Czy w swojej pracy odpowiadasz może za sprawy, w których nikt by cię nie potrafił zastąpić, a które trzymają twoją organizację przy życiu? A może, jako menadżer dostrzegasz podobne zadania wśród swoich ludzi? Wszystkie organizacje zatrudniają osoby posiadające różne umiejętności i zdolności, ale tylko organizacje „prawdziwie leanowe” wiedzą jak je „przenieść” na innych pracowników w organizacji oraz nowoprzyjętych członków zespołu.

Kiedy pewnego razu prowadziłem szkolenie poświęcone Instruowaniu Pracowników wg zasad TWI dla firmy z branży medycznej dostrzegłem, że uczestnicy na sali często mówili o zabiegach, które „potrafiły wykonać jedynie trzy osoby w całym zakładzie”. Młoda, świeżo upieczona pani inżynier, odpowiedzialna za te zabiegi zadanie stwierdziła, że z niepokojem myśli o tym co się stanie, jak jedna lub więcej spośród 3 operatorek, które były „tymi jedynymi” potrafiącymi je wykonać, odejdą na emeryturę.

„Co mamy zrobić, jeśli tylko trzy osoby w całym zakładzie potrafią wykonać tę czynność?” – zapytała.

„A może spróbujesz wykorzystać to zadanie w swojej prezentacji, którą każdy musi przedstwić podczas szkolenia?”.

Na zajęciach z TWI, każdy uczestnik ćwiczy na zabiegu, za który jest w rzeczywistości odpowiedzialny, aby nabrać wprawy w szkoleniu swoich pracowników w jego wykonywaniu.

„Ale ja nie mam pojęcia, jak to zrobić” – zaprotestowała młoda kobieta.

„Spróbujmy się zatem dowiedzieć” – zaproponowałem.

Po drugich zajęciach, podczas których uczestnicy uczyli się zasad podziału pracy, udaliśmy się na halę produkcyjną, aby przyjrzeć się czynności, którą potrafiły wykonać wspomniane trzy osoby w firmie. Na początku wydawało nam się, że operatorka jest zaskoczona naszym widokiem i czuje się nieswojo. Kiedy jednak dowiedziała się, że naszym celem jest nauczenie uczestniczki szkolenia, w jaki sposób powinna przeprowadzać instruktaż stanowiskowy dla wykonywanych przez nią zabiegów, ucieszyła się i aktywnie zaangażowała w demonstrację. Pokazała nam, w jaki sposób prawidłowo owijać opakowanie z przyborami medycznymi oraz materiałami opatrunkowymi kawałkiem sterylnego papieru, przypominającego nieco papierowy ręcznik tak, aby umożliwić instrumentariuszce szybki dostęp do całego pakietu instrumentów po pociągnięciu za jeden z zagiętych rogów. Wyglądało to trochę tak, jakby przez te wszystkie lata nikt nigdy jej o to nie zapytał. Schlebiało jej to, że ktoś w końcu zdał sobie sprawę z tego, jak wymagająca jest jej praca. Wytłumaczyła nam, że na jednym z etapów wykonywania swoich czynności, przyciska sterylny papier dolną częścią wewnętrznej strony dłoni podtrzymując jednocześnie zewnętrzne rogi, aby wszystko ściśle do siebie przylegało. Odnotowaliśmy to na naszym Arkuszu Podziału Pracy, jako jedną z tzw. WSKAZÓWEK (ang. Key Points). W kolejnym dniu szkolenia młoda pani inżynier w ciągu niespełna 20 minut z powodzeniem przeszkoliła innego uczestnika w wykonywaniu wszystkich czynności. Wszyscy byli pod ogromnym wrażeniem, a niektórzy wręcz nie dowierzali. Jeden z uczestników krzyknął nawet: „To zostało wyreżyserowane!” Nagle okazało się, że po odpowiednim objaśnieniu czynności, które umiały wykonywać tylko trzy osoby w firmie, stały się ono dla wszystkich zrozumiałe i przejrzyste. Zarówno w tej fabryce, jak i w wielu innych organizacjach, prawdziwą wartość firmy stanowi zbiorowe doświadczenie zdobywane latami przez pracowników. Firmy oczekują, że nowi pracownicy nauczą się wszystkiego od weteranów, ale nie dają im wystarczająco dużo czasu, aby mogli włożyć w naukę tych zadań tyle samo wysiłku, co ich poprzednicy. Dlatego właśnie Instruowanie Pracowników wg TWI jest tak istotne. Jeśli nie jesteśmy pewni, czego konkretnie oczekujemy od członków naszego zespołu albo pracowników, którzy w przyszłości do niego dołączą, nie będziemy w stanie zidentyfikować tych umiejętności wśród osób, z którymi pracujemy obecnie, ani tym bardziej szkolić ich w tym zakresie. W podręczniku trenera TWI, który jest poświęcony modułowi Instruowania Pracowników czytamy: „Przypuszczalnie najważniejsza jest umiejętność rozumienia czym są i szybkiego dostrzegania WSKAZÓWEK”. Wskazówka to każdy element pracy, który decyduje o powodzeniu lub niepowodzeniu czynności u, naraża pracownika na niebezpieczeństwo urazu, albo czyni wykonanie zadania łatwiejszym.

Podczas gdy inżynierowie i inni specjaliści zajmujący się stroną techniczną definiują zazwyczaj czynność do wykonania w zgodzie ze standardami, WSKAZÓWKI dotyczą sposobów ich wykonania. Bazują one na tym, co zostało (często nieświadomie) odkryte przez pracowników w trakcie podejmowania prób jak najlepszego wykonania powierzonych im zadań. Weźmy za przykład zadanie, które polega na przymocowaniu pokrywy do maszyny. Doświadczony operator wie, że przykręcenie śrub zbyt mocno utrudni późniejsze odkręcenie pokrywy. Wskazówką będzie w tym wypadku umiejętność dokręcenia śrub w taki sposób, aby pokrywa przylegała ściśle, ale żeby jednocześnie możliwe było swobodne jej odkręcenie.

Dobry instruktor nie tylko potrafi właściwie zidentyfikować WSKAZÓWKI, ale również opisać je w łatwy do zrozumienia i przyswojenia sposób. Chodzi o znalezienie tych kilku prostych słów, które zawierają sedno danej wskazówki. W technicznej instrukcji przeczytamy: „… obracając przewody tak, aby przylegały ściśle do płyty”, natomiast w dobrym Arkuszu Podziału Pracy opracowanym na podstawie metody Instruowania Pracowników wg TWI: „ … ściśle, z jednoczesnym lekkim obrotem”. Jasny i czytelny punkt jest zawsze łatwiejszy do zapamiętania i przekazania innym.

Pamiętaj, że podczas prezentacji zadania, uczestnik szkolenia zapoznaje się ze WSKAZÓWKAMI zarówno za pomocą komunikatów werbalnych, jak i wizualnych. Oba typy przekazu stanowią podstawę dobrego instruktażu. Znajdowanie odpowiednich słów to okazja do ćwiczenia nie tylko komunikacji, ale i cierpliwości. Mimo, że mamy do czynienia z maszynami, narzędziami, procesami, na końcu drogi i tak przekonujemy się, że instruktaż stanowiskowy to dwoje ludzi komunikujących się ze sobą w celu przekazania sobie wiedzy i umiejętności. Jest to wielka sztuka, a jednocześnie czysto naukowe zjawisko. Z tego powodu, jako liderzy i przełożeni, musimy brać pod uwagę czynnik ludzki w pracy, którą wykonujemy.

Kolejnym aspektem komunikacji jest zrozumienie ograniczeń, jakie niesie ze sobą język. Zdarza się, że WSKAZÓWKI nie dają się wyrazić słowami. Weźmy za przykład odlewnię, w której z powodzeniem zastosowano zasady Instruowania Pracowników wg TWI. Zaczęto od woskowni stanowiącej pierwszy etap wytwarzania specjalnie odlewanych części, którymi były łopatki do silników turbinowych.

Wstępne odlewy woskowe muszą stanowić dokładną replikę produktu finalnego. Jednym z wymogów przy przygotowywaniu odlewów jest więc zapewnienie, aby powierzchnia wosku była gładka. Operatorzy zaobserwowali jednak, że pojęcie „odpowiedniej gładkości” dla każdego może oznaczać zupełnie coś innego. Na początku powodowało to powstawanie dużej liczby odpadów. W tym przypadku nie chodziło o znalezienie odpowiednich słów do opisania czynności wykonywanych w trakcie zabiegu. Chodziło raczej o wspólną pracę i cierpliwe instruowanie nowego pracownika, aż do momentu, w którym zrozumie on jego istotę.

Aby to osiągnąć, trener zaprojektował szablon (plastikowy cylinder), którego uczeń mógł dotknąć, aby poczuć właściwą strukturę pod palcami. W trakcie przesuwania palców po powierzchni cylindra można zidentyfikować powierzchnię „zbyt szorstką”, „lepszą”, „prawie właściwą” oraz „idealną”. Podczas instruktażu stanowiskowego, WSKAZÓWKĄ było wyczucie, czym powinna być idealnie gładka powierzchnia, bez konieczności przechodzenia przez żmudny proces prób i błędów.

Zarówno w środowisku produkcyjnym (środowisku, w którym zrodziła się koncepcja Instruowania Pracowników wg TWI), jak i poza nim, Instruowanie Pracowników dostarcza metody szybkiego szkolenia osób nie tylko po to, aby poprawnie, bezpiecznie i świadomie wykonywały one swoje zadania, ale również po to, aby przypomnieć sobie, jak poprawnie, bezpiecznie i świadomie wykonywać dane zabiegi.

Metoda Instruowania Pracowników pozwala pracownikom i organizacjom budować na wiedzy i umiejętności , a tym samym tworzyć wartość.
Zanim jednak zaczniemy tworzyć wartość, musimy najpierw przeanalizować poszczególne zadania, szukając w nich elementów, których opanowanie może wymagać czasu i doświadczenia. Jak się do tego zabrać? Porozmawiać z doświadczonymi pracownikami, którzy długo uczyli się, jak dobrze wykonywać daną czynność .

Patrick Graupp

Artykuł został oryginalnie opublikowany w “The Lean Post”. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Patrick jest współautorem wydanej nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w 2010 roku książki zatytułowanej „Podręcznik TWI. Doskonalenie niezbędnych umiejętności przełożonych.”

Więcej informacji o programie TWI rozwoju kompetencji przełożonych można znaleźć w sekcji strony poświęconej „Programowi TWI rozwoju liderów.”