Jeśli chcesz zbudować lepszą firmę, w której efekty działań kaizen zdołają się utrwalić, musisz zbudować organizację sprzyjającą uczeniu się. Kluczowe znaczenie będzie miał wybór odpowiednich menadżerów oraz zapewnienie im oraz ich pracownikom możliwości samorozwoju. Pozwoli to stworzyć fundament, który umożliwi trwałe wprowadzenie zasad Lean Management, czyli szczupłego zarządzania.

Na jednym z moich ostatnich gemba walks, dyrektor ds. jakości dużego szpitala zadał mi pytanie: „Jak mogę skutecznie podtrzymać ducha eksperymentowania?” Przez lata naszej znajomości przeprowadził on wiele spektakularnych działań kaizen. Niestety, z czasem sprawy powracały zazwyczaj do punktu wyjścia.

W trakcie wizyty byliśmy świadkiem przeprowadzanych „dojos” oraz szkolenia pracowników punktu informacji na jednym z oddziałów prowadzących ostry dyżur (proces mający kluczowe znaczenie dla rodzin).

Codzienne 20-minutowe sesje szkoleniowe prowadzone przez przełożonego (szkolona była jedna osoba dziennie) zapowiadały się bardzo obiecująco – pracownicy administracyjni zaczęli tworzyć własne standardy radzenia sobie z trudnymi sytuacjami, z którymi stykali się na co dzień. Niestety, efekty tej pracy zostały zaprzepaszczone na skutek ostatniego kryzysu i związanego z nim napływu pacjentów sezonowych. Szkolenie każdego członka zespołu przygotowujące go do działań na wypadek konkretnych scenariuszy naprawdę sprawdzało się przez pewien czas, ale nie udało się go trwale podtrzymać.

A oto inny przykład. Aby spróbować lepiej zrozumieć wykorzystanie sal operacyjnych, dyrektor ds. jakości poprosił przełożoną pielęgniarek, żeby codziennie odnotowywała godzinę wykonania pierwszego nacięcia w każdej z dostępnych sal i przekazywała uzyskane w ten sposób informacje chirurgom. To proste działanie pozwoliło poprawić wskaźnik wykorzystania sal operacyjnych o 20% już w pierwszym miesiącu. Wywołało także gorące dyskusje między chirurgami (dlaczego niektórzy się spóźniają a inni nie?) i utorowało drogę do kolejnych działań doskonalących. Lecz potem przyszedł kolejny kryzys, do których szpitale są tak bardzo przyzwyczajone, i praktyka ta została zarzucona. Wskaźnik wykorzystania sal powrócił do poprzedniego poziomu, tak jak to miało miejsce w przypadku praktyk „dojo” na recepcji.

Jednak nie wszystko rysowało się w czarnych barwach i z pewnością wiele inicjatyw można było uznać za zakończone sporym sukcesem (na przykład utworzenie zespołu doświadczonych pielęgniarek zajmujących się przygotowaniem pacjentów do wypisania ich ze szpitala, co przyśpieszyło zwalnianie łóżek i doprowadziło do wyraźnego skrócenia czasu pobytu pacjentów w całym szpitalu). Niestety, zbyt często organizacja okazywała się niezdolna do podtrzymania wprowadzonych usprawnień.

Dlaczego zatem efekty kaizen się nie utrzymują?

Działania doskonalące to najczęściej kwestia zaangażowania i przywództwa – zmotywowania ludzi do tego, by przyjrzeli się swoim praktykom, dostrzegli potencjał poprawy, pomyśleli przez pryzmat swoich obecnych metod pracy i znaleźli lepszy sposób wykonywania zadań. Jeśli jesteś zaangażowanym menadżerem i wiesz jak pracować z ludźmi, to uda ci się wprowadzić kaizen w życie – często ze zdumiewająco dobrymi rezultatami.

Ale dlaczego tak często nie udaje się utrzymać efektów wprowadzonych zmian? Celem filozofii kaizen jest pokazanie wszystkim ludziom zaangażowanym w dany proces, że istnieje lepszy sposób pracy, tak by mogli odpowiednio zmienić system, dokonać postępu i przejść do następnego działania doskonalącego. Jednakże, jeżeli sam system się nie zmieni, kaizen będzie działał trochę jak gumowa taśma – działania będą dawały przez jakiś coraz lepsze rezultaty, ale i tak na końcu sytuacja powróci do stanu wyjściowego.

Okazuje się, że w przypadku kaizenów problemu nie sprawiają same działania jako takie, ale nauczenie się jak doprowadzić do utrwalenia efektów wynikających z dokonanych usprawnień.

Jest to coś, czego wszyscy doświadczamy w zetknięciu z systemami sugestii pracowniczych (nazywanymi powszechnie systemami kaizen). W podejściu lean nie chodzi o to, aby pracownicy wrzucali swoje pomysły do specjalnej skrzynki, z której następnie jakiś komitet dokona wyboru tych najlepszych, a których wdrożeniem zajmie się następnie ktoś inny. Chodzi o to, aby zgłaszanie sugestii przez pracowników wynikało z obowiązków i umiejętności kierowniczych.

Menadżer z danego obszaru musi przyswoić sobie cztery kroki, którymi są kolejno:

1. Zachęcaj do zgłaszania sugestii i słuchaj nowych pomysłów. Jeżeli pracownik ma niedopracowany pomysł dotyczący swojej własnej pracy, albo przychodzi z problemem, co zrobisz aby zachęcić go do sformułowania właściwej sugestii jak lepiej wykonać daną czynność? Każdy potrzebuje pomocy w formułowaniu pomysłów, menadżerowie także. Nie jest to niestety w żadnej mierze proces naturalny.
2. Znajdź możliwość przeprowadzenia eksperymentów. Chociaż samych pomysłów nigdy nie brakuje – trzeba je przetestować. Dlatego menadżer musi umieć znaleźć czas i miejsce do poeksperymentowania z pomysłem przy minimalnych kosztach, aby pomóc pomysłodawcy udoskonalić go i wdrożyć w życie za pomocą metody uczenia się poprzez działanie. Musi to mieć miejsce podczas zwykłego dnia pracy, a skoro często nie starcza czasu na regularną pracę, potrzeba nie lada zdolności zarządczych, aby zmieścić w nim jeszcze zamieszanie z wypróbowywaniem nowych pomysłów. Menadżerowie muszą nauczyć się wygospodarowywać czas i miejsce dla przeprowadzania eksperymentów.
3. Przekonuj innych ludzi, których dotyczy sprawa, że jest to dobry pomysł. Nie należy to do najłatwiejszych czynności. Nikt nie lubi zmieniać swoich nawyków związanych z pracą albo wprowadzać do swojej pracy czyichś pomysłów, dlatego przekonanie wszystkich osób zaangażowanych w temat, że nowy, testowany pomysł jest rozwojowy i wart przyswojenia, nie jest prostym zadaniem. Tu znowu, menadżer musi się nauczyć zachęcać grupę do odpowiedniej wymiany poglądów, testowania i prób, aby autorzy pomysłów mogli dowieść swoich racji i otrzymać od współpracowników wsparcie, którego potrzebują.
4. Zmień standard i upewnij się, że inne funkcje w organizacji zapewniają mu wsparcie. Zmiana miejscowego standardu to kwestia dyscypliny, ale rzadko jest działaniem łatwym, bo wprowadzane zmiany często wywierają wpływ na inne funkcje w organizacji (jak się będą one miały np. do naszych procedur jakości i audytów ISO?) Spośród dziesięciu osób, które musisz przekonać, przynajmniej jedna spróbuje storpedować zmianę z uwagi na wysiłek związany ze zmianą jej własnych nawyków. Jest to więc zadanie wyłącznie dla menadżera – osoba zgłaszająca sugestię nie może na tym etapie nic zrobić. To menadżer musi się nauczyć postępować z resztą organizacji, przeważnie przy wsparciu ze strony swojego przełożonego, i tak dalej.

Podczas mojej niedawnej wizyty w szpitalu, kiedy omawialiśmy proces zgłaszania sugestii, dyrektor ds. jakości powiedział mi: „Żaden z moich menadżerów oddziałowych nie potrafi tego zrobić”.

W rzeczywistości, nie było aż tak źle. Na wypisach przełożoną pielęgniarek była osoba bardzo doświadczona, powszechnie szanowana i nie bojąca się wyzwań. Złośliwe docinki nigdy nie obniżały jej skuteczności, udało się jej też nakłonić współpracowników na innych oddziałach do przestrzegania standardów wypisów, dzięki sile swojej osobowości (i przy dużym wsparciu dyrektora ds. jakości). Z drugiej strony menadżer zarządzający salami operacyjnymi wziął udział w eksperymencie z godziną pierwszego nacięcia, ale nigdy nie zajął się tym na poważnie, ani nie próbował przekonać do tego innych. Był to tylko „ulubiony projekcik dyrektora”, i dlatego szanse na trwałe wprowadzenie go w życie były minimalne.

Dyrektor zdał sobie sprawę, że musi całkowicie zmienić swoje myślenie o wymaganych umiejętnościach swoich menadżerów. Biorąc pod uwagę całą złożoność działań szpitala, pracownicy placówki byli najczęściej awansowani w oparciu o skuteczność działania oraz wewnętrzne przepisy. Niewielu menadżerów zostało wybranych na podstawie ich zdolności uczenia się lub umiejętności szkolenia podległego personelu. Byli tam po to, by stosować istniejące procedury i gasić pożary (które wybuchały regularnie). Prawdę mówiąc, trudno byłoby chyba znaleźć gorsze osoby do zmian, bo odruchowo z nimi – a nie o nie – walczyły.

Bardzo wyraźnie było to widoczne na ostrym dyżurze. W jednym z eksperymentów, który próbował wprowadzić dyrektor ds. jakości, doświadczeni lekarze mieli doglądać pacjentów jako pierwsi, a nie dopiero po obchodzie studentów (najpierw nierezydentów, a potem jeszcze rezydentów). Nigdy nie udało mu się też ściągnąć na ostry dyżur samych doświadczonych lekarzy, choć niektórzy z nich faktycznie byli zdolni do szybkich oględzin każdego pacjenta w czasie, kiedy był on badany przez studentów. Zwłaszcza jedna lekarka miała zdumiewające umiejętności diagnostyczne. Kiedy była obecna na oddziale intensywnej terapii zachodziła przemiana. Potrafiła posłuchać, zadać jedno szybkie pytanie, szepnąć coś studentowi do ucha i przepływ pacjentów świetnie funkcjonował. Nie była jednak osobą, która potrafiłaby szkolić innych. Nie miała do tego ani cierpliwości, ani serca. Mogła umiejętnie naprowadzać studentów, ale nie uczyć. W rezultacie, mimo że pracowało tam kilku świetnych lekarzy, proces przyjęć nigdy nie uległ poprawie.

Organizacja, która umożliwia uczenie się jest podstawą trwałego wprowadzania zmian kaizen i usprawnienia całości, zmieniania jej kawałek po kawałku. Poza trenowaniem zespołów w umiejętności analizowania swoich metod pracy i wypracowywaniu lepszych praktyk działania, kierownicy muszą też wiedzieć jak:

1. Nauczyć personel rozumieć zmiany i pracować z nimi – wprowadzać zmiany tam, gdzie występują problemy i angażować się w nową metodę pracy.
2. Negocjować z innymi funkcjami, tak aby wprowadzana zmiana zdołała utrzymać się na styku z innymi wydziałami i procesami.
3. Uczyć się samemu – by móc i potrafić nauczać, najpierw trzeba samemu nauczyć się uczyć. Trzeba zdobyć umiejętność odkrywania potencjalnych problemów i przeszkód, usuwania ich jedna po drugiej i pracy z osobami, których dotyczy zmiana.

Jeden z dyrektorów szpitala wyraził swoje nastawienie w następujący sposób: „Jesteśmy menadżerami, płaci się nam za zarządzanie innymi: analizujemy sytuacje, podejmujemy decyzje i stosujemy rozwiązania”. I rzeczywiście, właśnie w oparciu o takie kryteria szpital wybierał swoich menadżerów – ludzi, którzy podejmowali decyzje i wymagali ich wykonania, prowadząc swoje oddziały zgodnie z obowiązującymi procedurami. Za uczenie się bardzo dziękujemy, nie potrzebujemy się uczyć.

Aby zoptymalizować wykorzystanie sal operacyjnych, ten sam menadżer zarządził, że wyspecjalizowane pielęgniarki z oddziałów chirurgicznych będą zaczynały pracę 15 minut później niż personel ogólny. Na papierze wyglądało to imponująco: 15 minut przy tak dużej liczbie osób oznaczało znaczący wzrost efektywności. W rezultacie, pielęgniarki straciły czas, kiedy się spotykały w pracy i mogły skoordynować swoje działania w ciągu dnia oraz potencjalnie razem się uczyć.

Optymalizacja lokalnych działań często generuje olbrzymie nieefektywności, których nie widać z perspektywy „silosu” (pojedynczej funkcji albo działu).

Nie kończący się problem z podtrzymaniem zmian nie jest kwestią samych działań doskonalących kaizen, które wprowadzasz, ale rodzaju organizacji, jaką tworzysz. To jasne, że za każdym razem, kiedy coach prowadzi warsztat kaizen z pracownikami produkcji, udoskonalą oni to, czym się zajmują – tylko co dzieje się później?

Nie jest to więc kwestia – jak nam się to wydawało 20 lat temu – organizacji uczącej się, lecz bardziej pragmatycznie, organizacji sprzyjającej uczeniu się. Wybieranie menadżerów ze względu na ich umiejętność a) samorozwoju, oraz b) rozwijania innych, radykalnie zmienia sposób funkcjonowania każdej organizacji.

Jest jeden często powtarzany cytat z Taiichi Ohno (prawdopodobnie apokryficzny), który doskonale oddaje to odczucie:

„Czemuż by nie uczynić pracy łatwiejszą i bardziej interesującą, tak aby ludzie nie musieli się pocić? W podejściu Toyoty nie chodzi o uzyskiwanie rezultatów ciężką pracą. To system, w którym mówi się, że kreatywność ludzka jest nieograniczona. Ludzie nie idą do Toyoty po to, by „pracować”, tylko po to, by „myśleć””.

Zanim wyruszysz w podróż lean i zaangażujesz swoich ludzi w działania kaizen, zadaj sobie pytanie, czy nie powinieneś najpierw zmienić swojego zdania o rodzaju organizacji, jaką masz obecnie, i o typie organizacji jakiej byś oczekiwał, aby uzyskać lepsze wyniki.

Weź głęboki oddech, przyjrzyj się kierownikom średniego szczebla, którzy zarządzają twoją organizacją dla ciebie, i zadaj sobie pytanie: „Czy zatrudniłem/łam tę osobę, aby przejmowała inicjatywę i osiągała rezultaty podejmując decyzje i każąc ludziom je wykonać?”, lub: „Czy zatrudniłem/łam tę osobę, by szkoliła swój zespół w rozwijaniu własnych sposobów lepszego działania, wyciągania wniosków i podpowiadania mi w przyszłości, jak mogę udoskonalać cały dział?” Ta prosta ocena osób, które awansowałeś ukaże ci, czy budujesz organizację do pracy, czy organizację sprzyjającą uczeniu się.

Rewolucja w zarządzaniu wywołana szczupłym myśleniem miała na celu przemianę, którą można zapisać równaniem: ROBOTA = PRACA na: ROBOTA = PRACA + KAIZEN. Jednak, żeby dokonać tego przełomu, najpierw musisz stworzyć organizację nastawioną na uczenie się.

Michael Ballé

Autor jest współautorem dwóch bestsellerowych powieści o zarządzaniu: „Kopalnia złota” oraz „Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER”. Obie książki ukazały się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i są dostępne w księgarni internetowej leanbooks.pl

Autor był jednym z gości specjalnych XIV Konferencji Lean Management, która odbyła się w dniach 10-12 czerwca 2014 roku we Wrocławiu. Więcej informacji na temat konferencji na www.leankonf.pl.

Artykuł został oryginalnie opublikowany na portalu Plant Lean, który jest oficjalnym żurnalem internetowym Lean Global Network poświęconym zagadnieniom Lean Management. Link do artykułu znajduje się tutaj.