Hoshin Kanri, czyli sztuka angażowania pracowników w realizację strategii firmy – studium przypadku GASPOL ENERGY

Wstęp
W książce „Naucz się widzieć” Mike Rother i John Shook sugerują, aby pierwszą czynnością, od której rozpoczynamy mapowanie strumienia wartości było określenie wymagań klienta. Nierozerwalnie kojarzy mi się to z sentencją pewnego szefa sprzedaży, który grupie swoich handlowców zwykł powtarzać, że:

„Sprzedaż to sztuka niezgadywania”.

Zacznijmy więc od poznania potrzeb firmy Gaspol Energy w okresie bezpośrednio poprzedzającym wdrożenie metody Hoshin Kanri poprzez próbę odpowiedzi na następujące pytania:

  • „Co spowodowało, że firma zdecydowała się na wdrożenie tej metody?”
  • „Z jakiego typu problemami zamierzała sobie poradzić?”
  • „Co chciała osiągnąć i co jej w tym przeszkadzało?”

Myślę, że dzięki odpowiedziom na te pytania, osoby zamierzające  wdrożyć Hoshin Kanri w swoich organizacjach, łatwiej będą mogły znaleźć analogie, jak również określić stopień przydatności tej metody w innym środowisku biznesowym.

Geneza projektu
Jedną z rutynowych czynności podejmowanych przez dział personalny Gaspol Energy jest organizacja corocznych spotkań z kadrą zarządzającą. Celem tych spotkań jest omówienie planów rozwoju pracowników z poszczególnych działów firmy.

Pod koniec 2013 roku, w odpowiedzi na krótką ankietę wysyłaną przed tego typu spotkaniami, dyrektor działu logistyki i działu instalacji zbiornikowych, udzielił następujących odpowiedzi:

1

(fragment ankiety)

Podobnie jak w przytoczonym fragmencie ankiety, słowo „czas” (a ściślej mówiąc „brak czasu”) pojawiało się równie często w trakcie faktycznych spotkań z dyrektorem, kierownikami czy pracownikami działu. Pracownicy traktowali jednak „brak czasu” bardziej jako przyczynę aniżeli symptom problemu. Może więc nie dziwić, że zgłaszane propozycje radzenia sobie z tym problemem brzmiały najczęściej:

  • „Należy zatrudnić większą liczbę pracowników”
  • „Powinniśmy wdrożyć szybszy system ERP”
  • „Musimy zakupić najnowocześniejsze technologie”.

Wraz z dyrektorem działu czuliśmy jednak, że nie są to właściwe rozwiązania, podobnie jak nie jest nim seria dwudniowych szkoleń z zakresu „Organizacji Czasu Pracy” proponowana nam przez firmy szkoleniowe.

Lektura ankiety, a zwłaszcza przytoczonego wcześniej fragmentu, skłoniła nas do wdrożenia rozwiązania narzucającego się niejako automatycznie.

Dlaczego „automatycznie”?

– Jeżeli niektóre problemy pojawiają się wielokrotnie, jeżeli „gaszone są pożary” i skoro pracownicy poświęcają mniej uwagi na poznanie przyczyn problemów to „metoda rozwiązywania problemów z wykorzystaniem raportów A3” wydawała się być idealnym remedium.

Plan był prosty. Uruchomić kilka projektów A3, znaleźć przyczyny źródłowe problemów, wyeliminować je, a w konsekwencji odzyskać czas, a przy okazji może i inne zasoby.

Działając w zgodzie z tym tokiem myślenia – Dział Instalacji Zbiornikowych otrzymał zadanie wybrania najistotniejszych problemów do rozwiązania, powołane zostały zespoły projektowe, stworzony został harmonogram spotkań.

Warsztaty „A3”
Aby nie wchodzić w szczegóły prac nad raportami A3, ponieważ nie jest to tematem niniejszego artykułu, poprzestanę jedynie na przywołaniu dwóch zasadniczych wydarzeń z tego okresu. Jestem bowiem pewien, że ułatwi to zrozumienie dalszych kroków podjętych przez GASPOL ENERGY w zakresie wdrażania Hoshin Kanri.

Po pierwsze, jeszcze przed rozpoczęciem prac , natknęliśmy się na problem… z dokonaniem wyboru problemów, które chcielibyśmy zacząć rozwiązywać.

Po drugie, podczas prezentacji wyników jednego z raportów A3, przysłuchujący się dyrektor działu docenił wysiłki w metodycznym i szczegółowym podejściu, stwierdzając jednocześnie, że rozwiązanie tego problemu będzie miało znikomy wpływ na wyznaczone przed nim cele.

Te dwa wydarzenia sprowokowały nas do zadania pytania:

„Co spowodowało, że po mozolnym etapie selekcji, zajęliśmy się ostatecznie rozwiązywaniem problemu nieistotnego z punktu widzenia wyników firmy?”

Poniżej załączam kilka kluczowych wniosków.

Wnioski

  • Jeżeli „problem” definiujemy jako stopień odchylenia od założonego celu, to w niektórych obszarach brakowało nam wystarczających danych, aby precyzyjnie określić to odchylenie.
  • Brak wystarczającej liczby mierników powodował, iż nie byliśmy w stanie obiektywnie porównać problemów, ani wybrać taki problem, którego rozwiązanie mogłoby przynieść firmie największe korzyści.
  • Dokonując wyborów, bazowaliśmy w większej mierze na intuicji, a nawet na tym, kto bardziej przekonująco opowiada o problemach, a w mniejszym stopniu na faktach, danych i liczbach.
  • Pracownicy, na poszczególnych szczeblach organizacji, nie byli w 100 procentach pewni, jakie cele posiadają ich przełożeni, stąd też zdarzało się, że inaczej definiowali priorytety.

Koledzy z Lean Enterprise Institute, którzy pomagali nam przy raportach A3,  obserwowali nasze zmagania i dzielili się swoimi spostrzeżeniami.

Nasze wnioski były w kluczowych aspektach zbieżne, dlatego też ucieszyło nas, gdy Remigiusz Horbal i Sławomir Kubiak z Lean Enterprise Institute Polska zaproponowali zastosowanie metody Hoshin Kanri, która miała nam pomóc w co najmniej dwóch aspektach:

  • Wykrywaniu problemów istotnych z punktu widzenia strategii firmy,
  • Ujednoliceniu komunikacji w zakresie celów strategicznych organizacji.

Uznaliśmy, że są to warunki sine qua non na drodze do zdobycia wiedzy o tym, co należy usprawniać i w jakiej kolejności.

Hoshin Kanri
„Hoshin Kanri to systematyczny proces planowania i osiągania długoterminowych celów poprzez rozwinięcie strategii organizacji na wszystkie jednostki organizacyjne. To ciągłe doskonalenie firmy poprzez przekazanie wizji, celów i zadań na wszystkie szczeble organizacji, od zarządu aż po pracowników tak, aby wszyscy wykonywali swoje zadania w oparciu o wspólne plany organizacji, dokonywali stałej analizy uzyskiwanych wyników i korygowali stosowane metody dla uzyskania jak najwyższej skuteczności działań. Hoshin Kanri tworzy kompletny system oparty na cyklu zarządzania PDCA i obejmuje 4 elementy:

  1. Kaskadowanie strategii i opracowanie rocznych planów dla jednostek organizacyjnych, zawierających cele oraz metody ich realizacji.
  2. Tablice zarządzania wizualnego wynikami, które umożliwiają szybką ocenę sytuacji oraz wykrycie problemów.
  3. Przeglądy wyników, które zmuszają do systematyczności oraz zapewniają efektywną komunikację.
  4. Działania korygujące, które pozwalają powrócić na obrany kurs. „ [1]

Preludium do wprowadzenia metody Hoshin Kanri w GASPOL ENERGY stanowiło dwudniowe szkolenie, które odbyło się pod koniec września 2014 roku. Miało ono spełnić dwa cele.

Pierwszym celem było upowszechnienie wiedzy o metodzie wśród kadry zarządzającej na każdym szczeblu zarządzania (dyrektor działu, kierownicy średniego szczebla, koordynatorzy).

Drugim celem było doprecyzowanie naszej wizji, czyli „Prawdziwej Północy” i osiągnięcie takiego samego poziomu zrozumienia na wszystkich szczeblach drabiny organizacyjnej.

2

Prawdziwa Północ
Na arkuszu flipcharta pokazanym na zdjęciu (Rys. 1) znajduje się efekt wielogodzinnej pracy grupy nad definiowaniem „Prawdziwej Północy”.

3

Rys. 1 Wizja „Prawdziwej Północy”

„Pozostając liderem w branży LPG, chcemy również sprostać oczekiwaniom klienta jako dostawca kompleksowych rozwiązań energetycznych”

Jeżeli pominąć nazwę branży, to sformułowanie brzmi prawdopodobnie tak jak wiele innych tego typu definicji wizji tworzonych na tzw. warsztatach strategicznych w tysiącach innych przedsiębiorstw.

Prowadząc odczyty poza swoją firmą, Steve Kerr (odpowiedzialny za Szkolenia i Rozwój w General Electric, członek zarządu GE za czasów prezesury Jack Welch’a) prosił uczestników o to, aby wypisali „Value and Mission Statements” swojej firmy i umieścili je w specjalnie do tego przygotowanym pudełku. Następnie losował kilka kartek, aby odczytać umieszczone na nich sformułowania i zwracał się z pytaniem do audytorium o to, kto jest ich autorem. Zazwyczaj do każdego z sformułowań przyznawała się więcej niż jedna osoba.

Jaki płynie wniosek z tego prostego eksperymentu?

„Wszystkie dobrze brzmiące słowa już dawno zostały wybrane. Klucz do wyróżnienia się leży w tym jak zachowują się ludzie w Twojej organizacji” – Steve Kerr

Taki też cel przyświecał nam w kontynuowaniu prac nad wdrażaniem Hoshin Kanri – przełożyć, często górnolotnie brzmiące slogany na konkretne zachowania pracowników w organizacji.

Bazując na sformułowanej przez nas wizji zaczęliśmy zadawać sobie pytania:

  • Co to znaczy być liderem w branży LPG?
  • Poprzez jakie segmenty rynku chcemy to osiągnąć?
  • Co nam powie o tym, że jesteśmy liderem w branży? Udział w rynku? Zyski? Tonaż? Liczba klientów?
  • Jakie są oczekiwania naszych klientów?
  • W jaki sposób zdobywamy o tym wiedzę?
  • Co to znaczy być dostawcą kompleksowych rozwiązań energetycznych?
  • Jakie rozwiązania już mamy, a jakie chcemy jeszcze wprowadzić?
  • Jakich zasobów potrzebujemy, aby móc je wprowadzać?
  • Jakich pracowników potrzebujemy, aby rozwijać się w tym kierunku?

Odpowiedzi na te pytania nie przyszły automatycznie. Dopiero mozolne ćwiczenia doprowadziły nas ostatecznie do określenia czterech kluczowych perspektyw, w ramach których powinniśmy się doskonalić, aby podążać w kierunku zdefiniowanej wizji przyszłości.

Kategoriami (perspektywami) tymi są:

  • KLIENT
  • LUDZIE
  • BEZPIECZEŃSTWO
  • FINANSE

Był to też idealny moment, aby przystąpić do etapu planowania polegającego na tym, by w każdej z kategorii określić wyzwania, cele, mierniki i metody (Rys. 2):

4

Wyzwania

Od wielu lat funkcjonuje w naszej organizacji termin „Blue Sky Vision” i jak sama nazwa sugeruje oznacza warunki „podniebne”, stan idealny.

Tak też potraktowaliśmy nasze wyzwania – jako coś trudno osiągalnego lecz wysoce pożądanego.

W naszych wyzwaniach pojawiły się m.in. takie treści:

  • „Zapewnienie środowiska pracy promującego jakość, wydajność i satysfakcję z pracy” (kategoria Ludzie)
  • „Osiągniecie 100% realizacji uzgodnień z klientem” (kategoria Klient)

Cele

Z zasady SMART, o której w artykule dotyczącym Hoshin Kanri pisze Sławomir Kubiak, wyróżnię (A) czyli Ambitious. Dołożyliśmy starań, aby wyznaczane przez nas cele były ambitne, głównie poprzez autocenzurowanie własnych wypowiedzi, i tego aby wynikały z przyjęcia perspektywy KLIENTA.

Jednym z ciekawszych tego przykładów była dyskusja, podczas której padały propozycje aby w okresie zimowym obniżyć wymagania  związane z terminowością dostaw. Argumentem „ZA” były złe warunki atmosferyczne mogące skutkować nieprzewidywalnym terminem dostaw gazu. Ten argument z pozoru wykazuje cechy spójności.

Niespójność została jednak wykazana poprzez pytanie, które padło w dalszej części dyskusji.

„Dlaczego to klient ma akceptować nasze ewentualne niedociągnięcia, zwłaszcza w okresie, w którym terminowa dostawa produktu takiego jak gaz jest najbardziej pożądana?”.

Mierniki

W zakresie definiowania mierników prostym lecz nieocenionym narzędziem stała się dla nas „Karta Miernika”, której przykład przedstawiam na rys. 3. Oprócz łatwo dostrzegalnych korzyści takich jak uporządkowanie czy przejrzystość zapisu, siła karty tkwi w dwóch elementach.

Po pierwsze, nawet po kilku miesiącach stosowania nikt nie ma wątpliwości, co dokładnie jest mierzone (jeżeli takie wątpliwości występują można je łatwo zweryfikować).

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij