Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie zrealizować strategię i wykorzystać w pełni potencjał firmy

Taka konstrukcja tablicy zapewnia bardzo dobrą przejrzystość i umożliwia szybkie zidentyfikowanie problemów. Coraz częściej stosowanym rozwiązaniem są duże ekrany LCD zastępujące pokazane na Rys. 15 tablice. Warto zastanowić się również i nad takim rozwiązaniem o ile zapewni ono wszystkie korzyści jakie dają tablice wizualne.

Wraz z procesem kaskadowania celów powstają tablice Hoshin Kanri niższych poziomów zarządzania tworzące kaskadowy system tablic (rys. 16). Na II poziomie zarządzania tablice nie różnią się zasadniczo od tablic I poziomu. Mają ten sam układ i wygląd. Mogą zawierać mniej wykresów, ze względu na mniejszy zakres odpowiedzialności. Kolejne poziomy tablic mogą się różnić układem i wyglądem, ponieważ obejmują coraz mniejszy zakres celów i mają bardziej operacyjny charakter.

Rysunek 16. Kaskadowy system tablic wizualnych

Wszystkie tablice zarządzania wizualnego stanowią jeden spójny system wizualizacji planu Hoshin Kanri. Jeśli kaskadowanie celów i mierników zostało przeprowadzone właściwie to z poziomu każdej tablicy w firmie można odnaleźć czytelną ścieżkę (ang. Traceability) do celów strategicznych. Na poziomie zespołu tablice te są często powiązane z tablicami sterownia wizualnego pracą. W ten sposób w jednym miejscu zespół otrzymuje informację o pracy do wykonania, osiąganych wynikach i problemach do rozwiązania.

System tablic zarządzania wizualnego, jako element Hoshin Kanri stwarza możliwość bardzo łatwej i skutecznej kontroli sytuacji na każdym poziomie zarządzania. W organizacjach o rozproszonej strukturze organizacyjnej system ten może być wspierany przez elektroniczne raporty zawierające te same dane, lecz w innej formie. Takie hybrydowe rozwiązanie umożliwia pracownikom zdalny dostęp do aktualnych informacji o realizacji celu.

Ad 2. Przeglądy planów

Rutyna przeglądów to uzgodniony plan spotkań przy tablicach wyników na każdym poziomie zarządzania. Plan obejmuje częstotliwość, konkretną datę i miejsce spotkań. Zazwyczaj przeglądy wyników na I poziomie zarządzania odbywają się raz na miesiąc, na drugim poziomie – raz na tydzień, a na poziomie operacyjnym raz na dzień (tabela 4). Przeglądy są zsynchronizowane ze sobą, aby zapewnić właściwy przepływ informacji. Np. przed przeglądem miesięcznym zarządu muszą się odbyć przeglądy departamentów, aby dyrektorzy byli przygotowani do przedstawienia danych i faktów dotyczących statusu realizacji celów. Częstotliwość zależy od wielkości firmy, charakteru procesów czy też stylu zarządzania. Po kilku miesiącach rutyna spotkań staje się integralnym elementem systemu zarządzania w firmie.

Tabela 4. Przykładowa rutyna przeglądów planów

Do rutyny przeglądów należy zaliczyć również półroczne i roczne przeglądy planów, które mają za zadanie dokonanie refleksji oraz skorygowanie kursu i celów firmy, jeśli jest ku temu uzasadnienie. Nie osiąganie „właściwych celów” nie powinno być pretekstem do ich zmiany(najczęściej obniżenia) ale motywacją do jeszcze większego wysiłku w poszukiwania skutecznych rozwiązań.

Ad. 3 Standard przeglądu

Standard przeglądu to również uzgodniony scenariusz spotkania zawierający listę uczestników, agendę oraz czas. Przegląd poświęcony jest omówieniu wyników, szczególnie tych, których realizacja nie jest satysfakcjonująca. W trakcie przeglądu następuje identyfikacja problemów oraz zapisanie działań korygujących do realizacji. Przegląd nie jest miejscem poszukiwania przyczyn i rozwiązań problemów, dyskusji oraz tematów spoza agendy. Przeglądy odbywają się często na stojąco, wszystkie dane są zaktualizowane przed przeglądem, a uczestnicy są do niego dobrze przygotowani.

Dobrą praktyką jest audytowanie przeglądów przez jego uczestników. Audyt w formie listy kontrolnej realizowany jest po przeglądzie.

Ad. 4 Reguły i procedury reagowania

Reguły i procedury reagowania zapewniają przewidywalność działań i budują wzajemne zaufanie wśród menedżerów. Powodują również, że problemy są rozwiązywane w miejscu powstawania i zaraz po ich identyfikacji. Na Rys. 17 przedstawiono przykładowe reguły reagowania na odchylenia od celu.

Rysunek 17. Przykładowe reguły reagowania na poziom realizacji celu

Każdy wykres prezentujący realizację celu na tablicy jest oznakowany 3 możliwymi kolorami. Kolory zmieniają się przy każdej zaplanowanej aktualizacji (np. raz na miesiąc lub tydzień). Jeśli wystąpi problem z realizacją celu odpowiedni menedżer musi zareagować i zapisać działania korygujące na tablicy.

KROK 7. Wprowadzenie działań korygujących (ADJUST)

Korygowanie działań

Ostatnim krokiem metody Hoshin Kanri, który musi być uruchomiony, aby zamknął się cykl PDCA są działania korygujące, czyli reakcja na odchylenie od stanu oczekiwanego. W trakcie procesu planowania odpowiednie cele zostały skaskadowane do właściwych menedżerów na wszystkich poziomach organizacji. Ale nawet w przypadku doskonałego planu na drodze do jego realizacji zawsze będą się pojawiać problemy. Szybkość reakcji na nie oraz skuteczność ich rozwiązywania jest niezbędna do utrzymania firmy na wyznaczonym kursie. Problemy powinny być rozwiązywane natychmiast gdy zostaną zauważone. Większość problemów można rozwiązać prostymi metodami stosując model IDŹ-ZOBACZ-DZIAŁAJ. W przypadku złożonych i trudnych problemów należy zastosować cykl PDCA.

Rysunek 18. Dwa sposoby rozwiązania problemu

Prowadzenie systematycznych przeglądów bez identyfikowania problemów, wdrażania działań korygujących oraz weryfikacji ich wykonania nie uruchomi pełnego potencjału systemu. Liczba zapisanych i realizowanych działań korygujących jest jednym z kluczowych mierników rozwoju Hoshin Kanri. Można założyć, że im dłuższa tym lepiej działa system. Na Rys. 19 przedstawiono przykładowy arkusz działań korygujących dla kategorii Klienci .

Rysunek 19. Przykładowy arkusz działań korygujących

Jak działa arkusz działań korygujących?

Zadanie, które zostanie wpisane do arkusza otrzymuje status P (jedna ćwiartka). Zmiana statusu wg legendy widocznej na Rys. 19 wskazuje na postęp w jego realizacji. Warto zaznaczyć, że statusy są aktualizowane przez osoby odpowiedzialne za działania.

Plany, tablice oraz przeglądy wyników, tworzą powiązaną ze sobą strukturę oraz są spójne z poziomami struktury organizacyjnej. Takie rozwiązanie ma istotny wpływ na kulturę zarządzania w firmie. Uruchomione standardy oraz reguły reagowania budują między zespołami poczucie wzajemnego zaufania oraz ograniczają eskalację problemów, które mogą być rozwiązane na niższych poziomach organizacji (Rys. 20). To powoduje również, że menedżerowie mogą się skoncentrować na problemach, których waga jest adekwatna do ich uprawnień decyzyjnych.

Rysunek 20. Zasady eskalacji problemów

Utrzymanie i rozwój systemu

Za utrzymanie i rozwój systemu Hoshin Kanri powinno odpowiadać najwyższe kierownictwo firmy. Zgodnie z zasadami Lean Management również i to działanie podlega standaryzacji, aby stało się przewidywalne i możliwe do oceny. W kulturze Lean każdy menedżer ma 2 funkcje do spełnienia – pierwsza to zarządzanie, druga to doskonalenie, w tym również swoich metod. Można ująć to w skrócie w ten sposób ZARZĄDZANIE=DOSKONALENIE. Tak więc Zarząd, jak i menedżerowie najwyższego poziomu zarządzania muszą osobiście praktykować ten model myślenia i działania. Brak lub słaba dyscyplina w realizacji strategii jest jedną z głównych przyczyn jej niepowodzenia.

Aby utrzymać i rozwijać system każdy menedżer w ramach swojej rutyny działań uczestniczy w przeglądach na 3 szczeblach zarządzania:

  1. Uczestniczy w przeglądzie planów i celów prowadzonym przez swojego przełożonego.
  2. Prowadzi przeglądy planów i celów swojego zespołu.
  3. Audytuje regularnie prowadzenie przeglądów przez menedżerów bezpośrednio raportujących do niego.

W pierwszych 2 przypadkach uczestniczy w każdym przeglądzie, w 3 przypadku uczestniczy w wybranych przeglądach, ponieważ jego rola jest w tym przypadku inna.  Audytowanie i uczestnictwo w przeglądach menedżerów niższych poziomów zarządzania ma na celu:

  • Kontrolę standardu zarządzania (Check).
  • Wprowadzenie stosownych działań korygujących w sytuacji odchylenia od standardu (Adjust).
  • Rozwoju menedżerów poprzez coaching.
  • Bezpośredni kontakt z zespołem.
  • Uczestniczenie w rozwiązywaniu problemów operacyjnych.
  • Zdobycie wiedzy i lepszego zrozumienia w zakresie codziennych działań.
  • Zebrania pomysłów na rozwój systemu.

Menadżerowie, którzy zaczynają pracę w ten sposób dość szybko przekonują się, że skuteczne zarządzanie nie polega na kontrolowaniu wskaźników i wydawaniu poleceń (ang. Command and Control), ale na delegowaniu odpowiedzialności, budowaniu porozumienia wokół celów i wspieraniu zespołu w ich codziennym działaniu.

Obserwując rozwój swoich pracowników, ich kreatywność i zaangażowanie zaczynają doceniać potencjał jaki tkwi w „ludzkim, często niedostrzeganym kapitale”. W początkowej fazie wdrożenia metody zazwyczaj chcą kontrolować wiele mierników, a ich tablice ledwo mieszczą wszystkie cele, po roku jednak zaczynają skupiać się wyłącznie na priorytetach nabierając zaufania do takiego sposobu zarządzania.

Podsumowanie

Skuteczna realizacja strategii wymaga wielu powiązanych w system i konsekwentnie realizowanych działań. Nawet doskonale sformułowana wizja i strategia pozostanie tylko życzeniem, jeśli organizacja nie będzie miała zdolności do jej realizacji. Firma, która ma wizję musi mieć również skuteczną metodę jej wdrażania. Ludzie tworzący każdą firmę, aby działać w niej efektywnie potrzebują wiedzieć gdzie mają iść, jak szybko, w jaki sposób i gdzie aktualnie się znajdują. Wtedy będą w stanie samodzielnie podejmować właściwie decyzje. Brak wizji i spójnych celów, chaos organizacyjny, nieefektywna komunikacja i brak konsekwencji utrudniają, a czasem uniemożliwiają rozwój firmy. Potencjał tkwiący w pracownikach zamiast być wykorzystany do tworzenia wartości dla klientów i inwestorów jest marnowany na nieproduktywne działania. Jednak z wielu wdrożonych projektów Hoshin Kanri wiemy, że jeśli stworzymy odpowiednie warunki, uruchomimy odpowiednie mechanizmy i metody zarządzania, to realizacja wizji staje się bardziej realna.

Wdrożenie Hoshin Kanri to zazwyczaj radykalna i nieodwracalna zmiana sposobu myślenia i działania. Radykalna – ponieważ wymaga znacznego przeorganizowania sposobu zarządzania, a nieodwracalna, ponieważ po kilku miesiącach pracy w tym systemie, rzadko kto chce powrócić do poprzednich metod. Opisana w przewodniku metoda jest doskonałym rozwiązaniem dla firm poszukujących sposobu na rozwinięcie swojego pełnego potencjału. Każda firma, bez względu na wykorzystywane już praktyki, branżę, wielkość czy poziom dojrzałości może odnieść konkretne korzyści biznesowe ze stosowania opisanych zasad, koncepcji i rozwiązań.

Autor:

Sławomir Kubiak, Starszy Konsultant Lean Enterprise Institute Polska

 

Bibiliografia

 

  1. Mellum M. M., Collett C., Breakthrough leadership: Achieving organizational alignment through hoshin planning, Chicago American Hospital Publishing, Chicago 1995 s. 16 za https://mfiles.pl/pl/index.php/Hoshin_kanri
  2. Dennis Pascal, Getting the right things done, Lean Enterprise Institute Cambridge, MA USA, October 2009
  3. PN-ISO 8402:1996
  4. Mike Rother, Toyota Kata, Zarządzanie ludźmi w celu doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010
  5. PN-EN ISO 9000:2006
  6. Kosieradzka A, Lis S.: Programowanie poprawy produktywności. Instytut Organizacji i zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa 1998

[1] Definicja opracowana w oparciu o definicję Instytutu Jurana (Mellum M. M., Collett C., Breakthrough leadership: Achieving organizational alignment through hoshin planning, Chicago American Hospital Publishing, Chicago 1995 s. 16 za https://mfiles.pl/pl/index.php/Hoshin_kanri). Ze względu na wiele koncepcji Hoshin Kanri nie ma jednej i powszechnie obowiązującej definicji.

[2] Dennis Pascal, Getting the right things done, Lean Enterprise Institute Cambridge, MA USA, October 2009

[3] Cykl Deminga (koło Deminga, pętla Deminga) – schemat ciągłego doskonalenia opracowany  przez dr. Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka, który w latach 50. XX wieku pracował w Japonii.

[4] Catchball to partycypacyjne podejście do podejmowania decyzji, w którym informacje oraz idee są rzucane i łapane w tę i z powrotem, w górę i w dół całej organizacji. Proces catchball opisany zostanie w kolejnych rozdziałach przewodnika.

[5] Jest wiele modeli Hoshin Kanri, m.in. model Yoji Akao, Pete Babicha, Shoji Shiby oraz różne autorskie wersje opisywane w dostępniej literaturze. Prezentowany w przewodniku model 7 kroków został dostosowany przez ekspertów LEI Polska do sektora firm usługowych, sprzedażowych i nieprodukcyjnych. Bazuje on na doświadczeniach Toyoty, zasadach Lean Management oraz najlepszych praktykach zarządzania

[6] W opisywanej metodzie stosujemy zmodyfikowany i uzupełniony o wizję przedsiębiorstwa zapis Prawdziwej Północy, który został  opisany przez Dennisa Pascala w książce, Getting the right things done, Lean Enterprise Institute Cambridge, MA USA, October 2009 r.

[7] Definicja wyzwania sformułowana w oparciu o metodę Toyota Kata opisaną przez Mike’a Rothera, w książce Toyota Kata, Zarządzanie ludźmi w celu doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010. Metoda Toyota Kata jest popularyzowana i wdrażana w Polsce przez Lean Enterprise Institute Polska

[8] W niektórych opracowaniach dotyczących Hoshin Kanri ten etap nazywany jest skanowaniem organizacji

[9] Definicja celu sformułowana została na podstawie http://www.businessdictionary.com/definition/goal.html

[10] Miernik „Perfekcyjnych dostaw” spotykany jest również pod nazwą OTIF (On-Time In-Full) i wyraża w % udział terminowych i kompletnych dostaw do klientów w całkowitej licznie dostaw. Jest liczony jako iloczyn terminowości, zgodności z zamówieniem i jakości, przy czym wartości te są wyrażone w procentach. W zależności od źródła opisu definicja mierzenia miernika może się różnić od opisanej w tym rozdziale.

[11] Ponieważ nie ma jednej praktyki w zakresie określania czym jest miernik i czym się różni od wskaźnika w opisywanej metodzie przyjęliśmy, że do pomiaru realizacji celów i metod posługujemy się terminem miernik. Wskaźnik również traktujemy jako miernik. Tak więc mierniki, które mierzą kluczowe cele nazywamy kluczowymi miernikami lub zamiennie, zgodnie z powszechną praktyką używamy pojęcia KPI (ang. Key Performance Indicator)

[12] Pojęcia efektywności i skuteczności są często nierozróżniane i niesłusznie używane zamiennie, zresztą nie tylko w języku polskim. W języku angielskim ten problem występuje jeszcze częściej i wynika z podobieństwa słów: Efficiency i Effectiveness.

[13] Definicja wg PN-EN ISO 9000:2006

[14] Definicja wg PN-EN ISO 9000:2006

[15] Definicja wg Kosieradzka A, Lis S.: Programowanie poprawy produktywności. Instytut Organizacji i zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa 1998

[16] Definicja metody na bazie Słownika języka polskiego pod red. W. Doroszewskiego. http://sjp.pwn.pl/slowniki/metoda.html

[17] http://www.businessdictionary.com/definition/catchball.html

 

 

 

Ta część serwisu jest dostępna wyłącznie dla zarejestrowanych i zalogowanych użytkowników. Dostęp do treści bazy wiedzy LEI Polska jest całkowicie bezpłatny.

Nie masz jeszcze konta? Zarejestruj się!


Zapomniane hasło? Kliknij aby zresetować hasło

Nowy użytkownik? Zarejestruj się!

Jeżeli mają Państwo problem z zalogowaniem się do bazy, prosimy o:

  1. sprawdzenie czy hasło zostało wprowadzone bez spacji
  2. sprawdzenie czy w nazwie użytkownika nie występuje imię bądź jeśli występuje jest ono połączone z innymi znakami
  3. wyczyszczenie pamięci cache poprzez wciśnięcie dwóch klawiszy jednocześnie: CTRL i F5
Jeżeli problem występuje dalej napisz support@firma.lean.org.pl
Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij