Drogi Mistrzu Gemba!

Podczas jednego ze swoich seminariów internetowych wspomniałeś, że wycieczki po zakładzie ujawniają, jak dobrze menadżerowie „chwytają” Lean. Czy mógłbyś wyjaśnić tę kwestię nieco dokładniej?

Oczywiście. Jednym z kluczowych powodów mojego nieustannego praktykowania „idź i zobacz” (ang. go and see) jest ocena obecnego stanu zarządzania w gemba. Po każdej wizycie w miejscu pracy pytam zarząd, jak dobrze ich zdaniem ich menadżerowie rozumieją Lean. Co „chwytają”? Czego nie? Jak możemy im pomóc? Dlatego podczas takich wizyt przyglądam się trzem rzeczom:

1. Jak szczupłe są ich procesy (jak bardzo widoczne są muda, mura i muri)?
2. Jak bardzo są oni zaawansowani w zarządzaniu wizualnym i kaizenach?
3. W jaki sposób ich działania odzwierciedlają zrozumienie zasad Lean?

Najlepszym miernikiem tego, jak menadżerowie rozumieją Lean, są fizyczne aspekty ich działań – niezależnie od tego, czy używają narzędzi, czy też nie, i niezależnie od tego, czy wyczuwa się u nich intelektualne zrozumienie zasad systemu. Dla nielicznych szczęściarzy Lean to po prostu zdrowy rozsądek. Jak wielcy sportowcy, potrafią to robić, lecz niekoniecznie wyjaśnić, dlaczego tak dobrze im idzie.

Drugim miernikiem jest dla mnie to, jak ciężko pracują nad Lean. Wdrażanie (i utrzymanie) dobrego zarządzania wizualnego wymaga ciężkiej pracy, tak samo jak utrzymywanie właściwego tempa działań kaizen.

Po trzecie, czy robią to prawidłowo? Czy widać jasne powiązanie pomiędzy ilością realizowanych działań i usprawnień a efektywnością?

Z biegiem lat przekonałem się, że najważniejszym aspektem, który powinni zrozumieć menadżerowie, jest… zaangażowanie ludzi. Odniesienie sukcesu w Lean wymaga zrozumienia dwóch fundamentalnych, ściśle powiązanych ze sobą czynników: ciągłego doskonalenia i zaangażowania ludzi.

Bez ciągłego doskonalenia ludzie zostawiają swoje mózgi przed wejściem do pracy i tępo wykonują procesy wymyślone przez kogoś innego. Bez zaangażowania żadne możliwości doskonalenia reprezentowane przez podejście Lean nie wytrzymają próby czasu. Szczupłe procesy nie pozostaną szczupłe, jeśli wszyscy pracownicy nie będą mocno zaangażowani w ciągłe doskonalenie. W miejscach, które nie zostały jeszcze wyszczuplone, łatwo jest ulepszać produktywność i szybko redukować koszty. Jednakże praca ze szczuplejszymi procesami wymaga od obsługujących ich ludzi większej uwagi i zaangażowania. Jeżeli więc usprawniasz bez zaangażowania, to tak, jakbyś skakał na jednej nodze, więc prędzej czy później przewrócisz się.

I na odwrót. Próba angażowania ludzi bez dania im szansy wykazania się usprawnieniami, wznieci oczekiwania ale nie wzmocni doświadczeń z doskonaleniem, co w rezultacie rozczaruje wszystkich. Te dwa aspekty Lean są nierozdzielne. Możesz robić jedną rzecz bez drugiej, ale niedługo, bo i tak z czasem sam zapędzisz się w kozi róg.

Większość dyrektorów zakładów, którzy wprowadzają Lean, postrzega poszukiwanie udoskonaleń jako sposób na walkę z naturalną entropią działań operacyjnych i nieuchronnym niszczeniem maszyn i urządzeń. Wielu menadżerów jest często rozczarowanych kaizenem, który nie generuje natychmiast ogromnych zysków, ale wraz z praktyką zaczynają oni dostrzegać, że małe strumyki tworzą z czasem dużą rzekę i że ciągłe, małe usprawnienia są konieczne, aby uniknąć powrotu na stare ścieżki działania. Jednak to, czego nie rozumieją, to zaangażowanie. Dlaczego tak twierdzę? Przyjrzyjmy się kilku typowym przykładom.

Warsztaty kaizen:jednym z najbardziej oczywistych działań przy wdrażaniu Lean w firmie jest organizowanie częstych warsztatów kaizen. Pierwszą oznaką oddania dyrektora zakładu idei Lean jest jego uczestnictwo w końcowych prezentacjach, podczas których grupa przedstawia wprowadzone udoskonalenia. Zwykle wywiązuje się wtedy dyskusja o samych usprawnieniach, ich znaczeniu (czy mogą zostać prawidłowo wycenione) i tak dalej. Jednakże wielu pytań w oczywisty sposób brakuje w tej dyskusji.

1. Po pierwsze, muri (w znaczeniu niedorzeczność): czy operatorzy są teraz bardziej zadowoleni z pracy w gnieździe niż przed warsztatem kaizen? Czy ergonomia lub inne występujące niedogodności uległy poprawie? Czy zapytaliśmy ludzi o ich zdanie? Zwykle zespół składa się z inżynierów, kadry technicznej i kilku wybranych operatorów, którzy mogą wziąć udział w dyskusjach o zasadności środków wytypowanych na działania usprawniające. Nikt więc nie rozmawia z grupą rzeczywiście tam pracującą. Rzadko zdarza się dyrektor, który idzie prosto do operatorów i pyta: „Czy praca teraz jest prostsza niż kiedyś?” Które z waszych sugestii zostały wdrożone?
2. Po drugie, mura (nieregularność): zespoły kaizen koncentrują się głównie na eliminacji marnotrawstwa (muda), co jest w rzeczy samej znakomite. Jednak przyjrzyj się gniazdu po przeprowadzonej akcji przez pół godziny i sprawdź, ile razy normalny cykl pracy operatorów został przerwany. Wprowadzamy zmiany, żeby ludzie byli bardziej produktywni, ale zaburzamy je, gdyż ludzie są wciąż odciągani od swojej regularnej pracy średnio co trzeci cykl. Jest to podobne do sytuacji, kiedy musisz napisać trudny raport i jesteś pod presją terminu, a telefon dzwoni non stop. Po stworzeniu bezpieczniejszego środowiska pracy, musimy skoncentrować się na uczynieniu go bardziej przyjaznym, eliminując  przeszkadzające elementy.
3. Po trzecie, muda (marnotrawstwo): z całą pewnością w wyniku działań kaizen wiele rzeczy zostało zmienionych na lepsze, co czyni pracę bardziej efektywną. Jednak czy zrobiliśmy wszystko, co do nas należy, aby utrzymać ten stan rzeczy? Czy ustanowiliśmy system zarządzania, który nie pozwoli ludziom wrócić do starych nawyków? Czy poświęciliśmy czas na to, aby zrozumieli wprowadzone zmiany? Gorzkim testem każdej „akcji kaizenowej” jest powrót do stanu sprzed podjętych działań dwa miesiące później. Ciężko to przyznać, ale bardzo często nie zostaje zupełnie nic. Dlaczego? Ludzie i ich przełożeni nie zostali zaangażowani w zastanowienie się, co jest potrzebne, aby utrzymać lepszy poziom efektywności.

Stabilne zespoły: po utworzeniu gniazd, które będą obsługiwać dany strumień wartości (stały zestaw produktów), musisz obsadzić je stabilnymi zespołami: ci sami operatorzy pracujący codziennie razem w jednym gnieździe. Korzyści związane z produktywnością są jasne. Jeżeli porównujemy stabilne zespoły z niestabilnymi (na przykład ze względu na pracowników tymczasowych), zwykle odkrywamy, że różnica w produktywności sięga aż 15%. Dlaczego więc menadżerowie nie są w stanie doprowadzić do utworzenia stabilnych zespołów produkcyjnych? Bo jest to trudne. Zapotrzebowanie klienta jest trudne do wypoziomowania, więc zarząd rezerwuje sobie prawo do przesunięcia co rano każdego pracownika do miejsca, gdzie jest on akurat potrzebny.

Pewnego dnia, przyglądając się wraz z jednym dyrektorów godzinowym wynikom linii, zauważyliśmy, że jedna z trzech zmian osiąga zdecydowanie lepszy wynik. Liderka zespołu miała na to gotowe wytłumaczenie: odmawiała przyjmowania do zespołu nowych operatorów. Co ciekawe, zamiast wyciągnąć prawidłowe wnioski na temat stabilności i pracy zespołowej (w tym przypadku produktywność była wyższa aż o 18%), dyrektor narzekał później na brak elastyczności i ogólne trudności we współpracy z tą kobietą. To nie był w żadnym wypadku zły dyrektor zakładu. Przeprowadził kilka robiących wrażenie warsztatów kaizen i z powodzeniem wdrażał system ssący. Nie rozumiał jednak aspektu związanego z ludźmi: ich zaangażowanie owocuje produktywnością i jakością.

Szkolenia dla operatorów: generalnie wszyscy zgadzamy się co do tego, że to operatorzy wykonują produkt lub usługę, więc to oni dodają do nich najwięcej wartości. Jednak jak wiele szkoleń dla operatorów organizujemy? Często pytam operatorów, kiedy po raz ostatni mieli szkolenie na danym stanowisku. Zbyt często odpowiedź brzmi niestety: „kiedy się tu zatrudniałem (łam)”. Większość menadżerów postrzega szkolenia jako obligatoryjny koszt bez realnego zysku. Z kolei wiele narzędzi Toyoty można z łatwością źle zinterpretować, jeżeli nie postrzega się ich jako tego, czym faktycznie są: narzędziami szkoleniowymi.

Muszę przyznać, że sam przez wiele lat uważałem andon (pociąganie za linkę, aby zapalić na tablicy lampkę wzywającą lidera zespołu) za narzędzie do zwiększania skuteczności reakcji kadry zarządzającej. Kiedyś podczas wizyty w Toyocie powiedziałem o tym mojemu przewodnikowi. Spojrzał na mnie zdezorientowany i powiedział: „nie, do szkolenia operatorów”. Nie zrozumiałem, więc powtórzyłem: skuteczna reakcja zarządzających. „Nie”, upierał się, „szkolenie pracowników”.

W końcu musiałem więc zapytać o co chodzi z tym szkoleniem operatorów. Wytłumaczył mi, że Toyota ciężko pracuje nad tym, aby przekonać pracowników do pociągania za linkę zawsze, kiedy mają wątpliwości. Zjawia się wtedy lider zespołu i rozmawia z pracownikami na temat ich interpretacji standardu zarówno z punktu widzenia jakości (czy produkt jest dobry, czy nie), jak również pracy standaryzowanej (czy pracują zgodnie z prawidłową sekwencją pracy). Dlatego też każdy andon jest okazją do szkolenia. Jeżeli lider zespołu w ciągu kolejnych kilku minut nie pociągnie ponownie za linkę, linia zostanie zatrzymana, a andon stanie się automatycznie narzędziem wywołującym reakcję przełożonych. Jednakże zatrzymania linii nie są aż tak częste, a linka andonu pociągana jest praktycznie co minutę. Znowu zaangażowanie: w tym przypadku tego nie załapałem!

Koła jakości: dzisiaj wszyscy śmieją się z kół jakości. „A tak, ten japoński pomysł, którego próbowaliśmy dwadzieścia lat temu? Nigdy nie zadziałał.” Jedyni ludzie, których znam, i których nie bawią historie o kołach jakości, to menadżerowie średniego szczebla z Toyoty. Koła jakości są główną przyczyną, dla której mają tak dużo pracy. Koła jakości tworzy grupa kilku (albo wszystkich) pracowników zespołu, który poświęca około dwie nadgodziny tygodniowo na analizę problemów z własnego obszaru. Po co to robią? Na pewno nie dla wielkich korzyści kosztowych. Robią to dla zaangażowania. Dlaczego koła jakości nie działają w większości miejsc poza Toyotą? Ponieważ menadżerowie nie zdobywają zaangażowania ludzi i nie są gotowi za nie zapłacić.

Jaka jest w takim razie stopa zwrotu z inwestycji wynikająca z zaangażowania ludzi? Operatorzy każdego dnia wykonują setki produktów. Aby produkty były dobre, muszą oni powtarzać rutynowe czynności i cały dzień koncentrować się na prawidłowym wykonywaniu pracy. Jest to trudne, jeżeli ciągle im coś przeszkadza, albo jeżeli przez cały dzień wykonują mechanicznie czynności bez jakiegokolwiek emocjonalnego zaangażowania. Angażowanie ludzi poprzez kaizeny daje dwie ogromne korzyści. Po pierwsze, pomaga zwracać pracownikom uwagę na pracę. A po drugie, angażuje ich w pracę bardziej płynną, z mniejszym obciążeniem i mniejszą ilością przeszkód. W końcu zachęca ich do szukania nieregularności i dostrzegania problemów, zanim zamienią się one w szalejące pożary.

Większość menadżerów, którzy naprawdę oddają się Lean, w końcu zaczyna to „chwytać”. Niestety, najczęściej dostrzegają oni aspekt „ciągłego doskonalenia”, a nie wymiar „szacunku dla ludzi”. Skaczą więc na jednej nodze, co jakiś czas upadając na ziemię. Narzędzi Lean nie da się w pełni zrozumieć bez uwzględnienia obu tych aspektów.

Tablice godzinowe są „tablicami analizy produkcji”, które gwarantują godzinną produkcję oraz generują komentarze operatorów o tym, co poszło źle.

Karty kanban sprawiają, że właściwe produkty docierają we właściwe miejsce we właściwej ilości i zapewniają operatorom zrozumiałą kolejność produkcji, tak, aby mogli pracować płynnie i wiedzieć, co nastąpi później.

Praca standaryzowana służy do tego, aby operatorzy przestrzegali określonej sekwencji w ustalonym czasie oraz do wysłuchiwania ich zastrzeżeń względem ich stanowiska pracy oraz propozycji usprawnień, jak również „pozytywnych odchyleń” (jeden ze sposobów na wyprodukowanie wyrobu lepszego od standardu).

Bez dostrzeżenia obu bliźniaczych aspektów narzędzi Lean, mylnie rozumiemy ich znaczenie, a potem zastanawiamy się, co poszło nie tak podczas wdrożenia. Pamiętaj więc, aby patrzeć i starać się dostrzegać ich oznaki w gemba.
Wasz Mistrz Gemba