z osobami bezpośrednio w dany proces zaangażowanymi.

Liderzy starając się nie dyktować rozwiązań, dalecy są jednak od zostawienia swoich podwładnych samym sobie. Lider w Toyocie angażuje się w najdrobniejsze szczegóły rozwiązywanego problemu, żeby zrozumieć jego naturę. Po prostu pytania, coaching i uczenie zastępują rozkazywanie i kontrolowanie. Dlatego właśnie pionier systemu Toyoty Taiichi Ohno wierzył, że można się dowiedzieć wszystkiego o procesie stojąc i obserwując go z ustalonego miejsca. Dystansujący się od problemu menadżer zadowoli się postawieniem celów swoim podwładnym i pozostawieniu ich z zadaniem, co w zasadzie oznacza tyle co: „Nie obchodzi mnie, jak dojdziesz do wyników, byle były one osiągnięte”. Menadżer w Toyocie będzie się mocno starał zrozumieć, jakim procesem dochodzenia do wyników posłużą się jego podwładni w myśl zasady „chcę zrozumieć jak myślisz; powiedz mi, co zaplanowałeś”, bo tylko wtedy jest w stanie zarządzać procesem uczenia się osoby rozwiązującej problem.

W rezultacie podejmowanie decyzji i właściwe działania przeplatają się z procesem planowania i rozwiązywania problemu. Rola menadżera polega na zauważaniu problemów, a do tego potrzebna jest wiedza o szczegółach procesu, szczegółach i faktach które zawierają raporty A3 jego pracowników. W Toyocie zakłada się, że problemy wystąpią i że nic nigdy nie przebiega dokładnie zgodnie z planem. Menadżerowie w tej firmie mówią często: „Brak problemów, to problem”. Oznacza to, że obowiązkiem kierownika, a także każdego pracownika, jest zauważanie i reagowanie na problemy w otaczającym ich środowisku, bo przecież wiemy, że tam przecież są.

Jeżeli uda się skutecznie nauczyć zespoły pracownicze myślenia według reguł A3, firmy nie tylko nauczą się jak nie unikać problemów, ale zaczną postrzegać je, jako możliwości, okazje do uczenia się i doskonalenia.
Liderzy w Toyocie różnią się znacząco od tradycyjnie myślących kierowników, którzy wykorzystują najczęściej rozkazy, kontrolę i władzę wynikającą z zajmowanego stanowiska do wdrażania strategii firmy. W Toyocie liderzy polegają bardziej na poczuciu odpowiedzialności, starając się uzyskiwać autorytet potrzebny do wdrożenia działań poprzez okazywanie wiedzy, znajomości faktów, wolę połączoną z otwartością umysłu, czyli, innymi słowy, przez rzeczywiste bycie liderem.

Z drugiej strony, mimo że lider w Toyocie odrzuca rozkazywanie i kontrolę, nie przyjmuje nigdy zdystansowanej pozy pseudonowoczesnego menadżera. Nie stosuje opartego wyłącznie na cyfrach zarządzania przez wyniki, często sprzedawanego jako „zarządzanie przez cele” i propagowanego przez wielu konwencjonalnych liderów. Jak zauważył H.Thomas Johnson¹, „podczas gdy menadżer tradycyjny stara się zarządzać manipulując wynikami – co podobne jest do kierowania samochodem na podstawie obrazu ze wstecznego lusterka – menadżerowie Toyoty koncentrują się na środkach do osiągnięcia celu, czyli samym procesie, który w rezultacie prowadzi do określonych wyników.”

Zarządzanie w Toyocie nie przebiega więc ani „z góry na dół”, ani „z dołu do góry”. Proces A3 jasno definiuje odpowiedzialności – za sukces projektu odpowiedzialna jest osoba, która jest właścicielem A3, który dany projekt opisuje, osoba, której inicjały znajdują się w górnym prawym rogu arkusza. Może ona nie mieć pełnej formalnej władzy nad wszystkimi aspektami propozycji przedstawionej w A3, przyjęła jednak na siebie odpowiedzialność za podjęcie i wdrożenie decyzji.

Byłoby przesadą twierdzić, że cały system zarządzania Toyoty sprowadza się do tej jednej metody (w końcu nie każdy menadżer Toyoty zawsze zachowuje się w ten sam sposób). Można jednak z pewnością powiedzieć, że stosowanie myślenia A3 jest podstawą unikalnego sposobu zarządzania Toyoty i ukształtowało ją taką, jak teraz jest.

Toyota nigdy nie postawiła sobie celu „wdrożenie procesu A3”. Raporty pojawiły się jako metoda łącząca dwa ważne procesy zarządzania: hoshin kanri (zarządzanie strategiczne) i rozwiązywanie problemów. W makroskali przedsiębiorstwa, hoshin kanri prowadzi do ustawienia celów operacyjnych i działań zgodnie z celami organizacyjnymi wyższego rzędu, w skali mikro, na poziomie indywidualnym, sformalizowany proces rozwiązywania problemów zapewnia organizacji możliwość ciągłego uczenia się. Proces A3 łączy obie te skale. Dlatego też firmy, które poszukują sposobu na zdyscyplinowany proces hoshin kanri oraz skuteczny proces rozwiązywania problemów, mogą znaleźć w A3 duże wyzwanie a zarazem potężne możliwości.

W firmach które wstępują na ścieżkę lean pracownicy każdego szczebla mogą korzystać z raportów A3 do przedstawiania projektów, proponowania działań, pokazania, że chcą za coś przejąć odpowiedzialność, podsuwania pomysłów, poszukiwania konsensusu i uczenia się. Menadżerowie mogą stosować A3 jako metodę rozwoju swoich pracowników, przypisywania im jasnych odpowiedzialności, wypracowywania dobrych planów z podwładnymi oraz jako narzędzia coachingu. Organizacjom A3 przyda się przy podejmowaniu decyzji, osiąganiu celów i wdrażaniu działań, zapewnieniu właściwego zrozumienia celów zespołowych, a przede wszystkim przy uczeniu dla uzyskania lepszej efektywności, wydajności i doskonalenia. A3 jest zarówno narzędziem rozwiązywania problemów jak i ustrukturyzowanym procesem kształcenia pracowników w rozwiązywaniu tych problemów. Pomaga propagować naukową metodę, która zmusza do obserwacji rzeczywistości, prezentowania konkretnych danych, określania wykonalnych środków zaradczych nastawionych na osiągnięcie wcześniej wyznaczonego celu oraz opisuje sposoby późniejszego sprawdzenia, czy wybrane środki zaradcze rzeczywiście spełniają swoje zadanie.

Artykuł jest przedrukiem wstępu autorstwa Johna Shooka do jego książki „Zarządzać znaczy uczyć”. Książka ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w 2010 roku. Tytuł artykułu pochodzi od redakcji.