Drogi Mistrzu Gemba! Chciałbym powołać zespół ds. wdrożenia programu Lean. Do tej pory próbowałem wprowadzać zmiany na własną rękę, ale zorientowałem się, że bez wsparcia innych, mam mało czasu na wdrażanie nowych praktyk czy prowadzenie rzetelnych analiz przyczyn źródłowych. Jeśli to zaczynam robić, to brakuje mi czasu na codzienne zarządzanie produkcją i dużymi działami obróbki.

Czy powinienem odpuścić sobie codzienne zarządzanie i skoncentrować się na byciu efektywnym Lean Manadżerem?

Wielu menadżerów „liniowych” zadawało mi to pytanie i muszę przyznać, jest ono niełatwe. W pewnym sensie odpowiedź na nie nie polega na byciu jednym albo drugim. Bycie Lean Menadżerem także polega na zarządzaniu codziennymi działaniami, ale należy to robić w inny sposób.

Rozmawiałem z wieloma osobami, które były menadżerami średniego szczebla w zakładach Toyoty w Kentucky podczas rozruchu tej fabryki. Były to osoby z doświadczeniem, zatrudnione na stanowiskach menadżerów operacyjnych. Celem Toyoty było jak najszybsze nauczenie nowych kierowników zasad Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS) tak, aby „zmienić” ich w Lean Menadżerów.

Jak się do tego zabrano? Każdemu menadżerowi operacyjnemu przydzielono „koordynatora”. Zwykle był to doświadczony menadżer z Japonii dobrze znający się na TPS, którego jedynym zadaniem było wymyślanie ćwiczeń, jakie jego podopieczny musiał wykonywać równolegle z zarządzaniem swoim działem. Jeden z owych adeptów TPS wyjaśnił mi kiedyś, że dopiero po kilku latach zdał sobie sprawę, że owe ćwiczenia były ważniejsze niż „normalne” obowiązki związane z zarządzaniem codziennymi działaniami. Kiedy koordynator podsuwał jakieś ćwiczenie, musiało ono być od razu wykonane.

Jakie rodzaju były to ćwiczenia? Generalnie polegały one na obnażaniu problemu (w miejscach, które uznałbyś za bezproblemowe), a następnie ustalaniu nowego celu (poziomu działania procesu). Koordynator obserwował menadżera próbującego osiągnąć nowy cel, nie robiąc nic więcej ponad zadawanie trudnych pytań. Koordynatorzy nigdy nie byli specjalnie zainteresowani efektami wdrożeń (a przynajmniej takie sprawiali wrażenie). Takie są moje własne doświadczenia z obserwacji toyotowskich senseiów pracujących ze swoimi dostawcami.

O co zatem w tym wszystkim chodzi? Z całą pewnością kaizen polega na doskonaleniu. A uściślając nieco bardziej, na zrównoważonym doskonaleniu. Doskonalenie jest łatwe – trudne jest jego utrzymanie. Dlaczego? Ponieważ jeśli wszystkie przyczyny wywołujące daną sytuację nie zostaną usunięte, to po paru tygodniach te same przyczyny wywołując dokładnie te same efekty co poprzednio, zniszczą wszystko, co zrobiłeś i sytuacja w naturalny sposób wróci do stanu poprzedniego. Jeżeli pracujesz nad czymś ciężko przez kilka kolejnych dni podczas warsztatów Kaizen, możesz przewrócić gniazdo do góry nogami, ale jeżeli dotychczasowy sposób zarządzania pozostanie niezmieniony, po trzech tygodniach niewiele zostanie po wprowadzonych „usprawnieniach”.

Kaizen można jednak postrzegać przez nieco inny pryzmat, a mianowicie jako samodzielną naukę. Natychmiastowe usprawnienie czegoś, pozwala na poznanie wad w istniejącym procesie. Co więcej, pokazuje, jak zarządzasz i usprawniasz działania. Zastanów się nad takim oto ćwiczeniem. Na początku podróży ku Lean ktoś próbuje pozbyć się zapasów wyrobów gotowych oraz zapasów w toku produkcji z magazynu oraz sprzed gniazda lub maszyny, która go wytwarza, chcąc zredukować zapasy o połowę. Oczywiście to nie zadziała. Wszystko rozpełzło by się szybko z powrotem po całym zakładzie. Ale za każdym razem, gdy dochodzi do tego typu sytuacji, można na własne oczy zobaczyć, co złego dzieje się w naszym procesie: czy partie produkcyjne są za duże? Czy przepływ jest zbyt skomplikowany? Czy planowanie produkcji ignoruje czas taktu? Czy transport przemieszcza na raz całe sterty komponentów? Zmuszając gniazdo produkcyjne do lepszej pracy, widzimy wszystkie przeszkody związane z istniejącym systemem: uczymy się dostrzegać, że nasz system organizacji jest przyczyną źródłową większości naszych problemów. Bolesne, acz pouczające.

Kolejnym dobrym ćwiczeniem dla samodzielnej nauki jest stanie przy gnieździe produkcyjnym, zatrzymywanie go przy każdym defekcie, pytanie operatorów o zidentyfikowane przyczyny, zapisywanie ich na tablicy (nie próbuj rozwiązać wszystkiego od razu, po prostu zorientuj się, co działa źle), a następnie skupienie się na najczęściej występującej przyczynie i stopniowa redukcja defektów. Postępując w ten sposób, zamiast czekać na raporty jakościowe i analizy, odkryjesz „prawdziwe” przyczyny problemów jakościowych, które są odzwierciedleniem wewnętrznych bieżących praktyk szkoleniowych, zakupowych czy projektowych w Twojej firmie.

Ostatnio odbyłem obchód z dyrektorem operacyjnym pewnej firmy średniej wielkości. Idąc przez dział logistyki zobaczyliśmy wiele stojących bezczynnie wózków widłowych. Okleiliśmy więc żółtą taśmą jeden z nieruchomych wózków znajdujący się po jednej stronie hali i dodaliśmy napisaną odręcznie informację, że kluczyki ma dyrektor zakładu. Zainteresowanie się kluczykami zajęło operatorom trochę czasu i, jak się okazało, spowodowane było tym, że dwa inne wózki miały jakieś problemy (co w konsekwencji zapoczątkowało kolejne interesujące śledztwo).

Każdy kaizen powinien wygenerować zatem dwa rodzaje rezultatów. Po pierwsze, rzeczywistą poprawę efektywności, która jest jedynym dowodem na to, że naprawdę zrozumieliśmy problem w stopniu pozwalającym na jego rozwiązanie. Po drugie, wiedzę o tym, jak „normalny” proces kreuje obecną sytuację – a co za tym idzie, co należy zmienić w zarządzaniu lub na poziomie czynności produkcyjnych, aby owa sytuacja znikła.

Jedyną osobą, która może to zrobić, jest menadżer operacyjny danego obszaru. Zakładowy „ekspert” ds. Lean może doskonalić lokalnie, wdrażając narzędzia i wskazując drogę, ale nie ma on głębokiej wiedzy i doświadczenia na temat bieżącego procesu, które umożliwiłyby mu wydedukowanie, dlaczego proces zachowuje się właśnie w taki, a nie inny sposób.

Dlatego też chęć zostania Lean Menadżerem rozpoczyna się od utrzymania bezpośredniej kontroli zarządczej nad działaniami i poddanie się rytmowi kaizen (zupełnie jak treningom sportowym), aby zrozumieć, co jest nie tak z bieżącym procesem i stosowanymi obecnie praktykami, aby móc je w efekcie poprawić. Jest to oczywiście o wiele prostsze z doświadczonym senseiem u boku, który wskazuje drogę i zadaje trudne pytania. Sensei jest także niezbędny do tego, aby umieć przekładać naukę płynącą z eksperymentów na praktykę w działaniu, wyciągając właściwe wnioski. Doświadczenie uczy, że bez kogoś, kto przypomina, czym jest „prawdziwa północ”, ludzie mają tendencję do brnięcia w dziwaczne (rzecz jasna „piękne”) – jakkolwiek „ mało leanowe” – rozwiązania.

Skąd będziesz wiedział, że jesteś już Lean Menadżerem? Cóż, wtedy, kiedy rzeczywiście sprawisz, że proces będzie prawidłowo działać (na przykład z wdrożonym systemem ssącym i jidoką) i zorientujesz się, że większość Twojej codziennej pracy polega na niwelowaniu różnic pomiędzy obecnymi standardami pracy a oczekiwanymi warunkami idealnymi oraz na wynajdowaniu nowych sposobów doskonalenia. .

Pytanie o to kiedy można stwierdzić, czy jesteśmy już Lean Menadżerami jest pytaniem, które dobrze obrazuje, jak zazwyczaj w naturalny sposób oddzielamy codzienne działanie od doskonalenia. Kluczem do zrozumienia zarządzania w duchu Lean jest pojęcie, że zarządzanie oznacza  w swej istocie doskonalenie. I nie da się tego uczynić samą funkcją lub powołaniem na stanowisko. Transformacja zaczyna się wtedy, kiedy menadżer liniowy zaczyna stosować działania kaizen, do zrozumienia co jest nie tak z jego procesem i krok za krokiem próbuje naprawiać dostrzeżone problemy. Zaraz pojawiają się wtedy kolejne, a to oznacza konieczność następnego cyklu PDCA. Weterani z Toyoty mówią, że robisz tak przez kilka lat, aż pewnego dnia uświadamiasz sobie, że zmuszanie innych do PDCA stało się Twoją naczelną metodą zarządzania ludźmi. W tym momencie jesteś już prawdziwym Lean Menadżerem – nawet jeśli nie to w istocie przyświecało Ci na początku Twojej podróży.
Wasz Mistrz Gemba