Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie zrealizować strategię i wykorzystać w pełni potencjał firmy

Cele kształtują zachowania pracowników. Właściwie zdefiniowane ukierunkowują działania oraz motywują do rozwiązywania problemów. Cele mało ambitne prowadzą do poszukiwania prostych rezerw, których w każdej organizacji jest dużo. Cele ambitne (A), ale w oczach pracowników nierealistyczne, nie będą motywowały ich do działań. Presja na ich osiągnięcie skończy się poszukiwaniem jakichkolwiek rozwiązań, które będą satysfakcjonowały szefów i pozwolą na przesunięcie zajmowania się problemami na później. Stawianie ambitnych celów powinno być powiązane z praktyką rozwiązywania problemów biznesowych i eliminowaniem ograniczeń, uniemożliwiających osiągnięcie tych celów. Ważną rolę odgrywa styl zarządzania, coaching i wsparcie, jakiego udzielają menedżerowie. Tylko wtedy ambitne cele będą postrzegane przez pracowników jako realistyczne (R) i staną się możliwe do osiągnięcia w określonym czasie (T).

Mierniki

Cechą dobrze zdefiniowanego celu jest jego mierzalność (M). Każdy cel musi mieć precyzyjnie zdefiniowany miernik[11], dzięki któremu będzie można ocenić poziom jego realizacji. Praktyka dowodzi, że to, co jest zmierzone zostanie zrealizowane (ang. What Gets Measured Gets Done).

Choć mierzenie i definiowanie mierników nie jest istotą Hoshin Kanri, to jednak pominięcie tego kroku lub potraktowanie go marginalnie będzie miało negatywny wpływ na skuteczność metody. Aspekt precyzji mierników ma szczególne znaczenie w środowisku procesów wirtualnych, realizowanych w systemach IT, których rezultatów nie można zobaczyć wprost. Niewłaściwe zdefiniowany miernik dostarczy niewłaściwej informacji i w konsekwencji doprowadzi do błędnej decyzji. Jest wiele kryteriów podziału mierników. Jednym z nich, bardzo istotnych dla metody Hoshin Kanri jest podziała na te mierniki, które mierzą skuteczność działań i te, które mierzą efektywność działań, w tym również ekonomiczną[12].

Poniżej jeden ze stosowanych podziałów mierników, który kategoryzuje je pod kątem skuteczności i efektywności działań, w tym również ekonomicznej i dzieli na 3 grupy:

Skuteczność (ang. Effectiveness). Stopień, w jakim planowane działania są zrealizowane
a planowane wyniki osiągnięte[13] Mierniki w tej kategorii opisują stopień realizacji celów oraz zdolność do osiągania oczekiwanych rezultatów. Nie odnoszą się one do kosztów.

Efektywność (ang. Efficiency). Relacja między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami[14]. Mierniki w tej kategorii pokazują zależność między osiągniętymi rezultatami,
a środkami i zasobami, jakie zostały wykorzystane do ich osiągnięcia.

Rentowność (ang. Profitability). Stosunek zysków osiągniętych przez system do wielkości sprzedaży, zaangażowanego majątku lub kapitału własnego[15]. Mierniki oceniają efektywność ekonomiczną działania przedsiębiorstwa, zainwestowanego kapitału i posiadanych aktywów.

W tabeli 1 podano przykłady mierników z tych trzech kategorii.

Tabela 1. Przykłady mierników skuteczności, efektywności i rentowności działań

Planując cele w Hoshin Kanri należy zwrócić uwagę, aby kosztem sukcesu jednego obszaru nie była degradacja drugiego. Właściwie zrównoważone cele i dobrze dobrane mierniki zapewniają pełną kontrolę nad przedsiębiorstwem oraz ułatwiają szybką identyfikację przyczyn problemów.

Osobnym zagadnieniem jest równomierny rozwój skuteczności i efektywności, a co za tym zazwyczaj idzie, wzrost rentowności. Wysoka skuteczność nie musi oznaczać wysokiej efektywności (Rys 9). I odwrotnie, wysoka efektywność nie musi się przełożyć na skuteczność. Na rynku są firmy, które efektywnie wytwarzają produkty czy usługi, ale mimo to nie odnoszą sukcesów rynkowych przekładających się na wzrost przychodów i rentowności. Na przeciwnym biegunie można znaleźć firmy o dużej dynamice sprzedaży, ale niskiej efektywności i wysokich kosztach.  Relacja między skutecznością oraz efektywnością może się zmieniać wraz z rozwojem rynkowym i organizacyjnym firmy. Przedsiębiorstwa w fazie intensywnego rozwoju rynkowego mniejszą uwagę przykładają do efektywności i sprawności wewnętrznej.

Rysunek 9. Skuteczność i efektywność – dwa wymiary prowadzenia biznesu

Zainteresowanie usprawnieniami i optymalizacją procesów zaczyna się pojawiać, gdy dynamika wzrostu spada i następuje erozja marży w wyniku np. konkurencji cenowej. Firmy działające na dojrzałych rynkach dużo więcej uwagi muszą poświęcać efektywności, ponieważ coraz trudniej utrzymać zdobytą pozycję rynkową i satysfakcjonującą rentowność.

Definiowanie mierników nie jest łatwe, ponieważ wymaga praktyki, wiedzy i doświadczenia oraz precyzji. Mierników się nie wymyśla, lecz wynikają one wprost z celów, które chcemy osiągnąć. Jeśli chcemy poprawić satysfakcję to musimy umieć ją dobrze zmierzyć, jeśli chcemy skrócić czas procesu to należy ustalić punkt rozpoczęcia i zakończenia procesu, którego mierzenie i poprawa nas interesuje.

Podstawową zasadą jest mierzenie tego, co ma być osiągnięte.

Przykład:

Załóżmy, że firma ma problemy z terminowością dostarczania usług. W planie Hoshin Kanri ustalono, że terminowość musi ulec poprawie min. o 30%. Jak zatem poprawnie zmierzyć to, co powinno być poprawione? 

Przykładowo można zdefiniować 2 mierniki:

Definicja 1 – średni czas dostarczenia usługi od potwierdzenia zamówienia do potwierdzenia odbioru.

Definicja 2 – % usług dostarczonych w wyznaczonym czasie.

Która definicja jest właściwsza mając na uwadze oczekiwania klienta? Która umożliwia firmie dokonanie realnych usprawnień?

Wiemy, że średnia ma swoje wady nie pokazując odchyleń, czasem bardzo istotnych. Poprawa średniej nie zawsze oznacza poprawę stabilności procesów w oczach klientów. Lepiej zdefiniować miernik używając wartości procentowej usług dostarczonych w wyznaczonym terminie, np. % usług zrealizowanych do 10 dni od zamówienia. Dodatkowo można wprowadzić miernik wspierający, pokazujący maksymalny czas dostarczania dla usług zrealizowanych poza ustalonym terminem.

Czasami definicja miernika wynika z definicji celu, ale w wielu przypadkach nie jest to tak oczywiste. Spójrzmy na przykłady w Tabeli 2.

Tabela 2. Przykładowe mierniki celów

W pierwszych dwóch przypadkach mierniki wprost wynikają z definicji celu, natomiast w przypadku rentowności i produktywności opcji może być kilka. Aby uniknąć nieporozumień i mieć właściwą ocenę sytuacji musi być jasne czy np. produktywność będzie mierzona w przychodach, zamówieniach, wnioskach czy innych jednostkach w przeliczeniu na pracownika.

Jak dobrze zdefiniować mierniki?

Definiując mierniki należy wziąć pod uwagę kilka istotnych cech takich jak zakres miernika, sposób obliczania wyniku oraz źródło danych. To ostatnie jest szczególnie ważne w firmach posiadających kilka systemów raportowania, z których można pozyskiwać dane. Zdarza się, że w zależności od raportu wyniki mogą nieco się różnić.

W Tabeli 3 przedstawiono przykładowy formularz do definiowania mierników.

Tabela 3. Formularz definiowania mierników

Dobrą praktyką pozwalającą na utrzymanie porządku jest prowadzenie bazy danych mierników, które zaprojektowane zostały w ramach procesu planowania Hoshin Kanri. Takie podejście ułatwia utrzymanie spójności i aktualności wypracowanych definicji.

Metody

Proces planowania Hoshin Kanri nie kończy się na wyznaczeniu celów i zdefiniowaniu mierników. Osiąganie ambitnych celów wymaga zaplanowania stosownych metod, czyli ścieżki dojścia do celu (Rys. 10). Przy czym metoda to świadomie stosowany sposób postępowania mający prowadzić do osiągnięcia zamierzonego celu[16]. W koncepcji Hoshin Kanri nie zależy nam na osiąganiu celów jakimikolwiek sposobami, ale na powiązaniu ich z dążeniem do wyzwań i Prawdziwej Północy. Jeśli Prawdziwa Północ właściwie wskazuje kierunek działania, a wyzwanie określa stan docelowy to nikt nie będzie miał wątpliwości jakimi sposobami należy osiągać wyznaczone cele.

Rysunek 10. Ścieżka dojścia do celu

Poziom ambicji celu ma kluczowy wpływ na metody, które muszą być zaplanowane. Im większa trudność w jego osiągnięciu tym lista działań powinna być dłuższa. Metody są równie ważne jak cele. Tworzą plan dojścia do celu i prowadzą do doskonalenia organizacji. Metody to np. projekty, inicjatywy, zadania, działania i usprawnienia, których realizacja jest niezbędna, aby cel mógł być osiągnięty. Metody, podobnie jak cele, podlegają kaskadowaniu na niższe poziomy planu.

Podobnie jak mierników, tak i metod się nie wymyśla, ale wynikają one z analizy sytuacji, danych i faktów. Jeśli realizację celu potraktujemy jako problem biznesowy do rozwiązania, to uruchomimy myślenie przyczynowo-skutkowe, którego celem będzie identyfikacja kluczowych przeszkód stojących na drodze do jego realizacji. To moment, aby włączyć menedżerów do planowania i zaangażować ich w poszukiwanie najlepszego sposobu osiągnięcia celów. W ten sposób rozpoczyna się dialog między najwyższym kierownictwem a menedżerami odpowiadającymi za realizację planu. Wielostronna komunikacja zarówno w pionie i poziomie organizacji jest nieodłącznym elementem Hoshin Kanri.

Ta część serwisu jest dostępna wyłącznie dla zarejestrowanych i zalogowanych użytkowników. Dostęp do treści bazy wiedzy LEI Polska jest całkowicie bezpłatny.

Nie masz jeszcze konta? Zarejestruj się!


Zapomniane hasło? Kliknij aby zresetować hasło

Nowy użytkownik? Zarejestruj się!

Jeżeli mają Państwo problem z zalogowaniem się do bazy, prosimy o:

  1. sprawdzenie czy hasło zostało wprowadzone bez spacji
  2. sprawdzenie czy w nazwie użytkownika nie występuje imię bądź jeśli występuje jest ono połączone z innymi znakami
  3. wyczyszczenie pamięci cache poprzez wciśnięcie dwóch klawiszy jednocześnie: CTRL i F5
Jeżeli problem występuje dalej napisz support@firma.lean.org.pl
Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij