Dlaczego tak wiele prób transformacji firm kończy się fiaskiem? Wywiad z Davidem Mannem

Roberto Priolo: Przez wiele lat pracowałeś w Steelcase Inc tworząc szczupły system zarządzania (ang. Lean Management System). Czego się tam nauczyłeś?

David Mann: Steelcase jest firmą z branży meblarskiej, która charakteryzuje się ogromną różnorodnością produktów oraz wielkością produkowanych serii. Nasze pierwsze leanowe eksperymenty przeprowadzaliśmy we wczesnych latach dziewięćdziesiątych pod okiem ekspertów z Toyoty. Zarówno my jak i oni byliśmy ciekawi, czy zasady, które tak dobrze przyjęły się w produkcji dużych wolumenów w warunkach małej różnorodności produktów (taką charakterystykę ma np. przemysł motoryzacyjny), dadzą się zastosować w innych środowiskach produkcyjnych.

W tamtym czasie udało nam się wdrożyć lean w całym strumieniu wartości, od początku do końca procesu (nasze działania nie były skoncentrowane na punktowym usprawnianiu wybranych obszarów). Po analizie i zaprojektowaniu odpowiednich rozwiązań, zespół utrzymania ruchu wdrożył zmiany na produkcji w ciągłu zaledwie trzydniowego weekendu. W czwartek wytwarzaliśmy jeszcze w systemie partiowym, a w poniedziałek produkcja funkcjonowała już w przepływie jednej sztuki i systemie ssącym. To była zmiana wręcz dramatyczna!

Niestety, nazajutrz po odejściu zespołu projektowego wszystkie wdrożone usprawnienia przestały funkcjonować. Dostrzegliśmy, że nadzór średniego szczebla nie radzi sobie w zarządzaniem w warunkach szczupłej produkcji i dlatego wszyscy liderzy wrócili do starych metod pracy, czyli zaczęli działać tak jak robili to od zawsze. Szybko zorientowaliśmy się, że nie nauczyliśmy naszych liderów zarządzać w odmienny sposób.

Wtedy pojąłem, że lean nie jest wyłącznie zestawem narzędzi, ale wymaga też diametralnie odmiennego podejścia do zarządzania organizacją. Po tych doświadczeniach w Steelcase zaczęliśmy się skupiać na szczupłym systemie zarządzania, który dopełnił wprowadzony wcześniej system szczupłej produkcji. Pozwoliło nam to na utrzymanie efektów zmian oraz doprowadziło do rozwoju kultury ciągłego doskonalenia. Metodą prób i błędów na przestrzeni kilku lat nauczyliśmy się jak utrzymywać sukcesy odniesione dzięki wdrożeniu lean. Było to dla mnie bezcenne doświadczenie.

Synergia pomiędzy dwoma systemami, albo połączenie narzędzi z kulturą, zainspirowały cię do napisania książki „Creating a Lean Culture”. Czy możesz nam powiedzieć jak te dwa systemy na siebie wzajemnie wpływają?

W istocie rzeczy są one ze sobą ściśle związane: system produkcyjny nie może być utrzymany bez odpowiedniego systemu zarządzania. Z drugiej strony, bez osiągnięć i wyników uzyskanych w systemie produkcyjnym, system zarządzania, sam w sobie, nic nie znaczy, stanowi jedynie dodatkową formę biurokracji.

Znaczenie ma również kolejność wdrażania obu systemów. Weźmy dla przykładu kaizen. Jego korzyści są natychmiast doświadczane przez pracowników na produkcji. Wartością szczupłego systemu zarządzania jest możliwość utrzymania tych zmian. W tym sensie ma on ogromne znaczenie dla ludzi zajmujących się na co dzień produkcją. Bez systemu zarządzania, szczupła produkcja jest kolejnym programem poprawy efektywności, którego efekty są widoczne na samym początku, a potem szybko się ulatniają. W Steelcase nauczyliśmy się łączyć zmiany wynikające z wdrożenia szczupłej produkcji ze szczupłym systemem zarządzania: ostatni etap kaizen jest zarazem pierwszym etapem budowy systemu zarzadzania opartego na sterowaniu wizualnym, który uwidacznia problemy, których rozwiązaniem należy się zająć. Ale żeby to zadziałało musi zostać wprowadzony system odpowiedzialności: wychwytujesz problemy za pomocą systemów sterowania wizualnego, które raportują ci pracownicy (o większości z nich nie miałeś pojęcia), a twoją powinnością jako lidera jest zajęcie się nimi. Tak właśnie rozumiem odpowiedzialność: analiza przyczyn i działania korygujące, którym musi towarzyszyć opracowanie standardów pracy lidera.

Praktyki i systemy zarządcze mają na celu utrzymanie korzyści osiągniętych dzięki wdrożeniu zasad i narzędzi lean. Mają też sprawić, aby kolejne ukryte problemy wypływały na powierzchnię. Jednak jeżeli nie będziesz potrafił wytłumaczyć swoim ludziom dlaczego te zmiany są dobre, nie zajdziesz za daleko. Jeżeli jedynym powodem zmiany ma być dostosowanie się do nowych norm, efekty naszej pracy nie dadzą się utrzymać.

W swojej książce starasz się pomóc liderom w organizacjach zmienić podejście do zarządzania – pokazujesz im najlepszą metodę wdrożenia zasad lean. Celem jest – tak jak wspomniałeś – stworzenie systemu zarządzania. Dlaczego twoim zdaniem tak wiele prób transformacji firm kończy się fiaskiem?

Wytłumaczyłbym to odwróconym Pareto: 20% wysiłku w udanej transformacji przedsiębiorstwa wynika z wdrożenia odpowiednich narzędzi, a 80% dotyczy zmiany sposobu myślenia liderów oraz zmiany stosowanych praktyk zarządczych.

Problem polega na tym, że zmiana sposobu myślenia jest niezmiernie trudna. Same praktyki są stosunkowo proste, ale pozbycie się starych przyzwyczajeń już takie proste nie jest. Dlatego tak wiele prób zmian w firmach kończy się niepowodzeniem. Dzięki tradycyjnym praktykom zarządzania wielu menadżerów odnosiło w przeszłości w swojej karierze spore sukcesy, a my im nagle mówimy, żeby zmienili swój styl zarządzania. Dopóki te nowe praktyki (mam na myśli zachowania i postawy zarządcze liderów) nie będą systematycznie wymuszane, pracownicy będą zawsze wracać do starych nawyków i sposobów działania.

Podczas zbliżającej się XVI Konferencji Lean Management we Wrocławiu będziesz mówił m.in. o trudnościach związanych z „przeszczepieniem” zasad lean na grunt usługowy i administracyjny. Obecnie mamy całe mnóstwo dowodów na to, że lean może zafunkcjonować w niemal każdym środowisku biznesowym. Czy mógłbyś się z nami podzielić swoimi spostrzeżeniami na temat tego na co zwracać szczególną uwagę w przy wdrażaniu lean w pracach specjalistycznych?

Lean w produkcji daje sporo satysfakcji, ale dla mnie osobiście wdrażanie lean w środowisku usługowym, gdzie wykonywane są prace specjalistyczne, jest dużo bardziej interesujące. Głównie ze względu na złożoność i kompleksowość organizacyjną.

Proszę pomyśleć przez chwilę o strukturze organizacyjnej fabryki. Mamy tam wiele funkcji (zakupy, logistyka, działy projektowy i technologiczny, itp.). Kierują nimi menadżerowie rozproszeni po całej firmie. Ale jeżeli zapytamy któregokolwiek pracownika o to, kto jest tutaj szefem, każdy bez wahania odpowie, że dyrektor fabryki. Jednoosobowa odpowiedzialność za wyniki jest bardzo czytelna w środowisku produkcyjnym.

W usługach strumień wartości nie jest działem czy funkcją, ale procesem biznesowym przebiegającym w poprzek wielu różnych funkcji. Nie pojawia się on na schematach organizacyjnych, nie ma właściciela, ani przypisanego budżetu. Same funkcje często ze sobą konkurują. A jeżeli poprosisz szefa danego działu aby zaczął robić coś nowego, coś co będzie wspierać proces biznesowy, który przebiega przez wiele funkcji w organizacji, jego reakcja będzie oporna i niechętna.

Z kolei jak tylko spojrzymy na te same działania oczami klienta, dostaniemy obraz pełnego strumienia wartości przebiegającego przez poszczególne działy i funkcje. Niestety, jedynymi pracownikami w strumieniu wartości, do których ma dostęp klient są przedstawiciele działu obsługi klienta. Wszyscy wiemy jak przebiega kontakt z nimi. Nie ma on żadnego przełożenia na działania pozostałych funkcji w organizacji.

Jeżeli zamierzasz sprawić, aby usługowy strumień wartości zaczął się zmieniać w sposób oczekiwany przez klienta przyjdzie ci się zmierzyć z procesem, który ma charakter organizacji złożonej z wielu funkcji i wprowadzić do niego zasady odpowiedzialności (pod żadnym pozorem nie próbuj zmieniać w nim zależności służbowych!).

Będę mówił na ten temat więcej podczas moich wystąpień i warsztatów, które poprowadzę w czerwcu w Polsce, ale zasadniczo chodzi o to, że większość zmian usprawniających odbywa się na styku funkcji. Stąd zasadniczo wynika nacisk na dobre uzgodnienie działań i odpowiedzialności między poszczególnymi działami w organizacji.

Jaka jest rola komunikacji w procesie zmian?

Musisz znaleźć sposoby na to, żeby dobrze „sprzedać lean” swoim ludziom. Dobra komunikacja ma znaczenie wręcz krytyczne. Jeżeli poprosisz ludzi o to, żeby zrobili coś w inny sposób niż dotychczas, ich natychmiastową reakcją będzie myślenie: co ja z tego będę miał? Przekonanie ich o wartości zmian powinno wynikać ze zrozumienia jakie są ich motywacje, oraz w jaki sposób wykonywanie działań w nowy, odmienny sposób wpłynie korzystnie na ich podejście do pracy. Innymi słowy trzeba sobie zadać pytanie, jak dana zmiana sprawi, że pracownicy będą bardziej zadowoleni z wykonanej pracy.

Co ciekawe, w ten sam sposób należy podejść do kadry zarządzającej wyższego szczebla. Nie chodzi o jej szkolenie jak wykonywać poszczególne zadania, ale o pokazanie menadżerom w jaki sposób mogą dokonać oceny poprawności funkcjonowania poszczególnych elementów szczupłego systemu zarządzania.

Naucz liderów organizacji jak upewnić się, że system zarządzania działa prawidłowo, a z tego będzie wynikać automatycznie czy system produkcyjny funkcjonuje jak należy. Jeżeli jestem w stanie podczas 30 minutowego gemba walk ocenić czy system zarządzania funkcjonuje prawidłowo,  czy nie, od razu wiem o wszystkich słabych punktach w łańcuchu odpowiedzialności i od razu dociera do mnie na ile moja strategia lean wdrażana jest z sukcesem.

David Mann

Autor będzie gościem specjalnym XVI Konferencji Lean Management, która odbędzie się w dniach 7-9 czerwca 2016 we Wrocławiu.

BANNER - pobierz katalog

Jeden z najbardziej cenionych na świecie ekspertów w zakresie szczupłej kultury zarządzania. Autor bestsellerowej, nagrodzonej prestiżową nagrodą Shingo Prize książki „Tworzenie Kultury Lean” (Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions), która uznawana jest powszechnie na świecie za jedną z fundamentalnych pozycji poświęconych szczupłemu zarządzaniu. Mann zawarł w niej swoje kilkudziesięcioletnie doświadczenia z wdrażania lean w organizacjach produkcyjnych i usługowych różnego typu. Charakterystyczną cechą trzeciej edycji książki są rozdziały poświęcone zastosowaniu Lean Management w procesach usługowych i biznesowych.

W swojej 15 letniej karierze w Steelcase, Inc. rozwinął wiele nowatorskich koncepcji zastosowania Lean Management transformując przeszło 40 produkcyjnych strumieni wartości. Był również szefem wewnętrznego zespołu ekspertów, który dokonał ponad 100 zakończonych sukcesem zmian w usługowych strumieniach wartości. To unikalne doświadczenie Manna plasuje go w światowej czołówce ekspertów od zarządzania zarówno procesami produkcyjnymi, jak i usługowymi – jako jeden z nielicznych specjalistów na świecie ukazuje aspekty wdrażania Lean w odniesieniu zarówno do specyfiki produkcyjnej, jak i usługowej.

Artykuł został oryginalnie opublikowany na portalu Plant Lean, który jest oficjalnym żurnalem internetowym Lean Global Network poświęconym zagadnieniom Lean Management. Link do artykułu znajduje się tutaj.

 

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij