Każdą firmę można zrewolucjonizować

Większość ludzi kojarzy pomysł przekształcenia firmy z pewnym rodzajem działań, takich jak: znaczna redukcja zatrudnienia, sprzedaż lub zamykanie najsłabszych oddziałów, wyprzedaż zbędnych aktywów, redukcja zadłużenia, wzrost krótkoterminowych przychodów, a na sam koniec sprzedaż firmy. Nikomu nie przychodzi na myśl, aby dokonać przekształcenia, poprawiając sposób, w jaki firma tworzy wartość dodaną. Dlaczego? Wydaje mi się, że dzieje się tak, ponieważ ludzie utożsamiają słowo przekształcenie z wymienionym zestawem działań z gatunku inżynierii finansowej. Ponadto w większości firm, zarówno dobrych, jak i słabych, zakłada się, że nie ma sensu zmieniać sposobu, w jaki się pracuje i dostarcza wartości klientowi. Mentalność „zawsze tak to robiliśmy” jest powszechna w prawie każdej organizacji.

A jednak kiedy spojrzymy z boku i zastanowimy się nad tym, okazuje się, że sposób, w jaki firma tworzy wartość dodaną, jest tym, co odróżnia ją od konkurencji. W zasadzie jest to najważniejszy i najskuteczniejszy sposób osiągnięcia długoterminowego sukcesu. A zatem prawdziwa przewaga tkwi w koncentracji na doskonaleniu każdej czynności tworzącej wartość. Prawdziwe, trwałe przekształcenie firmy następuje tylko wtedy, kiedy każda czynność zwiększająca wartość dodaną podlega transformacji polegającej na eliminowaniu marnotrawstwa i umożliwianiu przepływu wartości do klienta. Tym samym każda firma – słaba lub mocna, z dowolnej branży, produkcyjna lub usługowa – może zostać przekształcona. Twoja również.

Twoim nadrzędnym, strategicznym celem powinno stać się doskonalenie działań operacyjnych (tzn. czynności tworzących wartość dodaną) poprzez wyszukiwanie i eliminowanie marnotrawstwa. Zaangażowanie w to wszystkich ludzi nie tylko spotęguje efekt twoich wysiłków, lecz ostatecznie doprowadzi także do stworzenia w twojej firmie kultury ciągłego doskonalenia, czyli kaizen (jak mówi się w Toyocie). Kiedy już osiągniesz ten stan, trudno będzie cię pokonać.

Istnieje schemat postępowania, który możesz zastosować

Nauczyłem się, że zwykłe spojrzenie z innego punktu widzenia, na to jak tworzy się wartość w przedsiębiorstwie, odkrywa niewyobrażalne możliwości. To właśnie stanowi istotę tej książki: pokazanie ci, jak tworzyć więcej, wykorzystując mniej. Nie ma w tym nic trudnego. Musimy tylko sprawić, abyś zaczął koncentrować się na doskonaleniu tych części twojej firmy, które tworzą wartość, i dać ci narzędzia umożliwiające dostrzeżenie i usunięcie marnotrawstwa. Osiągnąłem to, stosując podstawowe zasady Lean Management opracowane w Toyocie przez Taiichi Ohno i jego współpracowników.

Od początku 1982 roku zajmuję się wdrażaniem Lean w rozlicznych przedsiębiorstwach. Prowadziłem lub inicjowałem transformacje w ponad 30 różnych firmach (lub ich oddziałach) w 14 krajach. Różnie się to nazywało, ale w praktyce zawsze zajmowałem stanowisko osoby decydującej – prezesa albo dyrektora zarządzającego. Nie byłem szefem biura kaizen ani konsultantem, ani też specjalistą do spraw ciągłego doskonalenia. Byłem, tak jak ty, biznesmenem usiłującym poprawić wyniki firmy, za którą ponosiłem odpowiedzialność. Stosowałem połączenie Lean Management z tradycyjnym zarządzaniem i dużą dozą zdrowego rozsądku.

Dobrą wiadomością jest na pewno to, że moje podejście zawsze przynosiło wyjątkowe rezultaty dla udziałowców spółek. W 1987 roku George Koenigsaecker (który był dyrektorem Jacobs Engine Brake) i ja (piastujący stanowisko wiceprezesa i dyrektora wykonawczego grupy) wprowadziliśmy metodę Lean Management w Danaher Corporation. Od tego czasu zarządzanie oparte na Lean Management odegrało ogromną rolę w rozwoju firmy, której kapitalizacja wzrosła z 1 do 17 miliardów dolarów, i przyczyniło się do zdobycia przez nią reputacji jednej z najlepszych firm przemysłowych w Stanach Zjednoczonych. Od września 1991 roku do lipca 2000 roku, jako prezes zarządu i dyrektor generalny Wiremold Company, zdołałem wykorzystać siłę filozofii Lean Management, aby ponad czterokrotnie zwiększyć wielkość firmy i osiągnąć wzrost jej wartości o 2476 procent.

Nauczyłem się zasad Lean Management od czterech osób z Shingijutsu Company, które przez wiele lat pracowały w Toyocie, bezpośrednio dla Taiichi Ohno. Ci ludzie pokazali mi, jak przeprowadzać warsztaty kaizen, jakie praktyki i formy działań stosować oraz jak wspierać Lean Management w całej firmie. Jestem przekonany, że aby skutecznie przekształcić swoją firmę, stosując strategię Lean Management, musisz jak najdokładniej naśladować metodę opracowaną przez Toyotę. Jednocześnie opracowałem własną technikę zarządzania całym procesem przekształcania. Moi sensei z Toyoty przekazali mi wiedzę o narzędziach Lean Management, jednak sam, metodą prób i błędów, musiałem nauczyć się, jak stworzyć z tego własne podejście do zarządzania.

Pamiętam, jak na początku naszej „podróży Lean” w Danaher Corporation George Koenigsaecker i ja siedzieliśmy z Yoshiki Iwata, prezesem Shingijutsu, i zadaliśmy mu jedno proste pytanie: „Jak Toyota może pozwolić sobie na to, aby inne firmy poznały tak potężną strategiczną broń, jaką jest System Produkcyjny Toyoty?” (określenie Lean nie zostało jeszcze wtedy wymyślone). Od samego początku George i ja postrzegaliśmy ten system jako największą strategiczną przewagę nad konkurencją, jaką może zdobyć firma. Odpowiednio zastosowany, miał on potencjał, aby zmienić wszystko i sprawić, że nikt nie będzie w stanie z tobą konkurować. Odpowiedź, jakiej udzielił nam Iwata, była bardzo konstruktywna. „Mogę nauczyć was TPS” – powiedział. „Mogę nawet pokazać wam TPS w działaniu. Ale założę się, że nie będziecie potrafili wrócić do siebie i go wprowadzić”. Kolejne lata potwierdziły absolutną słuszność tego prostego stwierdzenia. Łatwo jest wytłumaczyć, na czym polegają transformacja działań dodających wartość i zmiana kultury firmy, a następnie wykorzystanie tych zdobyczy na rynku, ale trudno jest tego dokonać. Dlatego właśnie potrzebny jest ci schemat postępowania, który jest prosty, powtarzalny i sprawdza się w każdej branży.

polecamy również

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij