Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie zrealizować strategię i wykorzystać w pełni potencjał firmy

W kontekście planowania strategicznego Prawdziwą Północ należy traktować jako wizję, lecz sformułowaną w inny, niż powszechnie stosowany sposób. Z praktycznego punktu widzenia, tak sformułowana wizja przyszłości daje szansę na zaangażowanie całej organizacji w jej osiągnięcie.

Formując Prawdziwą Północ należy korzystać z wielu dostępnych metod planowania strategicznego, aby dogłębnie zrozumieć kontekst biznesowy i obecną sytuację. Przydatne w tym procesie metody to m.in:

  • Analiza oczekiwań kluczowych interesariuszy, która pozwala zaplanować zrównoważony rozwój firmy.
  • Analizy sił Portera, SWOT czy też TOWS umożliwiające odniesienie się do środowiska wewnętrznego i otoczenia zewnętrznego.
  • Audyty dojrzałości organizacyjnej, które pomagają zrozumieć stan obecny w kontekście stosowanych praktyk.
  • Diagnoza Prezesa zbudowana na bazie zaobserwowanych faktów, która jest niezbędnym krokiem analizy strategicznej, pozwalającym odkryć wiele aspektów niezdiagnozowanych w ramach prowadzonych analiz.

Dane i informacje zebrane na podstawie analiz będą wykorzystane w trakcie całego procesu planowania Hoshin Kanri ponieważ odkrywają one potencjał rozwoju oraz kluczowe obszary do doskonalenia.

Prawdziwa Północ musi być użyteczna i praktyczna zarówno w strategicznym, jak i operacyjnym zastosowaniu. W naszej metodzie stosujemy formę zapisu zawierającą zarówno długoterminową wizję, oczekiwany kierunek działań oraz roczne, kluczowe i „twarde” cele biznesowe do osiągnięcia. Wola dążenia do jej osiągnięcia jako 3 cecha Prawdziwej Północy nie jest zapisana, ponieważ buduje się ją i formułuje w trakcie procesu planowania (Rys.3).

Rysunek 3. Przykład Prawdziwej Północy

KROK 2. Planowanie długoterminowe

Cele i zadania roczne powinny wynikać z celów i inicjatyw strategicznych, których horyzont wykracza ponad rok. W ramach planowania strategicznego należy przygotować wieloletnią prognozę jako punkt odniesienia dla planowania rocznego. Planowanie strategiczne jest kluczowe dla długoterminowego rozwoju firmy i niesie z sobą istotne korzyści, z których kilka opisano poniżej.

Konieczność wyznaczenia długoterminowych celów zmusza kierownictwo do sprecyzowania wizji i kierunku rozwoju firmy. Wiele firm mówi o rozwoju strategicznym, ale de facto działa w cyklach krótkoterminowych, reagując na bieżąco i podejmując decyzje adekwatne do bieżącej sytuacji. Zazwyczaj nie ma czasu na refleksję i głębokie zastanowienie się nad rozwojem firmy. Podjęcie wysiłku sformułowania Prawdziwej Północy oraz strategii oznacza w praktyce konieczność znalezienia odpowiedzi na wiele pytań oraz dokonania wyboru priorytetów. Niestety droga na skróty i sformułowanie wizji „na kolanie” typu „Chcemy być najlepszą i największą firmą w branży” niewiele wartościowego wnosi.

Dłuższa perspektywa pomaga lepiej zaplanować cele, działania i alokować zasoby. Zupełnie inaczej planują siły biegacze długodystansowi niż sprinterzy. Firmy działające w cyklach miesięcznych i krótszych rzucają wszystkie siły, żeby „przebiec krótki dystans” i osiągnąć oczekiwany wynik oraz zareagować na pojawiające się problemy. Takie zrywy być może są skuteczne, ale zużywają dużo energii i wymagają nadmiaru zasobów. Dłuższy horyzont czasu stwarza możliwość optymalnego rozłożenia sił i efektywniejszego wykorzystania dostępnych aktywów.

Świadomość długoterminowych celów wpływa na jakość podejmowanych krótkoterminowych decyzji. Z badań nad zjawiskiem „opóźnionej gratyfikacji” (ang. Delayed gratification) wynika, że ludzie chętniej wybierają rozwiązania, które dają im mniejszą, ale natychmiastową korzyść, niż większą, ale osiągalną dopiero po pewnym czasie. Decyzję może jednak zmienić świadomość konsekwencji dokonywanego wyboru. Im lepsze zrozumienie wpływu podejmowanej decyzji na przyszłe wyniki, tym większa skłonność do poszukiwania lepszych rozwiązań.

Menedżerowie chętniej inwestują w rozwój pracowników i organizacji. Trudno namówić menedżera rozliczanego z celów rocznych czy też miesięcznych, aby inwestował w rozwój pracowników, standardów i systemu zarządzania. Efekty tych inwestycji są zazwyczaj przesunięte w czasie, a nigdy nie wiadomo jakie będą priorytety w kolejnym roku. To powoduje, że menedżerowie są niechętni do podejmowania wysiłków, które nie dadzą im efektów w najbliższym cyklu rozliczeniowym. Znajomość długoterminowych celów przenosi punkt zainteresowania w przyszłość, zachęcając ich do pracy nad rozwojem.

Organizacja ma większą skłonność do doskonalenia i eksperymentowania. Kto chciałby podjąć się wyzwania, które może być przełomowe, ale wydaje się nierealne i niewykonalne w tej chwili? Kto jest skłonny poświęcić czas i zasoby na usprawnianie procesów i wdrażanie nowych metod pracy? Co się stanie, jeśli kolejna próba nie przyniesie oczekiwanego rezultatu? Ciągłe doskonalenie i eksperymentowanie to inwestycja konsumująca zasoby, która będzie postrzegana jako atrakcyjna o ile jej efekty pojawią się w horyzoncie czasu, który interesuje menedżerów. W opisywanej metodzie skupiamy się wyłącznie na tych procesach planowania długoterminowego, których rezultaty bezpośrednio zasilają proces planowania rocznego. Szczególną uwagę przykładamy do koncepcji Prawdziwej Północy, kategorii i wyzwań, które są unikane i wymagają wyjaśnienia. Inne procesy nieujęte w metodzie, jak choćby planowanie finansowe i budżetowanie są realizowane wg powszechnie znanych oraz dobrze opisanych metod i nie wymagają komentarza. Należy jedynie wspomnieć, że muszą być one zintegrowane z cyklem planowania Hoshin Kanri, o ile dotyczą kluczowych zasobów lub w istotny sposób wpływają na skuteczność planowania i realizacji celów.

KROK 3. Planowanie wyzwań i strategii dla kategorii

Kategorie celów

Podążanie w określonym kierunku i osiągnięcie zamierzonych celów wymaga wysiłków oraz zaangażowania w wielu obszarach firmy.  Ograniczanie uwagi wyłącznie do paramentów finansowych nie daje pełnej kontroli sytuacji oraz ogranicza rozwój i doskonalenie organizacji w wielu istotnych perspektywach. Wyzwania finansowe powinny być utrzymane w równowadze z innymi, kluczowymi dla osiągnięcia Prawdziwej Północy wyzwaniami. Analiza wymagań kluczowych interesariuszy na tle problemów, ograniczeń i deficytów wskazuje na obszary wymajające szczególnej koncentracji i skupienia. Obszary te nazywamy kategoriami celów. Myślenie to wywodzi się z metody QCD (skrót z ang. Quality, Cost, Delivery) opracowanej wiele lat temu dla przedsiębiorstw brytyjskiego przemysłu samochodowego. W Hosin Kanri wykorzystujemy tę koncepcję w rozwiniętej i zmodyfikowanej formie. Zazwyczaj definiujemy 3 – 5 kategorii celów, które w najlepszym stopniu wyrażają specyfikę i unikalną strategię firmy. Przykładowe kategorie celów to:

Klient – kategoria obejmujące cele w relacji do klientów (np. jakość, terminowość, kompletność, satysfakcja).

Rentowność – kategoria poświęcona rentowności firmy (np. ROE, ROS, przychody, koszty).

Efektywność – kategoria dedykowana jest celom związanym z efektywnością działania.

Pracownicy – kategoria skupiająca cele w obszarze utrzymania i rozwoju ludzi.

Inne – Jakość, Koszty, Partnerzy, Bezpieczeństwo, Ryzyko, Rozwój.

Wyzwania

Każdej kategorii celów przypisane jest wyzwanie, które ma charakter długoterminowy, jest powiązane z Prawdziwą Północą i bezpośrednio wspiera podążanie w jej kierunku. Wyzwanie jest ogniwem pomiędzy doskonaleniem, a strategią organizacji. To pożądany i wyobrażalny stan docelowy, którego osiągnięcie wykracza poza obecną zdolność i wymaga dodatkowego wysiłku oraz poświęcenia[7].

Przykładowe wyzwania:

W kategorii Klient: procesy na styku z klientem są realizowane zgodnie z przyjętymi standardami.
W kategorii Rentowność: każdy forma współpracy biznesowej jest rentowna.
W kategorii Efektywność: menedżerowie i pracownicy pracują w dziennym cyklu PDCA.
W kategorii Pracownicy: każdego dnia mamy zespół adekwatny do wymaganych zadań.

Na pierwszy rzut oka tak sformułowane wyzwania mogą budzić wiele wątpliwości, ponieważ ich zapis różni się istotnie od powszechnie stosowanych praktyk. Ta różnica wynika z filozofii

Lean Management, a co za tym idzie z zasad Hoshin Kanri i wyraźnej koncentracji na procesach, a nie rezultatach. Tradycyjnie zdefiniowane wyzwanie mogłoby brzmieć następują: „W ciągu 2 lat musimy osiągnąć znaczny wzrost produktywności pracowników”.  To oznacza, że oczekiwany jest jakiś konkretny rezultat końcowy bez wskazania w jaki sposób ma być osiągnięty. Takie wyzwanie może się wydawać bardziej zrozumiałe niż następujące: „Menedżerowie i pracownicy pracują w dziennym cyklu PDCA”. Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę kontekst sytuacyjny opisany poniżej to łatwiej zrozumiemy różnicę między wyzwaniem nastawionym na osiągnięcie jakiegoś rezultatu od wyzwania, którego celem jest dążenie do konkretnego wzorca działania.

Przykład wyzwania formułowanego w Hoshin Kanri i jego kontekstu.

Wyzwanie: Menedżerowie i pracownicy pracują w dziennym cyklu PDCA.

Kontekst: W naszych działaniach jest mnóstwo nieefektywności i marnotrawstwa. Konwersja sprzedaży jest za niska, sprzedajemy niesystematycznie, tracimy niepotrzebnie dobre prospekty sprzedażowe i popełniamy wiele błędów w procesach. Chcemy zacząć zarządzać oraz pracować systematycznie, efektywnie i skutecznie. Musimy skupić uwagę na każdym dniu, a to oznacza, że codziennie powinniśmy planować pracę, kontrolować rezultaty, eliminować marnotrawstwa i na bieżąco rozwiązywać problemy. Dlatego  zamierzamy dążyć do pełnej integracji procesów pracy i zarządzania z procesami doskonalenia. Praca w dziennym cyklu PDCA jest dla nas długoterminowym celem. Mając na uwadze nasz dotychczasowy sposób działania i przyzwyczajenia, będzie to wyzwanie bardzo trudne, ale możliwe do osiągnięcia.

Rysunek 4. Wyzwanie na drodze do wizji

Wyzwanie jest przełomowym krokiem na drodze do realizacji wizji i ma zazwyczaj horyzont 1-3 lat (Rys.4).

Dobrze sformułowane wyzwanie charakteryzuje się następującymi cechami:

  • Jest przełomowym krokiem w realizacji WIZJI.
  • Jest opisem pożądanego stanu, a nie celem liczbowym.
  • Wykracza poza obecne możliwości.
  • Wymaga dużych zmian w sposobie funkcjonowania.
  • Wymaga zaangażowania całej firmy.
  • Ma przenieść firmę na wyższy poziom doskonałości.
Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij