Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie zrealizować strategię i wykorzystać w pełni potencjał firmy

Praktyczny przewodnik po metodzie Hoshin Kanri dla usług, sprzedaży i firm z branży nieprodukcyjnych

Wstęp

Współczesne organizacje muszą zmagać się z wieloma wyzwaniami pochodzącymi zarówno z otoczenia zewnętrznego, jak i środowiska wewnętrznego. Presja inwestorów na wyniki, niski wzrost gospodarczy, coraz większa regulacja rynku, agresywna konkurencja oraz nieustannie rosnące wymagania klientów przyprawiają o ból głowy każdego szefa firmy. Emocji dodają nierozwiązane i wciąż pojawiające się problemy wewnętrzne, które stają się dużym ograniczeniem na drodze do rozwoju. Dodatkowo zaangażowanie pracowników w realizację priorytetów i celów firmy jest zwykle dalekie od oczekiwań zarządu. Każdy skupia się na własnym obszarze odpowiedzialności, współpraca między zespołami jest często zła, koordynacja w procesach słaba, a komunikacja nieefektywna. W tej sytuacji stworzenie dobrej strategii rozwoju jest niemałym wyzwaniem, a jej realizacja jeszcze większym. Wśród menedżerów panuje przekonanie, że firma ma duży potencjał wzrostu, ale dynamika i wyniki finansowe pokazują, że nie jest on właściwie wykorzystany. W głowach szefów firm nieustannie pojawiają się pytania:

  • Jak skutecznie rozwijać firmę?
  • Jak zrealizować strategię?
  • Jak osiągnąć cele biznesowe?
  • Jak zaangażować wszystkich pracowników w realizację celów?
  • Jak wykorzystać w pełni potencjał firmy?

W przewodniku przedstawiono metodę, która w dużym zakresie odpowiada na powyższe pytania. Metodę, która pomaga przełożyć strategię na działania całej organizacji oraz angażuje menedżerów i pracowników w jej realizację. Metodę, która dowiodła swojej skuteczności w wielu firmach, w tym również polskich. Metodę, która jest siłą napędową transformacji Lean i której w 1965 roku nadano nazwę Hoshin Kanri.

Metoda Hoshin Kanri, wdrażana z sukcesem przez Lean Enterprise Institute Polska w firmach produkcyjnych, jest od kilku lat popularyzowana i stosowana również w branżach poza produkcyjnych. Wersja, którą prezentujemy w tym przewodniku została dostosowana przez ekspertów naszego Instytutu do specyfiki firm usługowych, sprzedażowych i produkcyjno-handlowych. Uniwersalność tej metody powoduje, że można ją stosować również w organizacjach niebiznesowych takich jak administracja państwowa, służba zdrowia, edukacja. Wszędzie tam gdzie niezbędna jest skuteczna realizacja wizji i strategii rozwoju.

Czym jest Hoshin Kanri?

Definicja Hoshin Kanri

Chcąc określić jednym zdaniem czym jest Hoshin Kanri, należałoby napisać, że jest to systematyczny proces planowania i osiągania długoterminowych celów poprzez rozwinięcie strategii organizacji na wszystkie jej departamenty i jednostki[1].

Używając większej liczby słów i szerszego kontekstu można napisać, że: jest to ciągłe doskonalenie firmy poprzez przekazanie wizji, celów i zadań na wszystkie szczeble organizacji, od zarządu aż po pracowników tak, aby wszyscy wykonywali swoje zadania w oparciu o wspólne plany organizacji, dokonywali stałej analizy uzyskiwanych wyników i korygowali stosowane metody dla uzyskania jak najwyższej skuteczności działań.


Hoshin Kanri tłumaczone jest na język angielski jako Policy Deployment lub Strategy Deployment, co w przekładzie na język polski oznacza odpowiednio wdrażanie polityki firmy lub wdrażanie strategii firmy. Jako politykę firmy należy rozumieć zasady, wytyczne, wartości, cele i kierunki działania organizacji. Można powiedzieć, że polityka w tym znaczeniu jest jak kompas wskazujący właściwy kierunek działania.

Hoshin Kanri to również „system operacyjny” Lean Management. Jest niezbędnym elementem w każdej transformacji Lean, zapewniającym zorientowanie organizacji na budowanie wartości oraz osiąganie celów biznesowych poprzez ciągłe doskonalenie i dążenie do perfekcji.

Nazwę Hoshin Kanri można przetłumaczyć, jako:

  • Hoshin – „kierunek”, „lśniąca igła”, „kompas”
  • Kanri – „zarządzanie”, „zasady”.

Używając poetyckiej formy można powiedzieć, że Hoshin Kanri w praktyce to jak „kierowanie statkiem, który w czasie burzy podąża we właściwym kierunku”[2].

Opisując szczegółowo czym jest Hoshin Kanri należy w pierwszej kolejności podkreślić, że jest to:

  • Systematyczny proces planowania i osiągania celów strategicznych. Planowanie i realizacja celów odbywa się w powtarzalnych cyklach rocznych. Każdy rok kończy się refleksją, mającą na celu podsumowanie osiągnięć i porażek oraz sformułowanie wniosków i działań do wdrożenia w kolejnym roku. Natomiast pierwszym krokiem tworzenia nowego planu jest gruntowna analiza bieżącej sytuacji w celu weryfikacji i aktualizacji założeń.
  • Koncepcja realizacji wizji poprzez codzienne działania. Istotą Hoshin Kanri jest „przetłumaczenie” wizji na codzienne działania oraz połączenie celów długoterminowych z krótkoterminowymi. W ten sposób wyeliminowane zostaje brakujące ogniwo między strategią a działaniami operacyjnymi.
  • System zarządzania angażujący wszystkich pracowników. Jedną z kluczowych cech Hoshin Kanri jest rozwinięcie strategii na wszystkie jednostki i poziomy organizacyjne. W drodze wielokierunkowego dialogu i negocjacji celów oraz sposobów ich osiągnięcia, budowany jest konsensus oraz zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację planu.
  • Model myślenia i działania oparty na cyklu PDCA[3]. Hoshin Kanri podobnie jak inne metody Lean Management bazuje na cyklu doskonalenia zwanym cyklem Deminga. Cykl PDCA jest podstawowym modelem mentalnym oraz nadaje strukturę działaniom na każdym poziomie zarządzania.
  • To filozofia osiągania celów poprzez ciągłe doskonalenie organizacji. Hoshin Kanri koncentruje uwagę na doskonaleniu organizacji i jej procesów, co prowadzi do stałej oraz długoterminowej poprawy skuteczności i efektywności jej działań. Skutecznie łączy i integruje wszystkie narzędzia Lean Management, a także inne dobre praktyki w jeden doskonale zestrojony system zarządzania.

W tym momencie warto zwróć uwagę na wciąż niedoceniany potencjał doskonalenia tkwiący w każdej organizacji. Wielu menedżerów poszukuje „Błękitnego Oceanu” poza firmą, podczas gdy na wyciągnięcie ręki znajduje się wielki skarbiec do zdobycia. Dostępne badania oraz wiele opisanych studiów przypadku w sposób niezaprzeczalny potwierdzają tę tezę. Dlaczego więc firmy nie sięgają po te skarby? Dlaczego menedżerowie nie wykorzystują tego potencjału? Dlaczego nie traktują doskonalenia jako sposobu na realizację celów biznesowych?

Nasze własne doświadczenia (LEI Polska) wskazują, że menedżerowie i pracownicy potrzebują skutecznej metody zarządzania oraz innego sposobu myślenia, który pomoże im dostrzec i wykorzystać ten potencjał.

 

Zapraszamy do pobrania wersji do druku artykułu autorstwa Sławomira Kubiaka, Konsultanta Lean Enterprise Institute Polska, poprzez kliknięcie TUTAJ lub w okładkę zamieszczoną poniżej. Jeśli chcesz czytać w wersji on-line przejdź na kolejną stronę.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij