Jak mogę przekonać innych do praktykowania Lean?

Drogi Mistrzu Gemba!

Mam sporo wcześniejszych doświadczeń z Lean. Ostatnio zacząłem pracę w ogromnej, biurokratycznej organizacji. Próbuję stosować szczupłe podejście, ale zarząd i cała kultura biznesowa są uparci w myśleniu typowym dla sektora publicznego. Jakaś rada, jak sobie z tym poradzić?

Na początek polecam zapoznanie się z działaniami Thedacare Center for Healthcare Value (możesz zacząć od odwiedzin strony http://www.createhealthcarevalue.com. Dyrektor generalny – John Toussaint – jest jednym z niewielu ludzi, którym udało się wprowadzić Lean do ogromnej, biurokratycznej organizacji (w jego przypadku wielu szpitali), a jego doświadczenia w tej kwestii są naprawdę pouczające.

Czytanie o Lean jest oczywiście stosunkowo łatwym zadaniem, ale liczy się rzecz jasna sukces wdrożeniowy. W tym celu pójdźmy do gemba.

Pozwolę sobie w tym miejscu na nieco odmienne sformułowanie Twojego pytania: jak przekonać innych, że Twój sposób jest lepszy, szczególnie w przypadku, kiedy powołują się oni na własne doświadczenie, aby uwiarygodnić swoje podejście do zarządzania w środowisku, z którym przyszło ci się zmierzyć? Wierzę, że najlepszym podejściem do tego problemu będzie przyjrzenie się modelom przekonywania ludzi i sprawdzenie, czy w ogóle dobrze się do tego zabieramy.

Na początek pytanie filozoficzne (musisz to niestety znieść, jestem przecież Francuzem!): czy naprawdę jesteśmy w stanie kogokolwiek do czegokolwiek przekonać? Jeśli miałaby to być zmiana głęboko zakorzenionych wierzeń kogokolwiek za sprawą siły oddziaływania Twoich argumentów… wierzę, że odpowiedź na to pytanie to stanowcze „nie”. Możemy zmusić ludzi do zrobienia czegoś, ale nie możemy ich do niczego przekonać. Tylko oni sami mogą to uczynić. Ludzie przekonują samych siebie – koniec, kropka. Skoro więc nie możemy ich przekonać, jak możemy wywrzeć na nich wpływ? Do osiągnięcia tego celu prowadzi pięć szerokich ścieżek:

  1. Pierwsza, to przekonanie się poprzez własne doświadczenie.
  2. Druga , to przekonanie pod wpływem grupy.
  3. Trzecia, to rozumienie poprzez widzenie i dostrzeganie.
  4. Czwarta, to samodzielne dojście do wniosku.
  5. Piąta, to przekonanie się do czegoś bez przyczyny, na podstawie głęboko zakorzenionych w nas zasad.

Która z tych ścieżek zadziała w przypadku próby przekonania kogoś do podejścia Lean?

Pierwszą i najprawdopodobniej najbardziej przekonującą ścieżką, jest zrobienie czegoś osobiście. Ma to dużą moc, gdyż nasz mózg działa wtedy na pełnych obrotach, przekonując nas, że mamy rację i że wszystko jest OK. (ludzie, którzy zdają sobie sprawę z tego jacy naprawdę są, to ludzie cierpiący na chroniczną depresję).

W momencie, kiedy zainwestowałeś w coś swój czas, Twój mózg powie Ci, że miałeś rację i że była to właściwa decyzja (więc inni też powinni to zrobić). W związku z tym najlepszą drogą to przekonania menadżerów do głębszego „wejścia w Lean”, jest zaangażowanie ich w warsztaty kaizen – jeśli to możliwe, nawet w kilka. Aby przyniosło to pożądane skutki, musisz:

  1. dobrze ich przygotować,
  2. upewnić się, że wydarzenie, w którym wezmą udział, będzie pozytywne (dobry trener, dobry zespół), oraz pouczające.

Jeżeli warsztat kaizen kogoś nie uwiedzie, zapomnij o nim i zajmij się kolejną osobą.

Jedną z najczęstszych przyczyn zmian inicjowanych z góry jest to, iż mimo, że nie można nikogo zmusić do zmiany sposobu myślenia, to można zmusić ludzi do działania w nowy, odmienny sposób. Jest to zasada „wymuszonej konwersji”, która ma nieszczęśliwie wiele historycznych precedensów. Jako Twój szef nie mogę przekonać Cię do tego abyś uwierzył w Lean, albo żebyś zrozumiał Lean, ale z całą pewnością mogę zmusić Cię do stosowania niektórych narzędzi. Istnieje szansa, że dzięki ich zastosowaniu stopniowo zmienisz zdanie. Jest też ryzyko, że jeżeli nie zostaniesz przekonany, a ja będę wciąż upierał się przy swoim , zmienisz w końcu pracę, bo darcie kotów z własnym szefem jest bardzo niekomfortowe. Wielu menadżerów średniego szczebla wybiera drogę najmniejszego oporu i udaje działania Lean poprzez stosowanie działań w sali konferencyjnej (np. robiąc mapowanie strumienia wartości bez wprowadzania jakichkolwiek zmian w procesie), lub jedynie poprzez minimalną aktywność w zakresie 5S lub jeszcze innych „ozdobników” hali produkcyjnej czy biura. Nie burz tego. Nawet mały krok jest krokiem, który daje Ci podstawę do jakiejś dyskusji. Naprawdę trudno jest wtedy, kiedy nie robią nic.

Menadżerowie wyższego szczebla są także odpowiedzialni za system premiowy w firmie. Nie zapominajmy, że jest to ważki argument, a stosowanie systemu zorientowanego na wyniki związane z rezultatami Lean działa naprawdę jak silny motywator (zwykle będą to wskaźniki takie jak, zero wypadków, 50% redukcja reklamacji jakościowych, 25% redukcja zapasów, 15% wzrost produktywności w ciągu dwóch lat itp.). Należy jednak uważać: jeżeli wprowadzisz taki system, natychmiastową reakcją wielu ludzi będzie próba jego „ogrania”. Będą się oni zachowywać w stary sposób, znajdując drogi osiągnięcia nowych celów. Wszyscy znamy przykłady zabawnych, albo wcale nie śmiesznych sytuacji, jakie może to wywołać, i jak bardzo ludzie mogą być kreatywni w robieniu wszystkiego, oprócz Lean.

polecamy również

Dyrektor firmy jako Lean Menadżer

Młody dyrektor przedsiębiorstwa produkcyjnego z północno-wschodniej Francji – Andrew Ward – staje przed wyzwaniem uzdrowienia zakładu, który z powodu słabej produktywności, niskiej jakości wyrobów i nadmiernie wysokich kosztów, ma zostać […]

więcej

Skuteczny koordynator Lean
24.10.2017 Skawina

Jak zaplanować i jak operacyjne zorganizować wdrożenie Lean Management. Rola koordynatora Lean w procesie wdrożeniowym

sprawdź

Warsztaty na terenie firmy!
Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij