Hoshin Kanri, czyli sztuka angażowania pracowników w realizację strategii firmy – studium przypadku GASPOL ENERGY

Po drugie, i to jest chyba najważniejsze – konieczność spisania celu mierzenia (w kroku nr. 2 na karcie miernika) zmusza do ponownego zastanowienia się nad zasadnością zastosowania tegoż miernika.

5

Metody

Ten element w znacznym stopniu odróżnia Hoshin Kanri od tradycyjnie rozumianego MBO. Opracowywanie metod działania staje się jednym z kluczowych zagadnień w procesie planowania i przeznacza się na to ogromną część czasu.

Praca nad metodami przebiegała tak, jak opisuje to Sławomir Kubiak, czyli poprzez analizę przyczynowo – skutkową, a następnie poprzez wybór metod, mogących mieć największy wpływ na cel.

Dodatkowym elementem było to, że nad wypracowaniem metod pracował zespół złożony z dyrektora działu, kadry menedżerskiej oraz pracowników szczebla podstawowego.

6

Na Rys. 4 przedstawiam wycinek planu, jaki ostatecznie powstał w naszej firmie

Kategoria: KLIENT

Dział:         INSTALACJI ZBIORNIKOWYCH

7

Rys. 4 Przykład planu Hoshin Kanri

Tablice zarządzania wizualnego
„Zwizualizuj wyniki i nie rób nic więcej przez następnych kilka miesięcy. Wyniki wykazują tendencję do poprawy od samego faktu patrzenia na nie.”

W tym zabawnym i przewrotnym cytacie zawarta jest głębsza myśl, z której nie zdawałem sobie sprawy, aż do momentu, kiedy plany, wyzwania, cele i metody zostały uwidocznione na tablicach zarządzania wizualnego (Rys. 5).

8

Rys. 5 Tablica Hoshin Kanri I-szego poziomu zarządzania

Zdjęcie zamieszczone na Rys. 5 wykonane zostało 16 grudnia 2014 roku, kilka minut po tym jak tablica pierwszego poziomu zamontowana została w pokoju dyrektora. Na zdjęciu widać jak koordynator działu logistyki rozmawia ze swoją przełożoną. Rozmowa dotyczyła sposobów poradzenia sobie ze wskaźnikiem terminowości dostaw i była dla mnie pierwszym sygnałem na potwierdzenie tezy zawartej we wcześniej przytoczonym cytacie.

Z wielu korzyści, jakie przynoszą tablice, zwracam uwagę na trzy, które z punktu widzenia wdrażania metody w GASPOL ENERGY są najistotniejsze.

Po pierwsze – pokazują priorytety na każdym szczeblu zarządzania, dzięki czemu poprawiają komunikację w zespole i zmuszają do koncentrowania się na tym, co najistotniejsze.

Po drugie – każdy pracownik może prześledzić ścieżkę wpływu (traceablity) swoich zadań na cele strategiczne. Buduje to w pracownikach poczucie uczestniczenia w przysłowiowym „budowaniu katedry”, a nie jedynie w „układaniu cegieł”.

Po trzecie – błyskawicznie można zorientować się, co jest problemem i jaka jest jego skala. To powoduje, że wiemy, z czym powinniśmy się zmierzyć i w jakiej kolejności.

Diametralnie inaczej wygląda więc dzisiaj przygotowywanie się np. do warsztatów A3.

Wystarczy bowiem zerknąć na tablice, aby :

  • zlokalizować problem
  • sprawdzić jaka jest jego skala
  • od jakiego czasu występuje
  • jakie działania były wcześniej podejmowane
  • jakie przynosiły efekty w kolejnych okresach.

Na koniec pozostaje wytypować problemy typu „skała” – czyli takie, których nie udało się rozwiązać dotychczas stosowanymi metodami i przejść do organizacji warsztatów.

Przeglądy wyników
Nawet najlepszy pomysł potrafi pozostać tylko pomysłem, kiedy zabraknie systematyczności w jego wdrażaniu. W tym miejscu dochodzimy prawdopodobnie do jednego z najbardziej wymagających elementów systemu – rutyny przeglądów. Truizmem będzie mówienie o tym jak jest ważna.

Zgodnie z metodologią Hoshin Kanri, w obszarze pilotażowym w Gaspol Energy wprowadzona została:

  1. Rutyna przeglądów.
  2. Standard przeglądu.
  3. Reguły i procedury reagowania.
  4. Audyty systemu.

9Rezultaty wdrożenia w Gaspol Energy

Metoda Hoshin Kanri została pilotażowo zastosowana w Dziale Instalacji Zbiornikowych oraz Dziale Logistyki i Transportu. Oficjalny start nastąpił 1 stycznia 2015 roku.

W pierwszym, pełnym roku pracy w ramach nowych zasad uzyskaliśmy następujące rezultaty:

  • 100% wskaźników uległo poprawie vs. 2014
  • 60% wskaźników osiągnęło poziom założony na 2015.

Przykłady, którymi szczególnie możemy się pochwalić to:

  • Spadek liczby awarii o 16% vs 2014
  • Poprawa terminowości dostaw o 13% vs. 2014

10

W jaki jednak sposób Hoshin Kanri pomógł nam poradzić sobie z problemem deficytu czasu, co stanowiło praprzyczynę rozpoczęcia projektu?

Poprzez wskaźniki w kategorii KLIENT system ujawnił to, iż nie możemy osiągnąć oczekiwanych poziomów związanych z terminowością wykonania instalacji. Sprowokowało nas to do dogłębnej analizy procesu wykonania instalacji, a jednym z odkrytych problemów okazał się zróżnicowany, niewystandaryzowany czas wykonywania poszczególnych operacji przez pracowników. Posiadając już o tym wiedzę wykorzystaliśmy kolejną metodę Lean, a mianowicie TWI (Training Within Industry) do tego aby:

  1. Analizować aktualny przebieg operacji.
  2. Wybrać najlepszą praktykę wykonania danej operacji.
  3. Usprawnić tę operację.
  4. Stworzyć nowy, ulepszony standard wykonania.

Wyniki zastosowania TWI:

  • 100% operacji wybranych do warsztatów TWI zostało usprawnionych
  • Uzyski w operacjach wahały się od 20 do 40% (o tyle procent zredukowano liczbę kroków).

Zamiast podsumowania
Od wielu lat pozostaję zwolennikiem odnoszenia się do wewnętrznej motywacji człowieka, jako do tej trwalszej niż motywacja wyrażana poprzez system nagród i kar.

Osoby, które utwierdzają mnie w tym przekonaniu to:

  • Mihaly Csikszentmihalyi, amerykański psycholog węgierskiego pochodzenia, twórca teorii FLOW
  • Daniel Pink, autor książek o pracy, zarządzaniu, autor książki „DRIVE. Motywacja 2.0”

W dużym skrócie, teoria FLOW, opracowana przez Mihaly Csikszentmihalyi mówi o stanie kompletnego „zatracenia się” człowieka w wykonywanej czynności, podając przykłady osób absolutnie pochłoniętych wykonywaniem muzyki czy uprawianiem sportu. Cechą charakterystyczną stanu FLOW jest to, że człowiek na tyle angażuje się w czynność, iż w tym samym momencie nie jest w stanie poświęcić uwagi na nic innego, traci też poczucie upływającego czasu.

Jakie czynniki muszą zaistnieć, aby ten stan mógł się pojawić?

  1. Csikszentmihalyi wymienia kilka, lecz 3 określa jako główne:
  2. Wykonywana czynność musi mieć bardzo klarowny cel (np. wygranie meczu tenisowego)
  3. Musi następować szybka informacja zwrotna (np. każdy kolejny punkt meczu tenisowego dostarcza informacji o tym jak sobie radzę)
  4. Jesteś w stanie wykonywać tę czynność (potrafisz grać w tenisa).

Z kolei Daniel Pink w książce „Drive – Motywacja 2.0” podważa tradycyjne formy motywowania pracowników, uwiarygadniając to badaniami prowadzonymi m.in. przez Massachusetts Institute of Technology czy London School of Economics i wychodzi z tezą, że ludzi motywują 3 rzeczy:

  • Swoboda działania
  • Chęć osiągnięcia doskonałości
  • Cel

Kiedy zestawiam ze sobą obie teorie i odnoszę to do pryncypiów płynących z filozofii Lean odnoszę wrażenie pełnej symbiozy.

11

Opisywana metoda Hoshin Kanri:

  • Wytycza klarowne cele
  • Daje szybką informację zwrotną
  • Daje pracownikom swobodę w dochodzeniu do własnych rozwiązań
  • Stawia wyzwania tak, aby pracownicy mogli się doskonalić.

Zastanawiałem się czy zestawienie „miękkich” teorii z ustrukturyzowanym systemem jest uzasadnione. Sięgnąłem wówczas pamięcią do prezentacji James Franz’a, wiceprezesa Toyota Way Academy.3 lata temu, na konferencji Lean we Wrocławiu, podszedłem do niego i powiedziałem, że jego prezentacja była na wskroś „HR’owa”.

James Franz uśmiechnął się i odpowiedział: „because Lean is about People”.

 

Przemysław Grzelak, Kierownik ds. Szkoleń i Rozwoju Gaspol S.A.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą Gaspol S.A.

[1] Kubiak, S., Hoshin Kanri, czyli sztuka angażowania pracowników w realizację strategii firmy. Materiały konferencyjne z XVI Konferencji Lean Management. Lean Enterprise Institute Polska

Ta część serwisu jest dostępna wyłącznie dla zarejestrowanych i zalogowanych użytkowników. Dostęp do treści bazy wiedzy LEI Polska jest całkowicie bezpłatny.

Nie masz jeszcze konta? Zarejestruj się!


Zapomniane hasło? Kliknij aby zresetować hasło

Nowy użytkownik? Zarejestruj się!

Jeżeli mają Państwo problem z zalogowaniem się do bazy, prosimy o:

  1. sprawdzenie czy hasło zostało wprowadzone bez spacji
  2. sprawdzenie czy w nazwie użytkownika nie występuje imię bądź jeśli występuje jest ono połączone z innymi znakami
  3. wyczyszczenie pamięci cache poprzez wciśnięcie dwóch klawiszy jednocześnie: CTRL i F5
Jeżeli problem występuje dalej napisz support@firma.lean.org.pl
Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij