Efektywność a koszty

Drogi Mistrzu Gemba!

Jestem Dyrektorem ds. Ciągłego Doskonalenia w dużym szpitalu. Dwa lata temu zainwestowaliśmy w centralną maszynę do wykonywania wszelkiego rodzaju badań krwi. Niestety okazało się z czasem, że mamy z nią mnóstwo problemów technicznych i nie jesteśmy w stanie zmusić producenta do poprawy tego stanu rzeczy. Oddziały szpitala narzekają też na brak reakcji na ich prośby i sam już nie wiem co począć. Co byś sugerował?

Uff, wygląda na to, że stanąłeś w miejscu i prawdę mówiąc nie wiem, czy mogę ci jakoś pomóc. Masz do czynienia z problemem typowym dla przemysłu: skoncentrowanie środków pracy ma sens w wymiarze księgowym (koszt na sztukę), lecz niekoniecznie w ujęciu całkowitej efektywności (dostarczanie produktu/usługi po najniższym koszcie rzeczywistym). Centralziacja kompleksowych urządzeń powoduje ogólnie rzecz biorąc trzy problemy, dla których nie spotkałem jak do tej pory dobrego rozwiązania:

  1. Serwis: centralizacja wybranego działania powoduje powstanie tzw. „monumentu.” Wszystkie przepływy w organizacji muszą teraz przechodzić przez jedną „bramkę poboru opłat”. To tak jakby stworzyć jedno centralne przejście graniczne, w którym zbiegają się wszystkie drogi. Nic dziwnego, że utworzyłby się długie kolejki. Co więcej, „monument” nie jest zazwyczaj urządzeniem elastycznym, co wymusza grupowanie pracy w partie i co w efekcie oznacza, że dana próbka krwi z określonego oddziału szpitalnego musi odczekać swoje w kolejce.
  2. Koszt: mimo, że koszt jednostkowy będzie zapewne niższy, koszt obsługi urządzenia będzie typowo wyższy niż zakładano. Kompleksowe urządzenia psują się w sposób kompleksowy,  a ich naprawa wymaga specjalistycznych serwisantów, którzy też sporo kosztują. Aby dobrze ocenić koszt całkowity scentralizowanej inwestycji, należy uwzględnić niespodziewane naprawy niezbędne do utrzymania urządzenia w ruchu. Jeżeli do naprawy sprzętu będą musieli przylatywać inżynierowie np. z Frankfurtu, to może cię to w efekcie sporo kosztować.
  3. Jakość: średnio rzecz biorąc jakość osiągana z jednego urządzenia centralnego jest lepsza niż jakość wielu rozproszonych urządzeń. Co więcej, jest ona dość stabilna (w przypadku urządzeń lokalnych można uzyskać poprawę poprzez lepsze szkolenia i lepsze metody pracy).  Z maszynami jest jednak tak, że parametry odpowiadające za jakość potrafią być dość zagadkowe. Wiedza na temat tego, jak przekroczyć 90% jakości pracy urządzenia wymaga zazwyczaj przeprowadzenia poważnych analiz, które są poza zasięgiem naszej wiedzy: mimo iż wiemy jak poprawić analizy próbek krwi (to jest to, co na co dzień robimy), nie wiemy jak poprawić automatykę urządzenia badającego te próbki (czyli tego, co robi maszyna).

Wyważenie decyzji

Nie jestem bynajmniej przeciwko centralizacji środków pracy, gdyż w wielu przypadkach jest to bardzo dobre rozwiązanie. Przestrzegam jedynie przed nazbyt entuzjastycznym inwestowaniem w tego typu pomysły (wysoko postawione osoby z zarządów firm kochają wręcz podpisywać duże czeki na duże „zabawki”). W praktyce, duże scentralizowane inwestycje realizują swoje zadania w warunkach ogromnej nadwyżki mocy przerobowych, aby nadrobić straty o których była mowa wcześniej, co z kolei oznacza, że na samym początku z całą pewnością wydaliśmy więcej pieniędzy niż było tak naprawdę potrzeba.

Może to brzmi mocno teoretycznie i jest odległe od twojego rzeczywistego problemu, ale za chwile stanie się to jasne. Mimo wszystko jest to coś, co będziesz musiał w pełni opanować, gdyż teraz będzie mowa o takich środkach zaradczych, które będą niezmiernie trudne do zaakceptowania dla zarządów firm ze względu na fakt, że do inwestycji, która i tak wymagała rozbicia banku, dojdą dodatkowe koszty. Zanim się rzucisz do rozwiązywania problemu powinieneś nakreślić odpowiednie ramy do dyskusji, aby mieć szansę wygrania nadchodzącej politycznej batalii (żaden menadżer nie przyjmie łatwo krytyki, że podjął złą decyzję i wyszedł na głupka).

Decyzje podejmowane w świecie przemysłowym oparte są typowo na myśleniu w kategoriach kosztów. Powód jest bardzo prosty i w rzeczywistości bardzo uproszczony: kontroluj i redukuj koszty jednostkowe i w ten sposób podnoś swoją zyskowność. „Liczby są liczbami” – mówią szefowie – więc podpisuj kontrakt z dostawcą oferującym najniższe koszty i uzyskana różnicę wykazuj jako zysk. Problem w tym, że musimy też dostarczyć klientom na odpowiednim poziomie to, czego sobie życzą.

Jeżeli dostawca oferujący swoje produkty po najniższych kosztach ma problemy z utrzymaniem jakości, to ujawni się to w kosztach naszych produktów i procesów jako dodatkowy koszt. Musimy zorganizować kontrolę jakości na wejściu (koszt!), jesteśmy zmuszeniu przerobić wadliwe części ponieważ wmontowaliśmy w nie wadliwe komponenty (znowu koszt!), jesteśmy zmuszeni kontrolować nasze wyroby bardziej starannie na wypadek gdyby znalazł się w nich wadliwy komponent (dodatkowy koszt!), zajmując się tym nie produkujemy zgodnie z planem (czyli znowu koszty!), a jeśli nie będziemy tego wszystkiego robić, to klienci od nas zwyczajnie odejdą i stracimy sprzedaż.

polecamy również

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij