Działania liderów mówią same za siebie, ale sposób, w jaki prowadzą rozmowy, jest równie znaczący

Wiele przedsiębiorstw sporo inwestuje w „leanowe” systemy i programy ciągłego doskonalenia. Celem większości z tych inicjatyw jest przekształcenie kultury przedsiębiorstwa w taki sposób, aby pracownicy angażowali się w rozwiązywanie problemów w obszarach swojej pracy, a więc tam gdzie ich działania mogą wywrzeć bezpośredni wpływ i mieć przełożenie. Często jednak takim inicjatywom brakuje kilku ważnych elementów. Jednym z nich jest zdefiniowanie na nowo roli menedżerów, których zadaniem jest wprowadzenie kultury ciągłego doskonalenia. Innym  ̶  wsparcie menedżerów w rozwoju ich menadżerskich nawyków i umiejętności niezbędnych do efektywnego działania w nowym środowisku.

Tradycyjne koncepcje dotyczące roli menedżerów opierają się na założeniach wynikających z ich pozycji, funkcji i doświadczenia. Oczekuje się od nich większej wiedzy o przebiegu kluczowych procesów przedsiębiorstwa od pracowników, a w rezultacie wymaga się od nich, aby jako osoby najlepiej do tego dysponowane, rozwiązywali problemy, decydowali o kierunkach poprawy, a na końcu osiągali wyniki. Na tej podstawie zakłada się również, że przełożeni powinni sugerować pracownikom, co i jak mają myśleć, kierować ich działaniami oraz coachować poprzez mówienie im, co mają poprawić.

Takie założenia i zachowania były dużo skuteczniejsze wówczas, gdy zadania do wykonania były prostsze, zmiany rzadsze, a informacji do przetwarzania i zarządzania było znacznie mniej. Nie sprawdzają się już jednak, gdy celem staje się angażowanie pracowników w dzielenie się wiedzą o problemach i korzystanie z niej przy planowaniu i wdrażaniu rozwiązań oraz usprawnień.

W przedsiębiorstwie stosującym Lean pracownicy muszą być przekonani, że bez negatywnych konsekwencji mogą wskazać problemy, zaproponować własne pomysły ich rozwiązania i zasugerować usprawnienia. Muszą być także świadomi własnej zdolności do myślenia wymaganej przy rozwiązywaniu problemów. Kłopot  w tym, że  postępowanie „tradycyjnych menedżerów” nie wspomaga żadnego z tych przekonań. Nie przyczynia się też do stworzenia środowiska, w którym pracownicy czuliby się zachęceni do podejmowania inicjatyw i brania za nie odpowiedzialności.

Większość programów Lean nie uświadamia liderom, że fakt, iż zawsze byli nagradzani za ich dotychczasowy sposób myślenia i działania, tak naprawdę nie służy nowym priorytetom biznesowym, które od teraz oparte są na zaangażowaniu pracowników w rozwiązywanie problemów. Niestety menedżerowie z rzadka otrzymują pomoc w zmianie stylu swojej pracy na bardziej wspierający, a tym samym bardziej skuteczny. Na przykład programy standaryzacji pracy menedżerów rutynowo podkreślają, że powinni oni udać się do miejsca wykonywanej pracy, ale nie mówią już, jak mają postępować i rozmawiać z pracownikami, kiedy się tam już znajdą.

Wiele z podstawowych założeń w tradycyjnym modelu zarządzania prowadzi do postaw i zachowań lidera stanowiących barierę dla efektywnego angażowania się pracowników. Stąd wynikają liczne i ogromne wyzwania w procesie zmiany stylu pracy z menedżera tradycyjnego na lidera ciągłego doskonalenia. Jeśli chcemy wprowadzić kulturę Lean, a więc  kulturę ciągłego doskonalenia, konieczne jest nadanie tym wyzwaniom otwartego charakteru i kierowanie firmą w sposób pozwalający im sprostać.

I nie chodzi o to, by mówić menedżerom, że wiele z ich obecnych sposobów prowadzenia rozmów z pracownikami ma niezamierzony negatywny wpływ na ich zaangażowanie. Przekonanie o naszej wiedzy i umiejętnościach  jest ogólnie mocno i głęboko zakorzenione w nas i w naszej kulturze. Możliwe są jednak niewielkie, ale skuteczne zmiany, które menedżerowie i liderzy mogą wdrażać podczas rozwiązywania problemów wspólnie ze swoimi pracownikami. A te zmiany mogą sprawić naprawdę ogromną różnicę. Wierzę, że, na początek, liderzy mogliby eksperymentować z pięcioma poniższymi sposobami postępowania, które wpłyną istotnie na zaangażowanie ich pracowników:

  • zadawanie pytań w sposób niewskazujący na to, że znają już na nie odpowiedź;
  • słuchanie osoby, a nie jedynie zdobywanie informacji o problemie;
  • potwierdzanie, że usłyszeli, i potwierdzenie, co usłyszeli (nie ma chyba nic bardziej wymownego na okazanie szacunku pracownikowi);
  • zadawanie pytań w odniesieniu do tego, nad czym się zastanawiają, a nie o czym są przekonani;
  • pytanie o rodzaj pomocy, której potrzebuje lub życzyłby sobie pracownik.

Kiedy menedżerowie i wyżsi rangą liderzy dostrzegą różnicę w otwartości i energii pracowników, „wciągną się” do pracy nad przekształcaniem tego typu zachowań w zwyczaje, które z czasem staną się normą podczas rozmowy z zespołem pracowników o problemach związanych z pracą. Każde z wymienionych zachowań może przyczynić się do stworzenia takiego środowiska, w którym pracownicy będą czuli się bezpiecznie i pewnie w dzieleniu się swoją wiedzą na temat tego, co wiedzą o zagadnieniu czy problemie, stając się z czasem ludźmi samodzielnie rozwiązującymi problemy. Zaproś swoich liderów do eksperymentowania z nowym podejściem razem z tobą.

Jest to pierwsza część z planowanej serii artykułów na temat tego, dlaczego sposób rozmowy przełożonych, menadżerów i liderów z pracownikami ma zasadnicze znaczenie w tworzeniu kultury zaangażowania i ciągłego doskonalenia. W następnym artykule zostaną przedstawione wyniki badań neurologicznych ujawniające mechanizmy, które wspomagają (lub nie) zaangażowanie pracowników w trakcie rozmów z liderami na temat problemów.

 

Autor: David Verble

Artykuł został oryginalnie opublikowany na stronie Lean Enterprise Institute. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij