Drogi Mistrzu Gemba!

Jestem Dyrektorem ds. Ciągłego Doskonalenia w dużym szpitalu. Dwa lata temu zainwestowaliśmy w centralną maszynę do wykonywania wszelkiego rodzaju badań krwi. Niestety okazało się z czasem, że mamy z nią mnóstwo problemów technicznych i nie jesteśmy w stanie zmusić producenta do poprawy tego stanu rzeczy. Oddziały szpitala narzekają też na brak reakcji na ich prośby i sam już nie wiem co począć. Co byś sugerował?

Uff, wygląda na to, że stanąłeś w miejscu i prawdę mówiąc nie wiem, czy mogę ci jakoś pomóc. Masz do czynienia z problemem typowym dla przemysłu: skoncentrowanie środków pracy ma sens w wymiarze księgowym (koszt na sztukę), lecz niekoniecznie w ujęciu całkowitej efektywności (dostarczanie produktu/usługi po najniższym koszcie rzeczywistym). Centralziacja kompleksowych urządzeń powoduje ogólnie rzecz biorąc trzy problemy, dla których nie spotkałem jak do tej pory dobrego rozwiązania:

1. Serwis: centralizacja wybranego działania powoduje powstanie tzw. „monumentu.” Wszystkie przepływy w organizacji muszą teraz przechodzić przez jedną „bramkę poboru opłat”. To tak jakby stworzyć jedno centralne przejście graniczne, w którym zbiegają się wszystkie drogi. Nic dziwnego, że utworzyłby się długie kolejki. Co więcej, „monument” nie jest zazwyczaj urządzeniem elastycznym, co wymusza grupowanie pracy w partie i co w efekcie oznacza, że dana próbka krwi z określonego oddziału szpitalnego musi odczekać swoje w kolejce.
2. Koszt: mimo, że koszt jednostkowy będzie zapewne niższy, koszt obsługi urządzenia będzie typowo wyższy niż zakładano. Kompleksowe urządzenia psują się w sposób kompleksowy,  a ich naprawa wymaga specjalistycznych serwisantów, którzy też sporo kosztują. Aby dobrze ocenić koszt całkowity scentralizowanej inwestycji, należy uwzględnić niespodziewane naprawy niezbędne do utrzymania urządzenia w ruchu. Jeżeli do naprawy sprzętu będą musieli przylatywać inżynierowie np. z Frankfurtu, to może cię to w efekcie sporo kosztować.
3. Jakość: średnio rzecz biorąc jakość osiągana z jednego urządzenia centralnego jest lepsza niż jakość wielu rozproszonych urządzeń. Co więcej, jest ona dość stabilna (w przypadku urządzeń lokalnych można uzyskać poprawę poprzez lepsze szkolenia i lepsze metody pracy).  Z maszynami jest jednak tak, że parametry odpowiadające za jakość potrafią być dość zagadkowe. Wiedza na temat tego, jak przekroczyć 90% jakości pracy urządzenia wymaga zazwyczaj przeprowadzenia poważnych analiz, które są poza zasięgiem naszej wiedzy: mimo iż wiemy jak poprawić analizy próbek krwi (to jest to, co na co dzień robimy), nie wiemy jak poprawić automatykę urządzenia badającego te próbki (czyli tego, co robi maszyna).

Wyważenie decyzji

Nie jestem bynajmniej przeciwko centralizacji środków pracy, gdyż w wielu przypadkach jest to bardzo dobre rozwiązanie. Przestrzegam jedynie przed nazbyt entuzjastycznym inwestowaniem w tego typu pomysły (wysoko postawione osoby z zarządów firm kochają wręcz podpisywać duże czeki na duże „zabawki”). W praktyce, duże scentralizowane inwestycje realizują swoje zadania w warunkach ogromnej nadwyżki mocy przerobowych, aby nadrobić straty o których była mowa wcześniej, co z kolei oznacza, że na samym początku z całą pewnością wydaliśmy więcej pieniędzy niż było tak naprawdę potrzeba.

Może to brzmi mocno teoretycznie i jest odległe od twojego rzeczywistego problemu, ale za chwile stanie się to jasne. Mimo wszystko jest to coś, co będziesz musiał w pełni opanować, gdyż teraz będzie mowa o takich środkach zaradczych, które będą niezmiernie trudne do zaakceptowania dla zarządów firm ze względu na fakt, że do inwestycji, która i tak wymagała rozbicia banku, dojdą dodatkowe koszty. Zanim się rzucisz do rozwiązywania problemu powinieneś nakreślić odpowiednie ramy do dyskusji, aby mieć szansę wygrania nadchodzącej politycznej batalii (żaden menadżer nie przyjmie łatwo krytyki, że podjął złą decyzję i wyszedł na głupka).

Decyzje podejmowane w świecie przemysłowym oparte są typowo na myśleniu w kategoriach kosztów. Powód jest bardzo prosty i w rzeczywistości bardzo uproszczony: kontroluj i redukuj koszty jednostkowe i w ten sposób podnoś swoją zyskowność. „Liczby są liczbami” – mówią szefowie – więc podpisuj kontrakt z dostawcą oferującym najniższe koszty i uzyskana różnicę wykazuj jako zysk. Problem w tym, że musimy też dostarczyć klientom na odpowiednim poziomie to, czego sobie życzą.

Jeżeli dostawca oferujący swoje produkty po najniższych kosztach ma problemy z utrzymaniem jakości, to ujawni się to w kosztach naszych produktów i procesów jako dodatkowy koszt. Musimy zorganizować kontrolę jakości na wejściu (koszt!), jesteśmy zmuszeniu przerobić wadliwe części ponieważ wmontowaliśmy w nie wadliwe komponenty (znowu koszt!), jesteśmy zmuszeni kontrolować nasze wyroby bardziej starannie na wypadek gdyby znalazł się w nich wadliwy komponent (dodatkowy koszt!), zajmując się tym nie produkujemy zgodnie z planem (czyli znowu koszty!), a jeśli nie będziemy tego wszystkiego robić, to klienci od nas zwyczajnie odejdą i stracimy sprzedaż.

Pomimo tego, że w ocenie inwestycji księgowi posługują się kalkulacjami opartymi na modelu ROI (ang. Return on Investment), z rzadka wiedzą jak skorygować R (zwrot) o rzeczywiste koszty ponoszone w produkcji wyrobów z komponentów o takiej sobie jakości. Stąd wielu menadżerów wierzy w magię przeświadczenia, że jeśli systematycznie dążymy do coraz tańszego, to w końcu nam się poprawi. To o czym mówiliśmy dotyczyło jedynie jakości. Jeżeli dostawca ma problemy z terminowością dostaw, pomnóż koszty przez dwa.

Lean uczy nas, że zarządzanie kosztami (w przeciwieństwie do cięcia kosztów) wymaga lepszego zrozumienia efektywności. Efektywność wyrażana jest tradycyjnie poprzez jakość, koszty oraz czas realizacji (do tej listy ja dodaję jeszcze bezpieczeństwo i morale), ale dla potrzeb rozważań czysto księgowych pozostańmy na razie przy jakości, kosztach oraz czasie. Efektywność nie jest w równym stopniu atrakcyjna dla księgowych co koszt, gdyż wymusza element decyzji ludzkiej. Ogólna ocena efektywności nie może zostać przeprowadzona jedynie w oparciu o wyliczenia, lecz wymaga oszacowania wzajemnego wpływu efektywności jakościowej, efektywności kosztowej i efektywności w zakresie czasu realizacji.

Ramy debaty

Standardową praktyką Toyoty w przypadku fabryk montażowych jest praca na dwie zmiany, co jest różne od podejścia stosowanego przez większość pozostałych producentów. Przerwa pomiędzy dwiema zmianami pozwala pracownikom na:

1. Utrzymanie urządzeń w doskonałej kondycji.
2. Jeżeli to konieczne, pracę w nadgodzinach, aby zrealizować plan produkcyjny, który jest święty i nienaruszalny.

Kiedy francuski zakład Toyoty zaczął pracować na trzy zmiany, miłośnicy Lean Management zaczęli podnosić larum, że firma odchodzi od własnych zasad. Twierdzenie takie jest raczej pozbawione sensu. Przyjrzymy sie temu. Praca na trzy zmiany pozwala radykalnie obniżyć koszt jednostkowy produkowanego pojazdu, o ile możemy produkować tak samo dobrze jak w systemie dwuzmianowym. Toyota byłaby niepoważna, gdyby tego nie wypróbowała. Jak się można było spodziewać, francuski zakład pracując naprawdę ciężko, stał się szybko najbardziej produktywną fabryką w grupie, ale nigdy nie osiągnął toyotowskiego standardu. Nie były oczywiście złymi zakładem, ale pozom zapasów był wyższy, częstotliwość awarii też wyższa itp. (francuscy inżynierowie argumentowali oczywiste, że fabryka nie została zaprojektowana do pracy na trzy zmiany).

Po dziesięciu latach eksperymentowania z francuskim zakładem (który powrócił obecnie do systemu dwuzmianowego ze względu na redukcję wielkości produkcji), Toyota nie zdecydowała się przejść na system trzyzmianowy w swoich pozostałych fabrykach, natomiast francuski zakład był nieustannie odwiedzany przez wysokich rangą japońskich menadżerów, którzy pytali swoich francuskich odpowiedników: „Pokażcie nam jak działa system trójzmianowy. Przekonajcie nas”.

Pierwszy morał z tej historii jest następujący: próba określenia efektywności w funkcji jakości, kosztów oraz czasu realizacji jest jedynie szacunkiem i jako szacunek pozostaje punktem wyjścia do dalszej dyskusji.

Kolejny wniosek to taki, że kierownictwo wyższego szczebla powinno prowadzić między sobą nieustanną dyskusję, gdyż w taki właśnie sposób menadżerowie określają wspólną wizję tego, jak zarządzać zyskownie firmą w długim okresie.

Właśnie taką debatę musisz zainicjować wśród swojego zarządu jeżeli chcesz rozwiązać swój problem. Zanim jednak będziesz usiłował zmienić innych, powinieneś zmienić siebie, opanowując prostą technikę szacowania efektów decyzji w odniesieniu do efektywności. Oznacza to mniej więcej tyle, co naszkicowanie poniższego schematu na odwrocie kartki:

Celem tego ćwiczenia nie jest podjęcie najlepszej na świecie decyzji – wyniki każdej decyzji są niestety zawsze niepewne. Jego celem jest raczej wypracowanie gruntu pod rozsądną dyskusję  kadry zarządzającej, bez zafiksowania się tylko i wyłącznie na kwestii kosztów.

Wracając do przedstawionego przez ciebie problemu: będziesz musiał zmienić swój punkt widzenia. Zamiast przyglądać się maszynie musisz zacząć przyglądać się oddziałom szpitalnym.: jaki jest uzgodniony czas wykonania badań krwi dla poszczególnych oddziałów? Co musisz zrobić, żeby niezależnie od wszystkiego, dotrzymywać słowa?

Szybko się przekonasz, że nie wszystkie zamawiane badania krwi są takie same. Pilne badanie krwi pacjenta leżącego już na sali operacyjnej zlecone przez chirurga, który potrzebuje potwierdzenia wyniku zanim rozpocznie zabieg, nie jest tym samym zleceniem co badanie krwi od pacjenta przechodzącego rehabilitację po dawno odbytym zabiegu. Pierwszym krokiem jest zatem zrozumienie sposobu wykorzystania zlecanych badań krwi, jak również wymagań klienta (zamiast prób traktowania w identyczny sposób wszystkich badań i równorzędnego podejścia do ich analizy mimo istniejących ograniczeń urządzenia).

Po drugie – co nie będzie łatwe w przypadku urządzeń drogich w zakupie i których bieżące utrzymanie sporo kosztuje – trzeba będzie najprawdopodobniej ustanowić równoległy proces, aby być w stanie rzeczywiście realizować potrzeby oddziałów szpitalnych. Zazwyczaj oznaczać to będzie potrzebę wykonania „ręcznych” analiz nagłych zleceń. Może się to wydawać kosztowne, ale będzie konieczne nie tylko po to, aby rozwiązać problem, lecz również po to, żeby go dobrze zrozumieć.

Przyglądając się efektywności zaczniesz odróżniać poszczególne przypadki oraz uczyć się jak efektywniej wykorzystywać maszynę oraz pracę operatora. Eliminując z pracy maszyny przypadki nadmiernego obciążenia pracą, będziesz w stanie wyodrębnić zespół najistotniejszych czynników zakłócających, na których będziesz się mógł skoncentrować i je stopniowo rozwiązać.

Odpowiadając wprost na twoje pytanie: najpierw wyspecyfikuj ustalenia dotyczące oczekiwanych przez klientów rezultatów, aby lepiej zrozumieć ich prawdziwe wymagania. Zwykle przekonujemy się, że „średnia miara efektywności” nie oznacza zadowolenia klienta, gdyż w zależności od konkretnego przypadku, mają oni różne oczekiwania. Po drugie, zapomnij na moment o kosztach i dodaj lokalnie tyle zasobów, ile jest potrzebne, aby wywiązać się z przyjętych zobowiązań względem swoich klientów. Po trzecie, optymalizuj urządzenie pod kątem redukcji zbędnych kosztów dodatkowych koncentrując się na rzeczywistych problemach, które będziesz w stanie podzielić na fragmenty, którymi da się sprawnie zarządzać.

Mam świadomość, że moja odpowiedź niekoniecznie pomoże ci tu i teraz, ponieważ zazwyczaj jeżeli za inwestycję już zapłacono, większość decydentów jest raczej zajęta jej uzasadnianiem, a nie rozwiązywaniem istniejących problemów. Ale ponieważ gdzieś zapodziałem swoją magiczną różdżkę, nie wiem jak jeszcze mógłbym ci pomóc. Życzę powodzenia!