Ewolucja Lean – od narzędzi do kultury w Philips w Kętrzynie

Philips Lighting, jest światowym liderem w zakresie produktów oświetleniowych, systemów i usług. Nasze zrozumienie tego, jak oświetlenie wpływa pozytywnie na ludzi, w połączeniu z naszym technologicznym know-how pozwala nam dostarczać cyfrowe innowacje oświetleniowe. To otwiera nowe korzyści biznesowe, dostarcza bogatych doświadczeń użytkownikom i przyczynia się do poprawy ich życia. Sprzedajemy więcej produktów i systemów oświetlenia energooszczędnego niż jakakolwiek inna firma. Jesteśmy liderem w branży połączonych systemów i usług oświetleniowych. Poprzez światło kształtujemy i kreujemy przestrzeń wokół nas: domy, budynki i przestrzenie miejskie.

1

W Polsce Philips Lighting prowadzi działalność produkcyjną w zakładach produkcyjnych: w Pile, Kętrzynie i Pabianicach. Zakład Philips w Bielsku-Białej jest dostawcą komponentu: trzonków do żarówek, do innych fabryk. W sumie spółka zatrudnia w Polsce ponad 4600 osób, co sprawia, że znajduje się w gronie siedemdziesięciu największych polskich pracodawców. Wg rankingu Randstad spółka znajduje się również w pierwszej dwudziestce najwyżej ocenianych pracodawców. Otrzymała również wyróżnienie Great Place to Work. Spółka jest również 9. największym polskim eksporterem.

Oddział Philips Kętrzyn

Obecnie zakład produkcyjny Philips w Kętrzynie zatrudnia ponad 700 osób. Od kilku lat rośnie aktywność jako czołowego producenta w koncernie. Zakład rozwija i produkuje profesjonalne rozwiązania oświetleniowe do zastosowań wnętrzowych i zewnętrznych.  Fabryka wytwarza m.in. oświetlenie uliczne, rozwiązania oświetleniowe dla biur, szkół i szpitali, ale również sklepów, budynków przemysłowych, stacji benzynowych, a nawet stadionów. W ramach kętrzyńskiego zakładu Philips Lighting działa również Centrum Badawczo-Rozwojowe. Jest ono jednym z czterech tego typu ośrodków Philips Lighting na świecie, przy czym jest jedynym, które opracowuje rozwiązania oświetleniowe zarówno do zastosowań wnętrzowych, jak i zewnętrznych.

Dział badawczo-rozwojowy pracuje nad rozwiązaniami najnowszej generacji, w większości z obszaru LED, czyli najbardziej energooszczędnej technologii oświetleniowej na świecie, pozwalającej ograniczyć zużycie energii od 50 do 80 proc. W Centrum Badawczo-Rozwojowym zatrudnienie znajduje obecnie ponad 50 osób. Innowacyjne rozwiązania opracowane w Centrum Badawczo-Rozwojowym są następnie wdrażane do produkcji m.in. w fabryce Philips Lighting w Kętrzynie. Wyprodukowane innowacyjne technologie coraz częściej znajdują swoje zastosowanie w Polsce. W największej polskiej gminie Przytyk oświetlonej w 100 proc. technologią LED, zastosowano ponad 1000 opraw Philips LED ClearWay (Rys. 1), generujących białe światło, które zostały zaprojektowane i wyprodukowane w fabryce oświetleniowej Philips Lighting w Kętrzynie.  Po modernizacji oświetlenia w gminie Przytyk udało się zmniejszyć zużycie energii o ok. 60 procent.

2

Rysunek 1 Oprawa zewnętrzna Clearway produkowana w Philips w Kętrzynie

Philips w Kętrzynie rozpoczął swoją przygodę z Lean w połowie 2007 roku. Rozpoczynając od wdrożenia narzędzi Lean w wybranej rodzinie produktu, w obszarze produkcyjnym. W odstępach półrocznych wprowadzano narzędzia w kolejnych rodzinach, aż do 2009 roku. Lata 2009-2010 to czas intensywnego rozwoju fabryki (oddana do użytku rozbudowana o 11 tysięcy m2 hala produkcyjna) związanego z transferem produkcji i projektowania opraw oświetleniowych z innych zakładów.

Decyzją kierownictwa, w lutym 2009 r, uruchomiono 5 równoległych projektów transformacji Lean w zakładzie produkcji opraw oświetleniowych. W 2011 roku pod hasłem „Dążenie do doskonałości” wprowadzano i usprawniano rozwiązania wypracowane do tej pory: kolejki FIFO, heijunki, strategie dostarczania komponentów. Kolejne dwa lata to okres stabilizowania i usprawniania wdrażanych narzędzi oraz powolna ekspansja na pozostałe obszary w przepływie strumienia wartości, czyli w obszarze magazynu i dystrybucji. W 2013 roku organizacja musiała odpowiedzieć sobie na pytanie „Czy jesteśmy gotowi na strukturalne wdrożenie programu Lean?” (Rys. 2). Odpowiedź twierdząca była deklaracją przystąpienia do wdrażania Lean wg przyjętego w Philips modelu. Proces wdrażania Lean w tym modelu jest podzielony na 5 faz (Rys. 3).

3

Rysunek 2. Podróż Lean – od narzędzi do systemu

4

Rysunek 3. Model wdrożenia Lean w 5 fazach

Problemy to możliwości. Czy je rozwiązaliśmy i przekuliśmy w sukces?

W pierwszej fazie zdiagnozowano kluczowe parametry do osiągnięcia sukcesu w fazie 5. Faza 1 to również odpowiedź na pytanie, czy organizacja jest gotowa do rozpoczęcia programu według metodologii 5 faz.

Zarząd przeszedł 2-tygodniowe warsztaty Lean z przejściem krzywej zmiany. Zdefiniowano obszar pilotowy, który będzie naszym „modelem doskonałości” – wybór padł na przepływ jednej rodziny produktów. Mowa tu o przepływie End2End – od magazynu komponentów, poprzez produkcję, aż do magazynu wysyłek, nie zapominając oczywiście o działach wspierających jak: logistyka, inżynieria procesu, zakupy, jakość, dział konstrukcyjny, utrzymanie ruchu oraz HR.

Zadaniem zarządu było również opracowanie strategii i misji firmy. To co było w niej kluczowe, to oparcie strategii firmy o kulturę Lean.  Wiedzieliśmy, że aby budować kulturę Lean, to filozofia Lean musi być wbudowana w strategię firmy, za której realizację odpowiada kierownictwo (Rys. 4).

5

Rysunek 4. Misja, wizja i strategia Philips Kętrzyn oparta na kulturze Lean

W marcu 2014 r organizacja przeszła audyt wewnętrzny z wynikiem pozytywnym, co oznaczało przejście z Fazy 1 do Fazy 2 (Rys. 5). Pierwszy sukces za nami! Plan jak zrealizować Fazę 2 mieliśmy.

6

Rysunek 5. Wizualizacja przejścia między Fazami Lean

7

Rysunek 6. Tablica Lean w Fazie 2

 

Zmiana kultury Lean była monitorowana na przeglądach programu Lean z udziałem kierownictwa i właścicieli projektów związanych z Lean. Tablica przeglądów (Rys. 6) została zaplanowana w duchu PDCA oraz ciągłego doskonalenia w trzech kategoriach:

  • Bezpieczeństwo i Wizja
  • Kultura (m.in. 6S, Gemba Walk, Rozwiązywanie problemów, TPM AM, system sugestii)
  • Wyniki – Realizacja i przegląd projektów usprawniających wynikających z mapy strumienia wartości stanu przyszłego.

Przeglądy w takiej formule trwały przez kilka miesięcy, a wszyscy uczestnicy mieli poczucie traconego czasu i trwania w impasie. Projekty były opóźnione, uczestnicy nie brali udziału w przeglądach tłumacząc się innymi priorytetami lub brali udział biernie jako słuchacze. Za kilka miesięcy miał odbyć się audyt wewnętrzny, którego wizja potęgowała poczucie, że coś tu jest nie tak.

Jak oceniali to podejście transformacji kultury Lean członkowie linii modelowej oraz uczestnicy przeglądów i właściciele projektów?

  • Zadania i projekty Lean były dodatkiem do wykonywanych obowiązków. Nie miały nadanego priorytetu oraz przyznanych zasobów.
  • Prowadzone projekty nie obejmowały usprawnienia w całym strumieniu przepływu wartości.
  • Zadania były podzielone pomiędzy działy, więc były realizowane silosowo bez wiedzy i zrozumienia całości transformacji (Rys. 7).
  • Przeglądy były reaktywne, sprawozdawcze. A czas analizy problemów (o ile zostały zgłoszone) oraz podejmowania decyzji był kilkutygodniowy.

Pracownicy linii modelowej nie wiedzieli, co omawia się podczas przeglądów, a obecność kierownictwa na przeglądzie odbierano jako formę kontroli. Wdrażano narzędzia i systemy bez angażowania ich użytkowników i nie wyjaśniano, jaki jest ich cel.

8

Rysunek 7. Model silosowy we wdrażaniu kultury Lean

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij