Elastyczny model transformacji procesów oparty na Lean Management oraz TWI

EUROBANK – PROFIL FIRMY

Eurobank S.A. jest instytucją finansową (bankiem komercyjnym), zajmującą się obsługą klientów detalicznych. Wśród swojej oferty Eurobank posiada: konta osobiste, karty kredytowe, kredyty konsumpcyjne i hipoteczne, ubezpieczenia oraz różnego rodzaju fundusze inwestycyjne. Eurobank więc w świetle powyższego jest firmą usługową, której większość procesów jest oparta na pracy biurowej.

Profil obsługi Klienta wpływa na budowę struktury banku oraz na ukształtowanie procesów wewnątrz organizacji.

Bank musi zapewnić nie tylko sprzedaż produktów kredytowych i finansowych, ale również obsługę posprzedażową. Każdy z typów obsługi jest kreowany przez regulacje prawne instytucji zewnętrznych (tj. UOKiK, KNF, etc.), regulacje prawne obowiązujące na terenie państwa polskiego, umowy zawierane w ramach świadczenia usług Klientowi detalicznemu, ale przede wszystkim jest uzależniony od Klienta i jego „głosu”. Pracując więc nad procesami, jako bank nie możemy stracić z oczu jednostkowego Klienta, który nam zaufał. Jednocześnie biorąc zaś pod uwagę globalne spojrzenie na procesy wewnątrz Banku nie możemy zapomnieć o wszystkich departamentach, których zadaniem nie jest obsługa Klienta zewnętrznego, ale np. przygotowanie produktów do sprzedaży, wydawanie opinii prawnych, archiwizacja dokumentacji.

EUROBANK – HISTORIA

Bank powstał w 2003 roku poprzez przejęcie przez spółkę Look Finansowanie Inwestycji pakietu kontrolnego Banku Społem S.A., a następnie przejęcia Banku Wschodniego S.A. w Białymstoku. Zmieniono wtedy nazwę na Eurobank i pod tą marką funkcjonuje do dzisiaj.

Po śmierci właściciela i założyciela – Mariusza Łukasiewicza w 2004 roku Eurobank został przejęty przez Grupę Société Générale.

EUROBANK – ZALEŻNOŚCI

Société Générale jest jedną z największych europejskich grup świadczących usługi finansowe. Istnieje od ponad 150 lat. Zespoły Société Générale oferują doradztwo oraz usługi finansowe klientom indywidualnym, korporacyjnym i instytucjonalnym.

Łączenie się kolejnych spółek tworzy wyzwania w obszarze zbudowania jednorodnych metod zarządzania. W takich okolicznościach trudno jest wypracować jednolitą kulturę organizacyjną. Każda ze spółek wchodzących w skład finalnej firmy wnosi swoje doświadczenia, systemy oraz metody pracy. Często w wyniku presji czasu wynikającej z fuzji dochodzi do powstania rozwiązań tymczasowych, które potem funkcjonują w niezmienionym stanie przez lata. Innym aspektem jest fakt połączenie się z większą, zagraniczną spółką, która często staje się decydentem i podmiotem określającym wspólną rzeczywistość organizacji.

Z tymi wszystkimi zjawiskami zmagał i nadal zmaga się również Eurobank, szczególnie w rozumieniu zarządzania procesami. Eurobank jako część dużej grupy bierze udział w czynnym kreowaniu kultury procesowej w całej Société Générale. Utworzony został system symbiotyczny, w którym dochodzi do wymiany doświadczeń i metodologii. Obydwie organizacje pracują nad wspólną wizją postrzegania procesów.

EUROBANK – WIZJA

Ideą założyciela, było stworzenie banku „po drodze”, dostępnego w miejscach, w których klienci często przebywają i będącego do ich dyspozycji w dogodnym dla nich czasie. Przyjazność i dostępność są zapisane w DNA Banku. Jest dla nas ważne, aby Klient na każdym etapie kontaktu wiedział, czego może oczekiwać i miał pełen dostęp do wiedzy. To On wybiera sposób, w jaki chce korzystać z naszych usług. Dlatego dziś swoją działalność opieramy na zrozumieniu potrzeb i bliskich relacjach z klientami – zgodnie z hasłem Eurobank na co dzień.

Takie podejście do Klienta i jego oczekiwań implikuje politykę procesową w organizacji, która jest zbieżna z podstawowymi założeniami Lean → najważniejsza jest ocena procesu pod kątem jego wartości dla Klienta.

EUROBANK – STRUKTURA ORGANIZACJI

Eurobank jest korporacją o budowie silosowej. Struktura departamentowa jest związana z podziałem obszarowym. Oznacza to, że mamy do czynienia z rozbudowaną kulturą współpracy międzyludzkiej, a jednocześnie spojrzeniem na procesy, które jest uzależnione od wycinkowego traktowania zadań przez pracowników i pojedyncze komórki.

Eurobank jak każda firma usługowa zmaga się z powyższym problemem, stale budując świadomość procesową w organizacji. Jest to proces powolnej ewolucji, która finalnie ma spowodować transformację w system zarządzania procesami.

EWOLUCJA KONCEPCJI LEAN – POCZĄTKI

Jak w większości przedsiębiorstw usługowych, również w Eurobanku pojawiły się koncepcje zarządzania procesami i optymalizacji tychże. Niemniej jednak, mimo zgromadzenia specjalistów z tego zakresu, pierwsze próby okazały się używaniem wyrywkowo metod i narzędzi takich jak: 5S, eliminacja marnotrawstw, analiza procesu przy użyciu map SIPOC  i BPMN, uruchamianie projektów SIX SIGMA. Dopiero szkolenie z firmą LEI Polska, dotyczące studium produktywności, pozwoliło Eurobankowi na zbudowanie własnej metodologii – ERPI (Eurobank Relentless Productivity Improvement Methodology).

W międzyczasie z zespołu procesowego wyewoluował zespół architektury korporacyjnej, wydzielając dla siebie część kompetencji procesowych. Zespół Doskonalenia Procesów zaś oparł swoją działalność na ERPI (Rys. 1).

Rys. 1 Wizualizacja zmiany w podejściu procesowym w Eurobank

EWOLUCJA KONCEPCJI LEAN – ROZWÓJ I STAN OBECNY

ERPI bazuje na metodzie studium produktywności. W wyniku testów została ona zmodyfikowana pod kątem potrzeb Eurobanku. W czym metody te pomagają? W wyniku obserwacji i pomiarów istnieje możliwość racjonalnej oceny sytuacji, i doboru narzędzi optymalizacyjnych, właściwych dla obszaru, którego zmiany mają dotyczyć. Wśród najczęściej używanych narzędzi/metod można wskazać: 5S, eliminacja marnotrawstw, wizualne zarządzanie (whiteboardy), budowanie map SIPOC i BPMN  (choć te powstają głównie przed przystąpieniem do jakichkolwiek prac, a potem są edytowane), matryca kompetencji, czy w końcu szerokie użycie TWI. Nadal są prowadzone projekty SIX SIGMA (w koncepcji Lean) w ramach, których do docelowej optymalizacji używane są bardzo podobne narzędzia.

W pracy Zespołu Doskonalenia Procesów z Eurobanku największe znaczenie obecnie mają: ERPI, whiteboardy oraz TWI. Choć dwie ostatnie metody często są wynikiem rekomendacyjnym ERPI, to dziś zdajemy sobie sprawę bez dodatkowych obserwacji, że większość z naszych zespołów na pewno ich potrzebuje. Są to metody angażujące w pozytywny sposób pracowników operacyjnych, którzy zaczynają mieć wpływ na wykonywaną przez siebie pracę i tym chętniej wezmą udział w studium produktywności.

WDROŻENIA TWI – PRZYGOTUJ SIEBIE I ORGANIZACJĘ

By zapewnić efektywne wdrożenie metody należy przygotować organizację w sposób merytoryczny. Niewystarczającą jest, bowiem teoria, zawarta w artykułach internetowych i publikacjach książkowych. Szkolenie ze specjalistami, będącymi praktykami może znacznie przyspieszyć okres wdrażania pierwszych projektów TWI. Dzięki temu można uniknąć powielania błędnych rozwiązań. Tym bardziej jest to istotne skoro większość literatury obecnej na rynku dotyczy wdrażania metody w obszarze produkcyjnym więc nie obejmuje to specyfiki usług. Szkoleniowe przypadki zaś najlepiej przygotować na żywych procesach w organizacji. Dzięki temu możemy wypracować najlepsze dla organizacji praktyki, dostosowane do specyfiki jej procesów.

Mimo, iż działania TWI są dedykowane do zmian oddolnych, istotnym jest przygotowanie menadżerów i przekonanie ich do tej metody. Muszą poznać wartość stosowanych narzędzi, tak, aby byli wsparciem dla swoich pracowników, a pośrednio wsparciem w późniejszym wdrażaniu TWI w organizacji.

WDROŻENIA TWI – TEORIA I PRAKTYKA

Najczęściej praktykowanymi narzędziami TWI w usługach są: Instruowanie Pracowników (IP), Doskonalenie Metod Pracy (MP) i powstający na ich styku dokument → Karta Pracy Standaryzowanej (KPS).

Teoria zakłada powstanie KPS po przeprowadzeniu pełnego warsztatu MP. Doświadczenie jednak pokazuje, że j KPS to narzędzie, które można zastosować niezależnie od metod TWI, szczególnie, jeśli w organizacji palącym problemem jest brak aktualnych standardów (a obecnie w usługach jest to powszechny problem). Faktem jest, że w trakcie prowadzenia warsztatów tworzących standardy wiele marnotrawstw jest identyfikowanych i eliminowanych, podobnie jak się dzieje w trakcie warsztatów MP.

Oczywiście wprowadzenie wszystkich elementów jest również możliwe (a nawet wskazane) – jest to jednak zależne od możliwości zespołu, w którym odbywają się prace. Należy ocenić potrzeby, problemy oraz czas, jaki mamy na wprowadzenie pierwszych etapów zmian.

WDROŻENIA TWI – ZALETY

Na pewno zastosowanie każdego z tych modułów przynosi korzyści. IP stabilizuje i uniwersalizuje proces szkoleń. Daje też możliwość na ustanowienie w zespole, czy organizacji popularnego programu buddy. Moduł ten też skraca czas szkolenia – co jest przydatne szczególnie w zespołach o wysokiej specyfice zadań, gdzie szkolenie stanowiskowe potrafi trwać cały okres próbny nowego pracownika.

KPS jest narzędziem, które pozwala na stabilizację procesu, określając najlepszą ścieżkę wykonania zadania. Pomaga również zabezpieczyć procesy dokumentacją, która przekazuje informacje o najlepszych sposobach pracy. Co ważne – jest to istotny element

w zakresie zarządzania wiedzą w organizacji. Palącym problemem wielu firm usługowych jest duża rotacja pracowników, których odejście wiąże się z utratą zasobów nie tylko fizycznych, ale przede wszystkim merytorycznych. Przez to procesy co pewien czas przechodzą „wstrząsy”, kiedy po zmianie pracownika muszą w zasadzie być utworzone na nowo.  Dokumentacja utworzona przez pracowników operacyjnych jest największym źródłem informacji, ponieważ przekazuje informacje na temat nie tylko tego co należy wykonać, ale przede wszystkich JAK.

Doskonalenie Metod Pracy bardzo dobrze współgra z ERPI. O ile druga z wymienionych metod oprócz wyników liczbowych daje rekomendacje optymalizacyjne proponowane przez Zespół Doskonalenia Procesów (powstałe w wyniku obserwacji i analizy wyników pomiarów), o tyle MP jest metodą, w wyniku której otrzymuje się propozycje zmian bezpośrednio od pracowników operacyjnych. Niweluje to opór, jaki można napotkać w trakcie realizacji planów optymalizacyjnych.

Do tego jest to metoda bardzo intuicyjna, do której przeprowadzenia wystarczy niedługie szkolenie ze specjalistą i zastosowanie określonej dokumentacji, która porządkuje kolejność wykonywania zadań w ramach prac optymalizacyjnych.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – POCZĄTKI W PRACY DZIEŃ DO DNIA

Eurobank nie różni się znacząco od innych firm na rynku. Problemy, przed jakimi stajemy w zakresie zarządzania zespołami są zbieżne z tymi, przed którymi stają menadżerowie w całej Polsce. Konieczność szkolenia rotującej kadry, praca pod presją czasu i wyniku, zacierającą się odpowiedzialność za realizację poszczególnych zadań, niski poziom wiedzy wewnątrz zespołu o zadaniach poszczególnych członków, silosowa struktura czy dbanie o motywację pracowników składają się na wyzwania, z którymi jako menadżerowie musimy się mierzyć.  Jeśli dopełnimy to o regularne zmiany legislacyjne powodujące pączkowanie procesów w olbrzymie, trudne do nadzorowania hybrydy, dostaniemy obraz naszej codziennej rzeczywistości.

W takim otoczeniu menadżerowie liniowi niejednokrotnie podejmowali próby usprawnień. W końcu innowacja jest wartością silnie wpisaną w naszą kulturę organizacyjną. Niestety w związku z ustawiczną presją czasu i zmiennością otoczenia wiele z tych inicjatyw przynosiło jedynie koszty, a nie korzyści. Ze zrozumiałych względów frustracja rosła. Mimo starań i wysiłków nasze wyniki nas nie satysfakcjonowały, wiedzieliśmy, że możemy więcej. Brakowało nam czasu i narzędzi by usprawnić nasze procesy, niczym w opowieści o dwóch drwalach.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – OPOWIEŚĆ O DWÓCH DRWALACH

Dwóch braci, drwali, zdecydowało się kiedyś wziąć udział w maratonie ścinania drzew. Pierwszy, Leon, był silniejszy od swojego brata, Leonarda, więc był faworytem zawodów. Gdy słońce wzeszło, obaj udali się do lasu. Leon powalał drzewo za drzewem, uparcie i wytrwale prąc naprzód. Jego siekiera rytmicznie uderzała w pnie drzew raz. Po pierwszym tuzinie powalonych drzew wyrwał się na chwilę z amoku pracy przestał uderzać w drzewo. Coś mu nie pasowało – nie słyszał, by brat ścinał drzewa. Znajomy odgłos siekiery uderzającej w korę, powrócił dopiero po chwili. „Pewnie odpoczywał” pomyślał Leon i sam również powrócił do pracy. Sytuacja ta powtórzyła się jeszcze kilkukrotnie w ciągu dnia. Jakież było zdziwienie Leona, gdy po zachodzie słońca się okazało, że to Leonard ściął więcej drzew:

– Jak to jest możliwe, przecież ja nawet minuty nie odpoczywałem przez cały dzień, a Ty regularnie robiłeś przerw? – dopytywał Leon swego brata

-Ty myślałeś, że ja odpoczywam. W rzeczywistości ja wówczas ostrzyłem siekierę.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – POCZĄTEK ZMIAN

Nie tylko menadżerowie liniowi odczuwali brak usprawnień. Cała organizacja miała poczucie, że nie wykorzystujemy w pełni potencjału, który drzemie w naszych pracownikach. W końcu nastąpiła pierwsza, z pozoru jedynie marketingowa zmiana. Innowacyjność została zapisana pośród nowo ogłoszonych wartości naszej firmy. Wkrótce okazało się jednak, że nie jest to tylko ładnie brzmiące hasło. Ta wartość poczęła przenikać wiele obszarów naszej firmy.  W ramach wyznaczania celów rozwojowych każdy menadżer miał zadania związane z innowacyjnością i optymalizacją. Nie mogliśmy się kryć za klasycznym „chętnie bym to zrobił, gdybym tylko miał czas”. Musieliśmy go znaleźć i działać.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – PERSPEKTYWA SIX SIGMA

Mając już jeden fundament doskonalenia procesów – czas na usprawnienia, wkrótce otrzymaliśmy drugi. Wiedzę, a precyzyjniej szkolenia na poziomie White Belt. Usunięcie mentalnych silosów i zmotywowanie menadżerów do rozmowy o celach procesów, a nie celach poszczególnych zespołów przełożyło się na wymierne wyniki finansowe organizacji. By wykorzystać nowy sposób patrzenia na cele przez menadżerów przeprowadzono projekty wykorzystujące w pełni arsenał rozwiązań Six Sigmy. Miały one olbrzymią zaletę, patrząc od strony menadżera liniowego, gdyż opierały się na twardych danych liczbowych. Niestety stanowiło to również ich największą wadę – wymagały znacznych nakładów pracy ze strony osób je prowadzących. Liczba danych i konieczność korzystania ze statystyki odstraszała część osób od tych narzędzi, mimo wypracowania za ich pomocą niekiedy spektakularnych efektów.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – PERSPEKTYWA ERPI

Z pozoru Studium Produktywności wymagało również znacznych nakładów pracy, w szczególności, gdy w danym dziale nie wykorzystujemy systemów mierzących czas obsługi danego zadania. Jednak w odróżnieniu od projektów Six Sigma zostało bardzo ciepło przyjęte przez menadżerów liniowych. W końcu uzyskaliśmy narzędzie, dzięki któremu możemy aktywnie zarządzać stopniem obciążenia zespołu. Mamy narzędzie, dzięki któremu wiemy czy mamy zasoby na dodatkowe procesy. Mamy narzędzie pozwalające ocenić wprost braki kadrowe.

Jak zapewne łatwo się domyślić, entuzjazm po stronie pracowników nie był aż tak wysoki. Jednak, gdy zobaczyli, że projekty te nie służyły redukcjom zatrudnienia, a elastycznemu podejściu do zadań w zależności od wolumenu spraw do obsługi ich postawy uległy zmianie. Nie można tego określić entuzjazmem lecz opór przed projektem znacząco został zmniejszony.

LEAN I TWI, A ZARZĄDZANIE DZIEŃ PO DNIU – PERSPEKTYWA WHITEBOARD

Kolejnym narzędziem, które zostało wdrożone szeroko w zespołach specjalistycznych były tablice do monitoringu pracy bieżącej wykonywanej w zespołach, tzw. Whiteboardy. Stanowiły one w pewnym stopniu uzupełnienie projektów studium produktywności – teraz jako menadżerowie mieliśmy nie tylko wyznaczone normy czynności, lecz również badaliśmy bieżący wolumen prac. Dodatkowo dzięki rozbudowaniu tablicy o elementy związane z komunikacją, zostały ustrukturyzowane spotkanie codzienne w ramach zespołów. To właśnie te dwie zalety – poprawa komunikacji oraz wsparcie elastyczności zespołów, są głównym powodem, dla którego kolejne działy chętnie wdrażają to narzędzie.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij