Hoshin Kanri, czyli sztuka angażowania pracowników w realizację strategii firmy – studium przypadku GASPOL ENERGY

Po drugie, i to jest chyba najważniejsze – konieczność spisania celu mierzenia (w kroku nr. 2 na karcie miernika) zmusza do ponownego zastanowienia się nad zasadnością zastosowania tegoż miernika.

5

Metody

Ten element w znacznym stopniu odróżnia Hoshin Kanri od tradycyjnie rozumianego MBO. Opracowywanie metod działania staje się jednym z kluczowych zagadnień w procesie planowania i przeznacza się na to ogromną część czasu.

Praca nad metodami przebiegała tak, jak opisuje to Sławomir Kubiak, czyli poprzez analizę przyczynowo – skutkową, a następnie poprzez wybór metod, mogących mieć największy wpływ na cel.

Dodatkowym elementem było to, że nad wypracowaniem metod pracował zespół złożony z dyrektora działu, kadry menedżerskiej oraz pracowników szczebla podstawowego.

6

Na Rys. 4 przedstawiam wycinek planu, jaki ostatecznie powstał w naszej firmie

Kategoria: KLIENT

Dział:         INSTALACJI ZBIORNIKOWYCH

7

Rys. 4 Przykład planu Hoshin Kanri

Tablice zarządzania wizualnego
„Zwizualizuj wyniki i nie rób nic więcej przez następnych kilka miesięcy. Wyniki wykazują tendencję do poprawy od samego faktu patrzenia na nie.”

W tym zabawnym i przewrotnym cytacie zawarta jest głębsza myśl, z której nie zdawałem sobie sprawy, aż do momentu, kiedy plany, wyzwania, cele i metody zostały uwidocznione na tablicach zarządzania wizualnego (Rys. 5).

8

Rys. 5 Tablica Hoshin Kanri I-szego poziomu zarządzania

Zdjęcie zamieszczone na Rys. 5 wykonane zostało 16 grudnia 2014 roku, kilka minut po tym jak tablica pierwszego poziomu zamontowana została w pokoju dyrektora. Na zdjęciu widać jak koordynator działu logistyki rozmawia ze swoją przełożoną. Rozmowa dotyczyła sposobów poradzenia sobie ze wskaźnikiem terminowości dostaw i była dla mnie pierwszym sygnałem na potwierdzenie tezy zawartej we wcześniej przytoczonym cytacie.

Z wielu korzyści, jakie przynoszą tablice, zwracam uwagę na trzy, które z punktu widzenia wdrażania metody w GASPOL ENERGY są najistotniejsze.

Po pierwsze – pokazują priorytety na każdym szczeblu zarządzania, dzięki czemu poprawiają komunikację w zespole i zmuszają do koncentrowania się na tym, co najistotniejsze.

Po drugie – każdy pracownik może prześledzić ścieżkę wpływu (traceablity) swoich zadań na cele strategiczne. Buduje to w pracownikach poczucie uczestniczenia w przysłowiowym „budowaniu katedry”, a nie jedynie w „układaniu cegieł”.

Po trzecie – błyskawicznie można zorientować się, co jest problemem i jaka jest jego skala. To powoduje, że wiemy, z czym powinniśmy się zmierzyć i w jakiej kolejności.

Diametralnie inaczej wygląda więc dzisiaj przygotowywanie się np. do warsztatów A3.

Wystarczy bowiem zerknąć na tablice, aby :

  • zlokalizować problem
  • sprawdzić jaka jest jego skala
  • od jakiego czasu występuje
  • jakie działania były wcześniej podejmowane
  • jakie przynosiły efekty w kolejnych okresach.

Na koniec pozostaje wytypować problemy typu „skała” – czyli takie, których nie udało się rozwiązać dotychczas stosowanymi metodami i przejść do organizacji warsztatów.

Przeglądy wyników
Nawet najlepszy pomysł potrafi pozostać tylko pomysłem, kiedy zabraknie systematyczności w jego wdrażaniu. W tym miejscu dochodzimy prawdopodobnie do jednego z najbardziej wymagających elementów systemu – rutyny przeglądów. Truizmem będzie mówienie o tym jak jest ważna.

Zgodnie z metodologią Hoshin Kanri, w obszarze pilotażowym w Gaspol Energy wprowadzona została:

  1. Rutyna przeglądów.
  2. Standard przeglądu.
  3. Reguły i procedury reagowania.
  4. Audyty systemu.

9Rezultaty wdrożenia w Gaspol Energy

Metoda Hoshin Kanri została pilotażowo zastosowana w Dziale Instalacji Zbiornikowych oraz Dziale Logistyki i Transportu. Oficjalny start nastąpił 1 stycznia 2015 roku.

W pierwszym, pełnym roku pracy w ramach nowych zasad uzyskaliśmy następujące rezultaty:

  • 100% wskaźników uległo poprawie vs. 2014
  • 60% wskaźników osiągnęło poziom założony na 2015.

Przykłady, którymi szczególnie możemy się pochwalić to:

  • Spadek liczby awarii o 16% vs 2014
  • Poprawa terminowości dostaw o 13% vs. 2014

10

W jaki jednak sposób Hoshin Kanri pomógł nam poradzić sobie z problemem deficytu czasu, co stanowiło praprzyczynę rozpoczęcia projektu?

Poprzez wskaźniki w kategorii KLIENT system ujawnił to, iż nie możemy osiągnąć oczekiwanych poziomów związanych z terminowością wykonania instalacji. Sprowokowało nas to do dogłębnej analizy procesu wykonania instalacji, a jednym z odkrytych problemów okazał się zróżnicowany, niewystandaryzowany czas wykonywania poszczególnych operacji przez pracowników. Posiadając już o tym wiedzę wykorzystaliśmy kolejną metodę Lean, a mianowicie TWI (Training Within Industry) do tego aby:

  1. Analizować aktualny przebieg operacji.
  2. Wybrać najlepszą praktykę wykonania danej operacji.
  3. Usprawnić tę operację.
  4. Stworzyć nowy, ulepszony standard wykonania.

Wyniki zastosowania TWI:

  • 100% operacji wybranych do warsztatów TWI zostało usprawnionych
  • Uzyski w operacjach wahały się od 20 do 40% (o tyle procent zredukowano liczbę kroków).

Zamiast podsumowania
Od wielu lat pozostaję zwolennikiem odnoszenia się do wewnętrznej motywacji człowieka, jako do tej trwalszej niż motywacja wyrażana poprzez system nagród i kar.

Osoby, które utwierdzają mnie w tym przekonaniu to:

  • Mihaly Csikszentmihalyi, amerykański psycholog węgierskiego pochodzenia, twórca teorii FLOW
  • Daniel Pink, autor książek o pracy, zarządzaniu, autor książki „DRIVE. Motywacja 2.0”

W dużym skrócie, teoria FLOW, opracowana przez Mihaly Csikszentmihalyi mówi o stanie kompletnego „zatracenia się” człowieka w wykonywanej czynności, podając przykłady osób absolutnie pochłoniętych wykonywaniem muzyki czy uprawianiem sportu. Cechą charakterystyczną stanu FLOW jest to, że człowiek na tyle angażuje się w czynność, iż w tym samym momencie nie jest w stanie poświęcić uwagi na nic innego, traci też poczucie upływającego czasu.

Jakie czynniki muszą zaistnieć, aby ten stan mógł się pojawić?

  1. Csikszentmihalyi wymienia kilka, lecz 3 określa jako główne:
  2. Wykonywana czynność musi mieć bardzo klarowny cel (np. wygranie meczu tenisowego)
  3. Musi następować szybka informacja zwrotna (np. każdy kolejny punkt meczu tenisowego dostarcza informacji o tym jak sobie radzę)
  4. Jesteś w stanie wykonywać tę czynność (potrafisz grać w tenisa).

Z kolei Daniel Pink w książce „Drive – Motywacja 2.0” podważa tradycyjne formy motywowania pracowników, uwiarygadniając to badaniami prowadzonymi m.in. przez Massachusetts Institute of Technology czy London School of Economics i wychodzi z tezą, że ludzi motywują 3 rzeczy:

  • Swoboda działania
  • Chęć osiągnięcia doskonałości
  • Cel

Kiedy zestawiam ze sobą obie teorie i odnoszę to do pryncypiów płynących z filozofii Lean odnoszę wrażenie pełnej symbiozy.

11

Opisywana metoda Hoshin Kanri:

  • Wytycza klarowne cele
  • Daje szybką informację zwrotną
  • Daje pracownikom swobodę w dochodzeniu do własnych rozwiązań
  • Stawia wyzwania tak, aby pracownicy mogli się doskonalić.

Zastanawiałem się czy zestawienie „miękkich” teorii z ustrukturyzowanym systemem jest uzasadnione. Sięgnąłem wówczas pamięcią do prezentacji James Franz’a, wiceprezesa Toyota Way Academy.3 lata temu, na konferencji Lean we Wrocławiu, podszedłem do niego i powiedziałem, że jego prezentacja była na wskroś „HR’owa”.

James Franz uśmiechnął się i odpowiedział: „because Lean is about People”.

 

Przemysław Grzelak, Kierownik ds. Szkoleń i Rozwoju Gaspol S.A.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą Gaspol S.A.

[1] Kubiak, S., Hoshin Kanri, czyli sztuka angażowania pracowników w realizację strategii firmy. Materiały konferencyjne z XVI Konferencji Lean Management. Lean Enterprise Institute Polska

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij