Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie zrealizować strategię i wykorzystać w pełni potencjał firmy

Strategia dla kategorii

Każda kategoria wymaga sformułowania strategii powiązanej ze strategią firmy. Horyzont strategii dla kategorii jest zazwyczaj krótszy, niż horyzont strategii firmy, ale wykracza poza 1 rok. Kategorie się raczej nie zmieniają w trakcie realizacji strategii, ale wyzwania mogą się w tym okresie zmieniać. Osiągnięcie wyzwania, czasami szybciej niż zakładano, powoduje konieczność zdefiniowania kolejnego wyzwania. Strategia dla kategorii to koncepcja i plan osiągnięcia zakładanej wizji. W tym zadaniu nie chodzi o tworzenie wielostronicowego dokumentu, ale o uzgodnienie i wybranie drogi dojścia oraz ustalenie tempa i szybkości pokonywania poszczególnych przeszkód i problemów. Tworząc strategie należy znaleźć odpowiedź na poniższe pytania:

  • Jak jest wizja firmy w danej kategorii?
  • Jaki jest stan docelowy, który należy osiągnąć (Wyzwanie)?
  • Co to oznacza w praktyce?
  • Jaka jest różnica miedzy stanem docelowym, a obecnym sposobem działania?
  • Jakie są kluczowe ograniczenia i przeszkody uniemożliwiające uzyskanie stanu docelowego?
  • Co powinniśmy zrobić, żeby przezwyciężyć krytyczne ograniczenia i realizować wizję firmy w wybranej kategorii (cele i metody)?
  • Po czym poznamy, że idziemy w dobrym kierunku (mierniki)?

Strategia dla kategorii jest punktem wyjścia do tworzenia planu rocznego, kluczowego procesu Hoshin Kanri, który opisany został w kolejnym rozdziale.

KROK 4. Planowanie roczne (PLAN)

Plany są bezużyteczne ale planowanie jest nieodzowne”, Dwight D. Eisenhower

Plan roczny, jako dokument jest końcowym rezultatem procesu planowania Hoshin Kanri, czasami nazywanego Hoshin Planning. Natomiast proces planowania obejmuje to „wszystko”, na czym się skupiamy i czemu dedykujemy odpowiednią ilość czasu i wysiłku. Jest on ustrukturyzowany, realizowany w sposób zdyscyplinowany i charakteryzujący się dużą konsekwencją. Większość problemów powstałych na etapie realizacji planu wynika z niedostatecznej uwagi poświęconej planowaniu. Rezultatem procesu planowania jest zestaw kluczowych celów rocznych wraz z metodami ich osiągnięcia. W tym miejscu należy podkreślić, że plan musi być wynikiem wspólnej pracy kierownictwa firmy, zakończonej uzyskaniem konsensusu oraz osobistym zobowiązaniem do jego realizacji.

Zanim jednak rozpocznie się planowanie roczne, pierwszym krokiem w procesie jest analiza aktualnej sytuacji[8].  Potrzeba jej wykonania wynika z konieczności zebrania informacji, pozwalającej na właściwe zrozumienie stanu obecnego, a także aktualnej polityki i strategii firmy. To niezwykle ważny etap planowania, ponieważ pozwala zidentyfikować wiele zmian, zagrożeń i szans, które bez takiej analizy mogłyby być pominięte. Jest to też doskonały moment, aby ocenić swoje mocne i słabe strony, które na skutek rozwoju i uczenia się organizacji także podlegają ciągłej zmianie.

Analizie poddajemy 3 obszary:

Wizja i strategia firmy

Jaka jest aktualna wizja firmy? Jakie są kierunki i cele strategiczne? Jakie strategiczne inicjatywy oraz projekty są realizowane i planowane? Jakie cele i działania powinny zostać osiągnięte oraz zrealizowane w tym roku? Co uległo dezaktualizacji? Jakie zmiany się pojawiły?

Otoczenie zewnętrzne

Czy nastąpiły jakieś istotne zmiany na rynku? Czy pojawiła się nowa konkurencja? Czy pojawiły się jakieś substytuty i alternatywne rozwiązania? Czy zmieniły się wymagania klientów? Czy są jakieś zmiany w obszarze wymagań i regulacji prawnych oraz branżowych? Jaka jest aktualna sytuacja na rynku pracy? Czy nastąpiła jakaś istotna zmiana w obszarze dostawców i dostępnych technologii?

Środowisko wewnętrzne

Jaka jest aktualna kondycja firmy? Jaka jest realizacja planów rocznych? Jakie są kluczowe problemy, ograniczenia i deficyty? Jakie są aktualne mocne i słabe strony? Jaka jest obecna efektywność organizacji w stosunku do konkurencji? Jaka jest satysfakcja pracowników? Czego nauczyliśmy się w poprzednim roku? Co musimy zmienić i doskonalić w tym roku?

Gruntownie przeprowadzona analiza powinna wskazać aktualne potencjały oraz krytyczne ograniczenia i deficyty, które należy uwzględnić w planach. Nie jest to łatwy etap procesu, ponieważ wymaga refleksji i samokrytyki oraz oparcia się na danych i faktach. Przeszkodą jest niechęć do ujawniania własnych słabości i problemów. Mówienie o niepowodzeniach, porażkach i braku kompetencji nie jest powszechną praktyką. Należy jednak pamiętać, że ukrywanie problemów znacznie ogranicza możliwość ich wyeliminowania i będzie negatywnie wpływać na realizację planów. Wyobraźmy sobie sytuację, w której firma zamierza przeprowadzić w planowanym roku 4 duże zmiany organizacyjne, gdy w poprzednim roku nie udało się wdrożyć nawet dwóch. Co się stanie, jeśli zaplanujemy 40% wzrost przychodów, gdy w poprzednich 3 latach nie przekroczono 10%? Czy realny będzie plan wdrożenia standaryzacji, jeśli wdrożone do tej pory standardy nie są przestrzegane? Czy uda się pozyskać klientów konkurencji, jeśli czas czy jakość będą na tym samym poziomie?

Każde zamierzenie może być realne, jeśli zostaną zidentyfikowane oraz wyeliminowane kluczowe ograniczenia na drodze do jego osiągnięcia. Jeśli planowanie poprzedzone zostanie solidną analizą, to jakość całego procesu i prawdopodobieństwo realizacji zamierzonych celów znacznie wzrasta.

Struktura Planu

Jak opisano we wcześniejszych rozdziałach planowanie Hoshin Kanri realizowane jest w 2 perspektywach: długoterminowej i rocznej. Pierwsze 3 z 7 kroków metody Hoshin Kanri poświęcone jest planowaniu długoterminowemu natomiast krok 4 jest dedykowany tworzeniu planu rocznego (Rys.2).   Plan roczny podobnie jak cała metoda jest ustrukturyzowany i realizowany w pewnej sekwencji. Każdy kolejny krok jest możliwy, gdy zakończony został poprzedni.

Strukturę planu można przedstawić w postaci piramidy (Rys. 5).

Rysunek 5. Struktura planu Hoshin Kanri

Cele

Cel biznesowy to możliwy do zaobserwowania i wymierny rezultat końcowy jaki firma chce osiągnąć z wykorzystaniem dostępnych zasobów[9]. Realizacja „Prawdziwej Północy” w praktyce oznacza konieczność osiągnięcia wielu specyficznych celów.  Powyżej opisane Kategorie i Wyzwania ułatwiają ich precyzyjne i trafne zdefiniowanie.  Każdy menedżer wie, że cele mają być S.M.A.R.T. (akronim od ang. Specific, Measurable, Ambitious, Realistic, Time-bound), ale w praktyce niewiele celów spełnia wymagania tego modelu.

Cel ma być specyficzny (S), co oznacza, że musi być wiadomo, co ma być osiągnięte i po co należy to osiągnąć. Każdy cel powinien być w czytelny sposób powiązany z Prawdziwą Północą i wyzwaniami oraz wskazywać na konkretny skutek, który wywołany zostanie jego osiągnięciem.

Dobrą praktyką ułatwiającą definiowanie celów jest budowanie modeli zależności przyczynowo skutkowych zachodzących pomiędzy różnymi wskaźnikami.

W przedstawionym na Rys. 6 przykładzie, który będzie kontynuowany również w kolejnych rozdziałach zarząd sformułował wizję, z której wynika, że firma ma zbudować i utrzymywać perfekcyjne relacje z klientami. Analiza modelu zależności wskazuje na 2 obszary, które są krytyczne dla realizacji tej wizji: Dostawy, które muszą być perfekcyjne i Obsługa klientów – również perfekcyjna.

Rysunek 6. Przykładowy wskaźnikowy model przyczyno-skutkowy

Opracowany model przyczynowo-skutkowy wskazuje również na kluczowe czynniki, które mają wpływ na „Perfekcyjność” zarówno dostaw, jak i obsługi. To właśnie na tych czynnikach należy się skupić. Analizując dane zarząd stwierdził, że obecny poziom „Perfekcyjnych dostaw” (Rys.7) mierzony miernikiem terminowości i kompletności dostaw[10] jest zbyt niski (75%), aby zapewnić rozwój firmy i zdobywać nowych klientów. Ustalono więc, że jednym z kluczowych rocznych celów będzie poprawa tego wskaźnika do poziomu  90%.

Rysunek 7. Przykładowy model analizy celu

Analiza wykazała dodatkowo, że największym problemem jest terminowość, której obecny poziom wynosi zaledwie 80%. Dla wszystkich stało się jasne, że aby poprawić „Perfekcyjność dostaw” do oczekiwanego poziomu trzeba koniecznie zmierzyć się z problemem terminowości. Oszacowano, że cel do osiągnięcia w zakresie terminowości dostaw powinien być min. 96%. Wtedy przy założeniu utrzymania poziomu zgodności z zamówieniem i jakości cel „Perfekcyjności dostaw” na poziomie 90% będzie osiągnięty.

Wyliczenia dokonano wykorzystując definicję miernika Perfekcyjności Dostaw nazwanego Terminowość i kompletność dostaw. Miernik jest dokładnie opisany w rozdziale o miernikach (tabela 3).

Terminowość i kompletność dostaw = Terminowość x Zgodność z zamówieniem x Jakość.
Jeśli więc Terminowość zostanie poprawiona do poziomu 96% a Zgodność z zamówieniem i Jakość utrzymane zostaną na dotychczasowym poziomie to rezultat będzie następujący:

Terminowość i kompletność dostaw = 96%x95%x99%=90,3%, czyli tyle ile planuje osiągnąć zarząd.

Po takich analizach natychmiast pojawia się pytanie jak osiągnąć taki wzrost. Poprawa z 80% na 96% to aż 20% (16 punktów procentowych), co wydaje się dużym wyzwaniem W rozdziale o metodach omówiony zostanie proces planowania sposobu osiągnięcia tego celu.

Ta część serwisu jest dostępna wyłącznie dla zarejestrowanych i zalogowanych użytkowników. Dostęp do treści bazy wiedzy LEI Polska jest całkowicie bezpłatny.

Nie masz jeszcze konta? Zarejestruj się!


Zapomniane hasło? Kliknij aby zresetować hasło

Nowy użytkownik? Zarejestruj się!

Jeżeli mają Państwo problem z zalogowaniem się do bazy, prosimy o:

  1. sprawdzenie czy hasło zostało wprowadzone bez spacji
  2. sprawdzenie czy w nazwie użytkownika nie występuje imię bądź jeśli występuje jest ono połączone z innymi znakami
  3. wyczyszczenie pamięci cache poprzez wciśnięcie dwóch klawiszy jednocześnie: CTRL i F5
Jeżeli problem występuje dalej napisz support@firma.lean.org.pl
Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij