Jak zastosować Lean Management do produkcji o charakterze małoseryjnym i jednostkowym?

Drogi Mistrzu Gemba!

Nasza produkcja ma charakter jednostkowy. Produkujemy precyzyjne przyrządy i moduły. Nasze zlecenia są bardzo zróżnicowane i cechują się bardzo małą powtarzalnością wyrobów i procesów technologicznych. Jak można wprowadzać w życie zasady Lean Management w środowisku o takim charakterze?

Dziękuję za to pytanie. Wielu ludzi, których spotykam uważa, że zasady Lean Manufacturing mają zastosowanie wyłącznie w środowisku, gdzie produkowane są duże ilości. Ten błąd w myśleniu jest tym bardziej interesujący, że wiele ze znanych nam obecnie technik lean zostało wypracowanych w czasie, kiedy Toyota bardziej przypominała warsztat, który dopiero z czasem zaczął przeradzać się w pełni rozwiniętą firmę produkującą samochody na skalę masową. Jednym z pytań, na punkcie którego Toyota miała swoistą obsesję przez ostatnie lata było pytanie o to, jak nie zapaść na „chorobę wielkiej firmy.” Liderzy Toyoty zadają sobie nieustannie pytanie, jak można zachować ducha przedsiębiorczości i rzemiosła stając się jednocześnie globalnym graczem. Jak możemy przekonać się z wiadomości z mediów, pytanie to jest wciąż tak samo aktualne, jak wtedy, kiedy padło po raz pierwszy.

Korzenie Lean Manufacturing zostały zapuszczone w warsztacie Henry’ego Forda, który wpadł na genialny pomysł całkowitej zmiany charakteru produkcji samochodów – przekształcił on produkcję rzemieślniczą w coś zupełnie odmiennego. Jego pierwszym przełomowym odkryciem było ustandaryzowanie części (dzięki dostępności bardziej precyzyjnych urządzeń do obróbki mechanicznej), które wyeliminowało potrzebę korzystania z wykwalifikowanych robotników, którzy byli potrzebni do dopracowania każdej pojedynczej sztuki, żeby te mogły być ze sobą właściwie spasowane na montażu.

Ford dokonał również podziału pracy na możliwie najmniejsze elementy, eliminując konieczność dysponowania fachowymi umiejętnościami w pracach montażowych. Jest on po dzień dzisiejszy cytowany jako ten, który zwykł narzekać: „dlaczego za każdym razem kiedy proszę o kolejne ręce do pracy, przychodzą one w parze z rozumem?” Do dziś wielu menadżerów uważa, że jeżeli proces produkcyjny działający na skalę masową jest wystarczająco dobrze wystandaryzowany, może go obsługiwać ktokolwiek, a klient i tak dostanie to czego oczekuje. Jako klienci wiemy jednak, że tak nie jest: na co dzień ponosimy konsekwencje tego rozmawiając np. z infolinią. Słyszymy wtedy, że konsultanci telefoniczni nie mogą dla nas nic zrobić, bo mają związane ręce sztywną, napisaną przez kogoś innego procedurą.

I tutaj właśnie tkwi problem. Siła rzemiosła polega na zdolności tworzenia jednostkowych produktów z wielką dbałością oraz możliwościom sprostania dowolnym wymaganiom klienta. Problem w tym, że ta dbałość sporo kosztuje. Rzemieślnicy uważają poprawki za nieodzowny element dobrej jakości, zaś terminowość jest dla nich mniej istotna od poprawności. Dlatego rzemieślnicy cenią się wyżej tracąc wielu klientów na rzecz biznesów produkujących na skalę masową. Dobrzy rzemieślnicy mogą dobrze żyć bez konieczności istotnego podnoszenia swojej efektywności funkcjonując na rynku dóbr luksusowych. Z drugiej strony, przemysł dóbr masowych mógłby sporo skorzystać na uwadze jaką swoim wyrobom poświęcają właśnie rzemieślnicy.

To co najlepsze z obydwu podejść

W przypadku idealnym, działania lean znajdują się w środku przestrzeni łączącej te dwa podejścia. Z jednej strony Lean Manufacturing wykorzystuje korzyści płynące z produkcji masowej (np. linię montażową pracującą w zrównoważonym tempie, z krótkimi ustandaryzowanymi cyklami dającymi powtarzalność). Z drugiej system ten wymaga operatorów przykładających dużą wagę do wyrobu. Robot może zmontować drzwi, ale nigdy nie przejmie się tym, czy właściwie się zamykają. Nigdy nie poczuje zadowolenia, które czuje klient, kiedy drzwi będą zamykać się właśnie tak jak powinny, lub kiedy oparcie będzie się ustawiać bezproblemowo od razu pod żądanym kątem.

Zdolność idealnego ustawienia wymaga niesłychanej ilości pracy i praktyki. Wymaga też treningu, struktury zespołowej oraz wbudowania mechanizmów Andon, za pomocą których operatorzy uczeni są wyczuwania subtelności w dopasowaniu części oraz dostrzegania sytuacji niepożądanych, po wykryciu których pracują razem z resztą zespołu i przełożonymi pierwszego szczebla nad przywróceniem sytuacji do normalnych, standardowych warunków.

Twoim wyzwaniem jest uczynienie rzemieślników bardziej efektywnymi bez zmuszania ich do wprowadzania technik, które obniżą jakość ich pracy i dodatkowo ich zdenerwują. Żeby móc odnieść się do twojego środowiska pracy przyjmijmy na chwilę, że twoja firma projektuje matryce służące do produkcji rzadkich, nietypowych wyrobów. Na działania z którymi się zmagasz, składają się dwa główne elementy: cykl projektowania matryc oraz cykl ich wytwarzania. Oba te cykle są ze sobą mocno powiązane, jednak przepływ wykonywanej pracy będzie typowo podzielony między różnych specjalistów (inżyniera, frezera, szlifierza itd.). Integracja w przepływie odbywa się za pomocą systemu ERP, który łączy informacje nt. popytu klienta, dostępności komponentów, czasów technologicznych oraz zdolności wytwórczych obrabiarek, żeby wygenerować zlecenia oraz dostarczyć odpowiedni plan produkcji. Następnie ludzie robią co w ich mocy, pracując nad zleceniami wygenerowanymi przez system komputerowy.

polecamy również

Doskonalenie strumienia wartości w produkcji wielowariantowej
13.10.2016 Bydgoszcz

Wysoka efektywność w produkcji o szerokim i zróżnicowanym asortymencie

sprawdź

Warsztaty na terenie firmy!
Przejdź na Logikę Przepływu

Przejdź na Logikę Przepływu

W praktyce przemysłowej wielokrotnie spotykamy się z twierdzeniem, że koncepcja oparta na praktykach japońskiej Toyoty to model, który doskonale pasuje do firm o stosunkowo wąskim asortymencie produkcyjnym, ale w żadnym […]

więcej

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij