Drogi Mistrzu Gemba!

Właśnie skończyłem czytać Dyrektora firmy jako Lean Managera. Powieść o transformacji przedsiębiorstwa. Szczególnie zainteresował mnie rozdział o pracy zespołowej. Odpowiadam za Lean w banku i przez ostatnie dwa lata zajmuję się procesami wspierającymi (tzw. back office). Mamy spore sukcesy, ale pokutuje odczucie, że Lean zwiększył konflikt z innymi działami. Jakaś rada, jak to rozwiązać?

Świetne pytanie, choć nie jestem pewien, czy ten Mistrz Gemba jest najlepszą osobą na świecie do udzielania porad na temat relacji! Jak zwykle, zacznijmy od tego, co zawsze robimy na samym początku: udajmy się do gemba. Spróbujmy obserwować pracę, aby stwierdzić, jak (i dlaczego) Lean może wzmagać wewnętrzny konflikt zamiast tworzyć warunki do pracy zespołowej. Tak na marginesie, nie jesteś jedyną osobą, która staje przed podobnym wyzwaniem. Praktycznie każdy, kto zajmuje się Lean na serio, odkrywa wzmagający się konflikt, nawet jeśli czyni prawdziwe postępy!

Aby przedstawić istotę procesów wspomagających w Twoim banku, posłużę się biurem, które dobrze znam. Masz pracowników pracujących na otwartej przestrzeni (ang. open space). Każdy z nich ma jasno określone zadania, takie jak wypełnianie formularzy w komputerze (na przykład przelewy pieniężne), albo zatwierdzanie transakcji. Wprowadzanie Lean w takim środowisku polega na:

1)      identyfikacji i porządkowaniu przepływu pracy w biurze, oraz

2)      eliminowaniu wszystkich przyczyn zmienności (odchyleń), które mają wpływ na pracowników, celem zwiększenia liczby czynności wykonywanych poprawnie za pierwszym razem, co może z kolei znacząco wpłynąć na produktywność.

Pierwotne przeszkody w przepływie i powody zmienności w takim środowisku to głównie przyczyny wewnętrzne: drukarka nie działa albo nie ma właściwego tonera, koledzy muszą pracować z niejasnymi lub niekompletnymi formularzami jakie otrzymali od klientów, lub (tutaj głęboki oddech) technologia nie działa tak, jak powinna (nie dyskutujmy jednak o problemach z oprogramowaniem).

Liczba problemów zaczyna jednak wzrastać, kiedy zaczynamy mieć do czynienia z innymi działami. Pracownicy innych sekcji nie traktują priorytetowo lawiny próśb, które mogą być istotne z punktu widzenia twoich działań Lean, bo są one dla nich zupełnie niejasne. A kiedy nikt się tymi problemami nie interesuje, e-maile zaczynają być uciążliwe, kłótnie zataczają coraz szersze kręgi, a przyjazne dotąd relacje pogarszają się. Mamy poczucie, że oprócz bycia generalnie niekompetentnymi, pracownicy innych działów stają się dodatkowo ponurzy i pełni urazy, więc nie są w stanie choć odrobinę zmienić tego, co robią, ani zrobić tego dobrze, kiedy ich wreszcie do tego zdołamy przekonać.

Oni z kolei uważają, że ci neofici Lean stają się coraz bardziej nadęci, ciągle wysuwają nierozsądne żądania i nie mają pojęcia, pod jaką presją już się pracuje. Jakakolwiek nić porozumienia znika. Kiedy „strona Lean” dojdzie do wniosku, że pozostali są po prostu niekompetentni, a pozostali myślą z kolei, że goście od Lean są nierozsądni i nieznośnie aroganccy, rzeczywiście trudno jest odpuścić i naprawić relacje. Każdy zaczyna być bohaterem w swoim własnym filmie.

O co więc chodzi? Zacznijmy od teorii. Każda sytuacja zawodowa składa się z dwóch elementów: zawartego układu (przybierającego formę wymiany pracy) oraz relacji (nastawień, takich jak dobra wola, czy zniecierpliwienie współpracownikami). Te dwa wymiary są ze sobą mocno powiązane. Jakakolwiek zmiana w układzie będzie miała wpływ na relacje. Z drugiej strony, natura relacji często wpływa na zawarcie lub zerwanie układu. Jak wpływ będzie miał na to Lean? Zacznijmy od układu.

Jak wykazał Steven Spear, organizacja pracy według zasad Lean powoduje wyjaśnienie i uszczegółowienie następujących kwestii:

• System: co organizacja wytwarza i dostarcza (asortyment, ilość, czas) i dla kogo.
• Ścieżka: kto tworzy jaki wynik (produkt, usługę lub informację) i dla kogo.
• Powiązanie: w jaki sposób klienci i dostawcy komunikują potrzeby i odpowiedzi w reakcji na zgłaszane potrzeby.
• Działania: w jaki sposób ludzie lub maszyny produkują lub dostarczają wyniki, za które są odpowiedzialni, uwzględniając ich powiązania z bezpośrednimi klientami i dostawcami.

W praktyce działanie w oparciu o zasady Lean sprawia, że nie tylko praca staje się bardziej uszczegółowiona, ale też problemy zaczynają być uwidoczniane, co stwarza presję do natychmiastowego ich rozwiązania.

Stajemy więc przed zupełnie nowym wyzwaniem, kiedy problemy zaczynają dotyczyć także innych działów. O ile wcześniej współpraca polegała na „wymianie przez mur” (pracownicy w działach wykonywali swoje zadania, kiedy się za nie zabrali), to przejście na system ssący wymaga, aby wszystko zostało zrobione od razu (bo jeśli nie, nie będziemy w stanie dostarczyć usługi klientowi) i dobrze za pierwszym razem (bo jeśli nie, stracimy mnóstwo czasu na poprawki i nie będziemy mogli robić innych rzeczy).

Co więcej, priorytety radykalnie się zmieniają: teraz drobne kwestie muszą być od razu wyjaśniane, a martwienie się o duże reorganizacje można przełożyć na później. To olbrzymia zmiana w sposobie pracy dla większości organizacji.

Jaki to ma wpływ na relacje? Lean wyciąga na powierzchnię konflikty, tak samo, jak obnaża marnotrawstwo w procesach. Dotychczas relacje wewnątrz strumienia wartości były dobrze buforowane za pomocą ścian, zapasów i kolejek. Ludzie współpracowali ze sobą głównie na podstawie relacji towarzyskich. Jesteś miły dla innych, a w stołówce siedzisz z ludźmi, których lubisz, ignorując tych, za którymi nie przepadasz. To właściwie pakt o nieagresji: ty nie wtrącasz się w to, jak pracuję, więc ja nie mam nic do ciebie. Wszyscy próbują jakoś koegzystować.

Kaizen stanowi zwykle wyzwanie dla tego status quo. Poprzez skoncentrowanie się na wewnętrznych relacjach na linii klient – dostawca, wszystkie nasze działania stają się nagle powiązane. Wszyscy mamy coś do powiedzenia o tym, jak praca naszych kolegów wpływa na nasze wyniki. Praktykowanie Lean wymaga od każdego wykształcenia współwłasności problemów. Jak to zrobić, skoro oni nie włączają się do gry? Bądźmy sprawiedliwi, dlaczego mieliby to robić, skoro nagle i brutalnie zniszczyłeś rozejm międzydziałowy, który funkcjonował od zarania dziejów?

Niestety większość początkowych wysiłków usprawniających pogarsza tylko sytuację. Sfrustrowany brakiem postępów trener Lean wykorzystuje jedyną dostępną broń i idzie na skargę „do góry”. Dyrektorzy zachowują się jak dyrektorzy i strofują swoich podwładnych, co tylko wzmaga poczucie niesprawiedliwości.

Jak więc można do tego podejść? Nie ma „twardych” i szybkich odpowiedzi. Na początku zastosujmy Lean do siebie. Jakie byłyby kryteria opisujące „dobrą relację zawodową”? Znowu, nie ma określonego dogmatu Lean w tej kwestii. Oto cztery kryteria, których używam jako złotej zasady do oceny relacji zawodowych:

1. Dokładność (ang. Accuracy): w produkcji oznacza to wysyłkę dobrych wyrobów na czas. Jak przekłada się to na przepływ informacji? Generalnie chodzi o to, że potrzebujesz wymieniać informacje, aby wykonywać pracę i przekazywać ją dalej. Okazuje się, że wiele takich wymian jest dosyć niejasnych. Nawet kiedy wydobędziesz określone liczby od swoich kolegów, to jeśli nie rozumieją oni co chcesz zrobić (jaki jest twój cel), sposób, w jaki te informacje zostaną wybrane, lub w jakim formacie dostarczone, nie pomoże ci uczynić żadnych postępów, co z kolei wywoła lawinę e-maili, aby ostatecznie, po upływie jakiegoś czasu, uzyskać żądany format danych.
2. Dostępność: wrogość świata polega na obojętności – tak w swoich wczesnych występach komediowych Woody Allen opisywał świat („człowiek człowiekowi wilkiem” a „wilk nie odbiera telefonów”). Sytuacja znacznie się pogorszyła, od kiedy mamy e-maile. Oczekujemy, że nasi koledzy będą natychmiast dostępni i odpowiedzą na e-maila w ciągu zaledwie godziny lub jednego dnia. Jeżeli potrwa to dłużej, wyczuwamy natychmiast przekaz: jesteś mniej ważny od tych, którym odpowiadam szybciej. Im bardziej jesteś Lean, tym ważniejsza staje się jest szybkość reakcji (odpowiedzi). Oczywiście szybkie reakcje są łatwiejsze, jeżeli jest system, który generuje odpowiedzi, a z czasem system ten może wyeliminować potrzebę wymiany. Jednakże dostępność powinna być traktowana z prawdziwą uwagą przez obie strony relacji. Zacznij od ustalenia standardowego czasu odpowiedzi, aby uniknąć niepotrzebnego rozdrażnienia.
3. Nastawienie: podstawowym nastawieniem w Lean jest postawa „najpierw problemy”: każda troska, wyrażana przez kogokolwiek, jest zasadna i będzie poważnie potraktowana. Nie oznacza to natychmiastowego rozwiązania problemu, lecz natychmiastowe przyjrzenie się mu i zrobienie tego, co możliwe. Nie robimy tego z wyższego przymusu moralnego, ale dlatego, że jest to smar, który sprawia, że procesy mogą funkcjonować pomimo barier funkcyjnych. Nikt nie będzie sprzeciwiał się „pozytywnemu” nastawieniu, jednak w strukturze wielu działów łatwo jest uznać, że koledzy po drugiej stronie ściany powinni zajmować się swoimi sprawami, bo nie są upoważnieni do zajmowania się problemami w naszym obszarze. Kiedy nastawienie nie jest dobre, ciężko jest to odwrócić, bo uraza prowadzi do kolejnej urazy.
4. Przyjmowanie rad: jest to zaiste czynnik decydujący w każdej dobrej relacji zawodowej. Produktywność wzrasta dziesięciokrotnie, kiedy ludzie przyjmują rady ponad funkcyjnymi barierami i kiedy porady te są sensowne. Jednym z największych problemów z ludźmi, którzy nie są zbyt dobrzy w tym, co robią (często dlatego, że funkcjonują w kiepsko zarządzanym środowisku) jest to, że często są oni zbyt sztywni w wysłuchiwaniu innych opinii (przypomina to kolejny żart Woody’ego Allena o jedzeniu w kurorcie Catskills: okropne jedzenie – a na dodatek takie małe porcje!). Ważnym jest, aby rozpoznać, jak ludzie czują się podczas ataku na ich pracę i jak bezradni często są w obliczu zmian. Konfrontacja z doświadczeniami i opiniami, szczególnie dotyczącymi twojej własnej pracy, jest podstawowym źródłem postępu – i trzonem nauki Lean (stąd podkreślanie istoty pracy zespołowej).

To poczwórne podejście do określania relacji nie jest specyficznie „leanowskie”, a niektórzy zaprotestują zapewne przeciwko niemu, jako czemuś co jest dobre w każdej relacji zawodowej. Moc określenia relacji w wymienionych kategoriach polega na tym, że można dzięki nim podjąć działania w stosunku do niektórych problemów. Ty, jako trener Lean, możesz na początku zastanowić się, jak sobie radzisz w tych czterech kwestiach. Do tanga trzeba dwojga, początkiem poradzenia sobie z problemem jest przyjęcie odpowiedzialności za swoją część.

Po wykonaniu tych ćwiczeń na sobie i głębszym zrozumieniu, czym są wspomniane kryteria w twoim własnym środowisku pracy, czas wziąć się w garść i pójść z tym do szefa. Nie chodzi o zmuszenie kogoś do zrobienia czegoś, ale o to, by te cztery punkty zostały zaakceptowane w całej organizacji. Jeżeli uzyskasz akceptację, jako trener Lean możesz wystąpić z pomysłem samooceny na ich podstawie każdego działu, w kwestii postrzegania ich relacji z innymi.

I mieć nadzieję na najlepsze.

Jak udowodnił Chris Argyris, głębokie problemy w organizacjach mogą pozostać nierozwiązane przez tak długi czas, że w końcu doprowadzą firmę do katastrofy. Dzieje się tak dlatego, że stają się tematami tabu, i z czasem fakt, że stały się tabu, też staje się tabu. Stają się problemami niemożliwymi do przedyskutowania, z którymi nie można sobie poradzić, bo nie mieszczą się w żadnych ramach. Ma na to wpływ wiele kulturowych, historycznych i politycznych czynników. W takiej sytuacji ważne jest rozpoznanie dynamiki tego zjawiska i znalezienie sposobu na wyeksponowanie problemów oraz zastosowanie praktyki Lean do ukazania ich w taki sposób, aby można było je rozwiązać.

W stosowaniu myślenia Lean do relacji zawodowych chodzi przede wszystkim o:

1. traktowanie wszystkich relacji jako długoterminowych oraz
2. dokładniejsze określanie natury relacji, tak jak to czynimy w przypadku poszczególnych elementów pracy oraz definiując kryteria decydujące o przekazaniu pracy do kolejnej operacji.

Sposób na poprawę relacji – jak wszystko inne w Lean – zaczyna się od zdobycia wystarczającej wiedzy na ich temat, aby można było dla problemu zbudować właściwy cykl PDCA. Cztery wymienione kryteria to dobra lista, dzięki której można sprawdzić ich stan, ale to tylko początek. Każda sytuacja jest inna, ludzie różnią się od siebie, więc każdy plan działania musi być zindywidualizowany – ale ludzie zwykle wolą dobrze ze sobą żyć, więc jest nadzieja!
Wasz Mistrz Gemba