Nie da się rozwiązywać problemów na odległość, czyli jak odnieść sukces poprzez codzienne zarządzanie

Czy macie wrażenie, że wasza firma jest jak zamek z piasku? Czy utrzymanie rezultatów rozwiązań Lean kosztuje was wiele wysiłku? Podczas niedawnej konferencji Lean Transformation Summit dyrektor generalny Lantech opowiedział nam, w jaki sposób jego firma stosuje w praktyce system codziennego zarządzania (ang. Daily Management System – DMS), by zapobiegać zjawisku cofania się wdrożonych zmian i powrotu do praktyk z przeszłości.

Roberto Priolo: Dlaczego tak wiele organizacji ma problem z uzyskiwaniem rezultatów płynących z wdrażania Lean? I w jaki sposób, z pańskiego doświadczenia, może im w tym pomóc solidny system codziennego zarządzania?

Jim Lancaster: Jednym z wniosków, do których doszedłem w trakcie wielu lat stosowania zasad szczupłego myślenia w praktyce, jest to, że wprowadzenie usprawnień samo w sobie nie jest wcale aż takie trudne. W Lantech zazwyczaj osiągamy wszystkie cele, jakie przed sobą stawiamy, o ile tylko uda nam się skoncentrować uwagę wszystkich w organizacji na jednym, konkretnym, jasno określonym celu.

Problemy zaczynają się dopiero wtedy, gdy korzyści płynące z poszczególnych wprowadzonych przez nas usprawnień są znoszone – niwelowane, a więc kiedy mamy do czynienia z procesem cofania się wdrożonych zmian i powrotu do praktyk z przeszłości, do którego dochodzi w innym miejscu naszej organizacji. Najlepszym przykładem są tu chyba nasze projekty związane z redukcją kosztów materiałowych: dzięki nim byliśmy w stanie oszczędzić od 400 do 500 tysięcy dolarów rocznie! A jednak na koniec roku okazywało się, że łączne koszty materiałowe naszej organizacji były na takim samym poziomie co rok wcześniej! To było naprawdę frustrujące.

Ta swoista „deterioracja” była naszym cichym wrogiem, który nie pozwalał nam osiągnąć wymiernych korzyści finansowych płynących wprost z wprowadzanych usprawnień. Jak wielki jest to problem, zrozumiałem jednak dopiero wtedy, gdy zacząłem spędzać więcej czasu na hali produkcyjnej i na własne oczy przyjrzałem się procesowi cofania się zmian i powrotu do starych praktyk.

Wprowadzając standaryzację pracy, jeszcze przed przejściem do usprawniania kolejnego obszaru musimy wdrożyć proces, który sprawi, że standardy i ich zastosowanie będą widoczne – tak, abyśmy mogli z łatwością nimi zarządzać i utrzymać osiągnięte już rezultaty. Jeśli tego nie zrobimy, to nie uzyskamy długofalowego zwrotu, a nasze wysiłki nigdy nie przełożą się na przewagę konkurencyjną. A przecież to jest zasadniczym powodem, dla którego w ogóle podejmujemy wysiłek wprowadzania Lean.

RP: Czy są jakieś sygnały ostrzegawcze mówiące, że system codziennego zarządzania nie działa? 

JL: Wiele organizacji wprowadza jakiś rodzaj codziennego obchodu procesów przedsiębiorstwa na dość wczesnym etapie wdrażania Lean, ale w większości przypadków (jak sami się o tym przekonaliśmy) sprowadza się to jedynie do zmiany miejsca spotkań pracowników. Tak naprawdę nie zmienia to wewnętrznej dynamiki tych spotkań, gdyż nie ma żadnego przełożenia na pracę osób odpowiedzialnych za poszczególne obszary funkcjonalne ani na pracę osób na pozostałych szczeblach organizacji. Nie wywołuje tym samym oczekiwanej reakcji w postaci udzielenia natychmiastowego wsparcia. System zarządzania ujawniający problemy i zdolny do radzenia sobie ze zmiennością musi być w stanie reagować w sposób zdecydowany i co bardzo ważne – wystandaryzowany.

Proces codziennego zarządzania, o którym piszę w mojej książce The Work of Management, nie polega na prowadzeniu spotkań pracowników (w spotkaniach z pracownikami chodzi o przekazywanie informacji przełożonemu po to, by był on w stanie realizować swoje zadania),  lecz jest próbą walki ze zjawiskiem cofania się zmian dzięki szybko udzielanemu wsparciu. Najważniejszym sygnałem wyzwalającym konieczność udzielenia wsparcia jest wyjście parametru poza ustalony standardowy zakres. Codziennie śledzimy parametry związane z bezpieczeństwem, jakością, dostawami, kosztami oraz umiejętnościami naszych pracowników. Te parametry mówią nam, czy jesteśmy gotowi na wykonanie czekającej na nas pracy, czy też nie. Jeśli szybko zidentyfikujemy problem (a codzienne dokonywanie pomiarów z reguły nam to umożliwia), to rozwiązanie go nie powinno być trudne, o ile reakcją kierownictwa jest przekonanie się i zobaczenie wszystkiego na własne oczy. Jeśli tak się nie stanie, to wiadomo, że system codziennego zarządzania nie działa. Nie da się rozwiązywać problemów na odległość.

RP: W jaki sposób silny system codziennego zarządzania wspiera Kaizen z jednej strony, oraz proces planowania Hoshin z drugiej? 

JL: Wolałbym odnieść się do tych dwóch kwestii oddzielnie. Mówiąc o działaniach typu Kaizen, za każdym razem, gdy wprowadzamy usprawnienie, musimy „uważać na cofkę”, jak mawiamy w Lantech. Chodzi o to, aby w obszarze, w którym przed chwilą wprowadziliśmy usprawnienie, wprowadzić jakąś metodę pozwalającą nam zobaczyć oznaki cofania się do poprzedniego stanu, tak abyśmy mogli w porę zareagować za pomocą naszego systemu codziennego zarządzania.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij