Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie zrealizować strategię i wykorzystać w pełni potencjał firmy

Kontynuując przykład opisany w punkcie dotyczącym celów, przypomnijmy, że aby osiągnąć cel Perfekcyjnych Dostaw, który został ustalony na poziomie 90% należy poprawić o 20% (16pp) poziom terminowości dostaw – z 80% na 96%.

W pierwszym kroku musimy zrozumieć jakie są przyczyny i przeszkody stojące na drodze do oczekiwanej terminowości dostaw. Wykorzystując do tego celu diagram przyczyn i skutków Ishikawy przeprowadzono burzę mózgów i zidentyfikowano potencjalne problemy i ograniczenia.

Rysunek 11. Przykład zastosowania wykresu Ishikawa w identyfikowaniu przyczyn wpływających na realizację celu

Następnie w drodze weryfikacji oznaczono trzy z nich, które mają największy wpływ na cel.

Do każdego zweryfikowanego problemu określono konkretne metody jego rozwiązania. Na tej podstawie powstała lista 3 metod, których realizacja została ujęta w planie (Rys. 12).

Rysunek 12. Zaplanowane metody rozwiązania problemów

W ten sposób proces planowania kluczowych celów rocznych został zakończony.  Ponieważ w procesie tym uczestniczy najwyższe kierownictwo firmy, to plan ten uzyskuje jednocześnie akceptację i zobowiązanie do realizacji. Przykładową pełną strukturę planu przedstawiono na Rys. 13.

Rysunek 13. Przykładowa struktura planu Hoshin Kanri na I poziomie zarządzania

KROK 5. Wdrażanie i wykonanie planów (DO)

Wdrażanie planów to piąty krok metody, którego celem jest przekazanie i skaskadowanie zatwierdzonego przez najwyższe kierownictwo planu na wszystkie jednostki i poziomy organizacyjne. W nazwie kroku jest również wykonanie, ponieważ po skaskadowaniu planów rozpoczyna się ich wykonanie. Wdrażanie planów obejmuje 4 kluczowe elementy:

Komunikację i szkolenia – jako działanie budujące świadomość wizji, kierunku i celów firmy oraz przygotowanie do procesu wdrożenia nowej metody.
Proces catchball – jako koncepcję komunikacji i poszukiwania konsensusu.
Kaskadowanie i synchronizację celów – jako metody zapewniające spójność celów i działań w pionie i poziomie.
Dostosowanie organizacji – jako działanie niezbędne do ustawienia całej organizacji w zgodności z linia strategii.

Komunikacja i szkolenia

Komunikacja, to jedna z najczęściej wymienianych słabych stron każdej firmy, wskazywana jednocześnie na jedną z najważniejszych w realizacji strategii. Również w przypadku Hoshin Kanri jest ona niezwykle ważna dla uzyskania zrozumienia i świadomości celów. Dodatkowo musi wspierać wdrożenie nowej metody i sposobu pracy, co nie zawsze jest chętnie przyjmowane przez pracowników. Wdrożenie Hohin Kanri niczym szczególnie się nie różni od innych projektów zmian realizowanych w firmach. Typowe ryzyka, w tym związane ze słabą komunikacją z pewnością wystąpią, więc nie ma co czekać aż się zmaterializują, tylko przygotować i zrealizować dobry plan komunikacji do wszystkich zainteresowanych tą zmianą.

Catchball

Cechą charakterystyczną, a zarazem unikalną dla metody Hoshin Kanri jest proces o nazwie Catchball.  Catchball to „partycypacyjne podejście do podejmowania decyzji, w którym informacje oraz idee są „rzucane i łapane” w tę i z powrotem, w górę i w dół całej organizacji”[17] dla uzyskania informacji zwrotnej i wsparcia od wszystkich interesariuszy. Nazwa nawiązuje do „podawania piłki” w grach zespołowych. Catchball jest procesem wielokierunkowej i iteracyjnej komunikacji, której celem jest uzyskanie konsensusu, zaangażowania i zobowiązania do realizacji uzgodnionych celów oraz metod ich osiągnięcia (Rys. 14). W odróżnieniu od tradycyjnego i powszechnie spotykanego sposobu komunikacji nacisk kładziony jest na zadawanie pytań, a nie przekazywanie rozkazów. Proces planowania i wdrażania strategii jest doskonałą okazją do rozwoju menedżerów poprzez coaching realizowany na linii przełożony-podwładny.

Rysunek 14. Schemat procesu Catchball

„Piłka rzucana” jest z 2 kluczowymi pytaniami: pierwsze – jak zrealizować cel?, drugie – jaki ma być udział poszczególnych jednostek w jego realizacji?. Pytania te pomagają zebrać pomysły i zbudować koncepcję dojścia do celu. Pierwsze pytanie poszukuje odpowiedzi w zakresie metod, drugie natomiast w zakresie kontrybucji i alokacji zasobów. W toku takiej wielokrotnej i wielokierunkowej iteracji powstaje plan działań charakteryzujący się zrozumieniem i wolą realizacji wśród menedżerów uczestniczących w tym procesie. To ważny mechanizm zarządzania ludźmi, budujący ich wewnętrzną motywację opartą na chęci działania, samorozwoju i autonomii, a nie wyłącznie o zewnętrznych bodźcach takich jak premia, uznanie czy awans.

Catchball jest stylem komunikacji w kulturze Lean Management oraz elementem procesu rozwoju pracowników na każdym poziomie. Nie ogranicza się on wyłącznie do Hoshin Kanri, ale jest filarem systemu zarządzania. Partycypacyjny styl podejmowania decyzji nie jest oznaką słabości menedżerskiej lecz dowodem szacunku dla ludzi. Współudział w decydowaniu i wyborze kierunku pomaga przekazać odpowiedzialność i budować zaangażowanie wokół wspólnych celów.

Kaskadowanie i synchronizacja celów

Istotnym etapem wdrażania planów jest kaskadowanie i synchronizacja. Działanie to zapewnia właściwe rozwinięcie strategii na wszystkie jednostki organizacyjne oraz uzyskanie spójności celów w strumieniach wartości i procesach. Prawidłowe kaskadowanie i synchronizacja celów nie jest łatwym procesem, szczególnie w pierwszym cyklu planowania. Dużym wyzwaniem jest zapewnienie spójności i synchronizacji celów w strumieniach wartości i procesach „end to end”, czyli od początku do końca, np. od pozyskania zamówienia do aktywacji usługi. Nieprzykładanie właściwej wagi do tego zagadnienia skutkuje zjawiskiem optymalizacji lokalnej, wewnętrznymi konfliktami i umacnianiem się „silosów”. Jednostki organizacyjne mają skłonność do skupiania się na swoim zakresie odpowiedzialności tworząc bariery dla przepływu i obniżając efektywność procesów oraz innych jednostek. Uniknięcie tych pułapek wymaga wiedzy z zakresu zarządzania procesami oraz rozumienia koncepcji strumienia wartości. Na tym etapie pomocna będzie mapa procesów lub mapy strumieni wartości o ile firma takie dokumenty posiada. Jeśli nie, pozostaje intuicja i doświadczenie zespołu oraz zrozumienie sposobu w jaki produkty lub usługi są tworzone, zarówno dla klientów zewnętrznych jak i wewnętrznych. Proces kaskadowania jest realizowany w 3 krokach:

KROK 1 (Kontrybucja) Identyfikujemy jednostki, które powinny uczestniczyć w realizacji celu.

KROK 2 (Mierniki) Kaskadujemy mierniki (tłumaczymy je na niższy poziom zarządzania lub procesu i synchronizujemy je w strumieniach oraz procesach).

KROK 3 (Cele) Wyznaczamy wartość celów do osiągnięcia.

Przystępując do kaskadowania musimy wybrać najlepszy z punktu widzenia rezultatu końcowego i zaangażowania ludzi sposób dystrybucji celu. Powszechną praktyką jest kaskadowanie po strukturze organizacyjnej, często „po równo” dla każdego. Typowym przykładem takiego podejścia jest kaskadowanie celów kosztowych, np. redukcja kosztów o 10% kaskadowana jest na wszystkie jednostki organizacyjne. To najprostszy, ale nie koniecznie najlepszy sposób. Wersją alternatywną jest zróżnicowany udział w realizacji celu, ale to wymaga poszukiwania konsensusu i zapewne z tego powodu nie jest chętnie stosowane przez menedżerów. Innym sposobem jest kaskadowanie w oparciu o drivery, czyli czynniki istotnie wpływające na rezultat. Przykładem takiego kaskadowania może być satysfakcja klientów, w przypadku której kaskadowanie po strukturze nie zawsze jest właściwym podejściem. Należy zrozumieć „głos klienta”, określić krytyczne czynniki jakości i powiązać je z jednostkami organizacyjnymi ustalając ich wpływ na cel. W wielu przypadkach celowe będzie kaskadowanie po procesie, czego przykładem może być np. czas dostarczania. To podejście wymaga zrozumienia przepływu i zmierzenia czasu na każdym etapie strumienia wartości.

Dostosowanie organizacji

Warto wspomnieć, ze wdrożenie Hoshin Kanri rozpoczyna często proces transformacji firmy w kierunku Lean Management. Rozpoczęcie stosowania tej metody może skutkować potrzebą zmian organizacyjnych, procesowych oraz systemowych. Zapewnienie spójności wszystkich działań z kierunkiem podążania firmy może wymagać dostosowania i zmian w obszarze:

Struktury organizacyjnej, co wynika często z konieczności zapewnienia klarownego podziału odpowiedzialności za cele i zasoby.
Procesów biznesowych, co jest konsekwencją luk wykrytych w procesie synchronizacji celów.
Systemów, co wynika z potrzeby mierzenia wskaźników dotychczas niemierzonych oraz zmian w procesach.
Polityk i procedur, co wynika z konieczności dostosowania np. procedur systemowych ISO, regulaminów, udokumentowanych zasad zarządzania.

KROK 6. Sprawdzanie planów (CHECK)

Systematyczne sprawdzanie i przeglądy planów to kolejny krok, niezbędny do uruchomienia Hoshin Kanri jako sytemu. Ten element pracy standaryzowanej musi zostać wbudowany w organizację, aby nowe metody zarządzania stały się codzienną praktyką. Bez rutyny, systematyczności i konsekwencji system nie utrzyma się w dłuższej perspektywie czasu. Aby uruchomić przeglądy należy zaprojektować i wdrożyć:

  1. Tablice zarządzania wizualnego.
  2. Przeglądy wyników.
  3. Standard przeglądu.
  4. Reguły i procedury reagowania.

Poniżej krótki opis każdego mechanizmu.

Ad 1. Tablice zarządzania wizualnego

Każdy pracownik musi mieć łatwy dostęp do aktualnej i rzetelnej informacji o poziomie wykonania planu. W tym zadaniu doskonale sprawdzają się tablice zarządzania wizualnego. Mogłoby się wydawać, że w dobie komputeryzacji tablice nie są potrzebne, jednak praktyka pokazuje zupełnie coś innego. Raporty elektroniczne to bardzo dobre narzędzia, umożliwiające również łatwy dostęp mobilny, ale ich podstawową „wadą” jest to, że są przechowywane w komputerach. Tablice, mimo, iż nie są elektroniczne i mobilne mają dużo ważnych i istotnych z punktu widzenia zarządzania zespołem zalet. Najważniejsze, ale nie jedyne z nich to:

  • Są bardzo czytelne i zrozumiałe dla każdego.
  • Ułatwiają kontrolę sytuacji oraz szybkie wykrywanie problemów.
  • Zawierają wyłącznie najważniejsze cele i skupiają uwagę na kluczowych problemach.
  • Bardzo poprawiają komunikację w firmie i zespole.
  • Mają podobny standard, co czyni je uniwersalnym narzędziem zarządzania w firmie.
  • Są łatwo dostępne dla wszystkich zainteresowanych, bez konieczności uruchamiania jakichkolwiek narzędzi.
  • Pomagają budować zespół zorientowany i skupiony na realizacji celów.
  • Wzmacniają myślenie PDCA.

Tablice są umieszczane zazwyczaj w miejscu dostępnym dla zespołu i działają jak billboard w drodze do pracy, przypominając codziennie o priorytetach. Przykładową tablice Hoshin Kanri I poziomu zarządzania przedstawiono na Rys. 15.

Rysunek 15. Przykładowa tablica Hoshin Kanri I poziomu zarządzania

Każda tablica Hoshin Kanri ma ten sam układ odzwierciedlający cykl PDCA. Każda linia pozioma (pas poziomy) dedykowana jest osobnej kategorii planu. W pionie tablica podzielona jest na 4 sektory: Plan (Plan), Wykonanie (Do), Kontrola (Check), Działanie (Adjust).

  • W sektorze Plan umieszczone są szczegółowe plany zawierające cele, mierniki i metody.
  • W sektorze Wykonanie umieszczone są wykresy z poszczególnymi miernikami celów.
  • W sektorze Kontrola oznaczane są aktualne statusy wykonania planu w kategoriach.
  • W sektorze Działania znajdują się plany działań korygujących.

Ta część serwisu jest dostępna wyłącznie dla zarejestrowanych i zalogowanych użytkowników. Dostęp do treści bazy wiedzy LEI Polska jest całkowicie bezpłatny.

Nie masz jeszcze konta? Zarejestruj się!


Zapomniane hasło? Kliknij aby zresetować hasło

Nowy użytkownik? Zarejestruj się!

Jeżeli mają Państwo problem z zalogowaniem się do bazy, prosimy o:

  1. sprawdzenie czy hasło zostało wprowadzone bez spacji
  2. sprawdzenie czy w nazwie użytkownika nie występuje imię bądź jeśli występuje jest ono połączone z innymi znakami
  3. wyczyszczenie pamięci cache poprzez wciśnięcie dwóch klawiszy jednocześnie: CTRL i F5
Jeżeli problem występuje dalej napisz support@firma.lean.org.pl
Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij