Lean Enterprise Institute Polska

Zastosowanie raportu A3 w zarządzaniu (fragmenty książki “Dyrektor firmy jako Lean Menadżer. Powieść o transformacji przedsiębiorstwa”)

Tomasz — Wed, 08 Feb 2012 15:54:20 +0000

(…)
Toyota ma do tego celu specjalną technikę. Nazywają ją A3, ponieważ powinna zmieścić się na arkuszu o formacie A3. Amy naszkicowała arkusz A3, opisując jego części.

Tytuł: może brzmi to nieprzekonująco, ale sformułowanie tytułu raportu A3 jest pierwszym krokiem poprawnego formułowania problemu. Tytuł musi jednym zwięzłym zdaniem poprawnie wyrażać na czym polega problem. „Problem z maszyną X” nie jest tym samym co „zredukować braki spowodowane przypaleniami w trakcie mielenia na maszynie X”.

Właściciel: kto jest właścicielem problemu? Kto jest coachem? Kto jest przełożonym? Może się to wydawać sprzeczne z intuicją, ale raport A3 ma nie tyle rozwiązać problem, co zdefiniować rolę między przełożonym i podwładnym oraz pomóc przełożonemu w coachingu pracowników w procesie rozwiązywania problemów. Praca zespołowa i rozwijanie indywidualnych kompetencji idą ze sobą w parze.

Opis problemu: dlaczego stanowi to problem i jak jest on poważny? Kierownik i członek zespołu muszą się zgadzać co do zakresu problemu. Pracownik musi być szkolony w umiejętności wyrażania problemu jako rozbieżności od standardu. Na przykład, maszyna produkuje 3 procent braków, czyli 10 razy więcej niż wynosi standard produkcyjny, co prowadzi do dodatkowego obciążenia np. w postaci specjalnych transportów, ekstra kosztów, obciążenia ergonomicznego itd. W opisie problemu pracownik musi ilościowo wyrazić rozbieżność od standardu i wpływ problemu, w sposób przemawiający do kierownika. Może się to wydać trywialne, ale w praktyce naprawdę często trudno jest to zrobić. Informacje potrzebne do przekazania tych informacji rzadko są dostępne, co zmusza osobę tworzącą A3 do rozmawiania z wieloma ludźmi o tym co się dzieje. Kierownik może szkolić pracownika, jak poszukiwać informacji poza najbliższym otoczeniem i jak określić zakres problemu, w sposób umożliwiający zrozumienie jego znaczenia. Ogólnie rzecz biorąc, jeżeli autor raportu nie potrafi znaleźć historycznych danych dla kluczowego wskaźnika i porównać ich ze standardem, oznacza to, że nie zrozumiał dobrze problemu.

Czy menadżerowie „chwytają” Lean?

Tomasz — Thu, 02 Feb 2012 09:52:00 +0000

Drogi Mistrzu Gemba!

Podczas jednego ze swoich seminariów internetowych wspomniałeś, że wycieczki po zakładzie ujawniają, jak dobrze menadżerowie „chwytają” Lean. Czy mógłbyś wyjaśnić tę kwestię nieco dokładniej?

Oczywiście. Jednym z kluczowych powodów mojego nieustannego praktykowania „idź i zobacz” (ang. go and see) jest ocena obecnego stanu zarządzania w gemba. Po każdej wizycie w miejscu pracy pytam zarząd, jak dobrze ich zdaniem ich menadżerowie rozumieją Lean. Co „chwytają”? Czego nie? Jak możemy im pomóc? Dlatego podczas takich wizyt przyglądam się trzem rzeczom:

Jak szczupłe są ich procesy (jak bardzo widoczne są muda, mura i muri)?
Jak bardzo są oni zaawansowani w zarządzaniu wizualnym i kaizenach?
W jaki sposób ich działania odzwierciedlają zrozumienie zasad Lean?

Najlepszym miernikiem tego, jak menadżerowie rozumieją Lean, są fizyczne aspekty ich działań – niezależnie od tego, czy używają narzędzi, czy też nie, i niezależnie od tego, czy wyczuwa się u nich intelektualne zrozumienie zasad systemu. Dla nielicznych szczęściarzy Lean to po prostu zdrowy rozsądek. Jak wielcy sportowcy, potrafią to robić, lecz niekoniecznie wyjaśnić, dlaczego tak dobrze im idzie.

Drugim miernikiem jest dla mnie to, jak ciężko pracują nad Lean. Wdrażanie (i utrzymanie) dobrego zarządzania wizualnego wymaga ciężkiej pracy, tak samo jak utrzymywanie właściwego tempa działań kaizen.

Po trzecie, czy robią to prawidłowo? Czy widać jasne powiązanie pomiędzy ilością realizowanych działań i usprawnień a efektywnością?

Z biegiem lat przekonałem się, że najważniejszym aspektem, który powinni zrozumieć menadżerowie, jest… zaangażowanie ludzi. Odniesienie sukcesu w Lean wymaga zrozumienia dwóch fundamentalnych, ściśle powiązanych ze sobą czynników: ciągłego doskonalenia i zaangażowania ludzi.

Skutki finansowe działań doskonalących realizowanych w oparciu o Lean Manufacturing

Tomasz — Mon, 02 Jan 2012 11:53:28 +0000

Wiele firm usiłujących wdrażać programy usprawnień napotyka problemy związane ze stosowanymi systemami pomiaru efektywności. W szczególności dotyczy to sprawozdań finansowych, które motywują często pracowników do działań sprzecznych z założeniami strategii firmy. Klasycznym przykładem jest przedsiębiorstwo produkcyjne wdrążające elementy Lean Manufacturing, w którym skuteczność działań oceniana jest przy użyciu tradycyjnych metod rachunku kosztów (np. analizy odchyleń z wykorzystaniem rachunku kosztów standardowych). System stosowanych miar często „ciągnie” pracowników w przeciwnym kierunku niż założenia przyjęte w programie doskonalenia. Zwykle zwycięża „kierunek finansowy” natomiast realna szansa na poprawę skuteczności funkcjonowania systemu produkcyjnego zostaje bezpowrotnie utracona¹.

Redukcja zapasów a wynik finansowy przedsiębiorstwa

Stosowane procedury kalkulacyjne i sprawozdawcze w większości przedsiębiorstw sprawiają, że eliminowanie zapasów zwiększa koszty produkcji prowadząc do spadku generowanych zysków. Wynika to z faktu, iż firmy kalkulują na ogół koszty produkcji w sposób zaprezentowany w tabeli 1².

Tabela 1. Wpływ redukcji zapasów na zyskowność wykazywaną w porównawczym rachunku zysków i strat źródło.³

W zilustrowanym przykładzie przyjęto, że zarząd firmy zmniejszył poziom zapasów produkcji w toku z 576.000 PLN do 100.000 PLN, pozostawiając wszystkie pozostałe pozycje kosztowe na niezmienionym poziomie (za wyjątkiem zakupu materiałów bezpośrednich z poz. 2). W wyniku podjętych działań raportowany w pierwszym okresie sprawozdawczym zysk w wysokości 153.000 zł, w drugim okresie okazał się stratą w wysokości 36.000 zł (chociaż przepływy gotówkowe z poz. 10 znacznie się zwiększyły). W pierwszym okresie zapasy produkcji w toku i wyrobów zakończonych lecz nie sprzedanych zostały aktywowane w bilansie przedsiębiorstwa. Dzięki temu przychodom ze sprzedaży przeciwstawiono tylko tę cześć kosztów produkcji, która odnosi się do wyrobów sprzedanych (wyroby gotowe oraz w toku produkcji zostały potraktowane nie jako koszty lecz jako aktywa, czyli majątek firmy). W efekcie raportowany zysk był znacznie wyższy niż w okresie drugim, w którym poniesione koszty przyczyniły się prawie w całości do wyprodukowania wyrobów sprzedanych. Jak podkreślają Womack i Jones, zjawisko to może być wielce niekorzystne dla spółek giełdowych, o ile zarząd nie zdoła wcześniej wytłumaczyć zaistniałej sytuacji akcjonariuszom. Alternatywą jest radykalne zmniejszenie zatrudnienia i redukcja kosztów bezpośredniej robocizny oraz pośrednich kosztów produkcji mająca na celu odbudowanie krótkoterminowych zysków. Może to jednak stanowić przeszkodę, czy wręcz całkowicie uniemożliwić wdrożenie programu szczupłej produkcji, gdyż zdesperowani pracownicy mogą odmówić współpracy przy dalszym wdrażaniu programu⁴.

przypisy

Maskell, B. and B. Baggaley. The future of management accounting. Journal of Cost Management, wrzesień-październik 2000, str. 24-27 ↩
Womack, J., P., Jones, D., T., Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001 ↩
Opracowanie własne na podstawie: Womack, J., P., Jones, D., T., Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001, str. 157.” ↩
Womack, J., P., Jones, D., T., Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001, str. 157-158 ↩

IBM

admin — Mon, 12 Dec 2011 19:05:44 +0000

IBM to największa na świecie firma informatyczna, która od ponad 80 lat jest liderem w zakresie wspierania innowacyjności w biznesie. Firma oferuje kompleksowe rozwiązania, dostosowane do potrzeb klientów w oparciu o usługi doradcze i informatyczne oraz oprogramowanie i sprzęt.

Firma IBM opiera swoją działalność na strategii dążącej ku koncentracji na otwartych technologiach i rozwiązaniach o wysokiej wartości dodanej. W oparciu o zintegrowane i innowacyjne rozwiązania dla klientów, pracuje nad uzyskaniem miana najlepszej globalnie zintegrowanej firmy.

polecane szkolenia

Mapowanie strumienia wartości dla biura

najbliższy termin szkolenia: 15.03.2012 Hewlett-Packard – Wrocław

cel szkolenia

Uczestnicy szkolenia zdobędą wiedzę oraz praktyczne umiejętności w posługiwaniu się metodą mapowania strumienia wartości. Szkolenie opracowano tak, aby zapewnić dogłębne zrozumienie istoty mapowania oraz pokazać korzyści, jakie płyną z zastosowania tego narzędzia, co gwarantuje nie tylko umiejętność wykorzystania nabytej wiedzy we własnym przedsiębiorstwie, ale przede wszystkim silnie motywuje do stosowania poznanej metody.

szkolenie odbywa
się na terenie firmy

więcej »

Raporty A3 w biurze

najbliższy termin szkolenia: 16.03.2012 Hewlett-Packard – Wrocław

cel szkolenia

Uczestnicy nauczą się, jak używać raportu A3 w obszarze kierowania organizacją i do rozwiązywania problemów w środowisku biurowym. Zdobędą również wiedzę, jak korzystać z raportów A3 w codziennej rzeczywistości biurowej i w jaki sposób metodyczne podejście do rozwiązywania problemów wspomaga efektywność pracy. Na warsztatach są poruszane zagadnienia sporządzania, czytania, interpretowania oraz stosowania raportów A3 i postępowania według zawartego w nich sposobu myślenia w obszarach biurowych.

szkolenie odbywa
się na terenie firmy

W praktycznych ćwiczeniach uczestnicy zapoznają się3 z mechanizmem nadawania maszynom oraz ewentualnym uszkodzeniom odpowiedniej kategorii. Zdefiniowana kategoria pozwoli trafniej dobrać strategię postępowania w przypadku awarii. Obejrzenie filmu z przykładowego procesu usuwania awarii, wizyta w warsztacie utrzymania ruchu, rozmowy z operatorem, mistrzem i pracownikiem, pozwolą wskazać uczestnikom marnotrawstwo występujące podczas usuwania awarii.

szkolenie odbywa
się na terenie firm

więcej »

DIEHL Controls, Namysłów

Malgorzata — Fri, 09 Dec 2011 13:41:39 +0000

DIEHL Controls Polska jest częścią międzynarodowego koncernu DIEHL . W Polsce istnieje od 2000 r. Obecnie zatrudnia ponad 900 osób. Zlokalizowana jest w dwóch miejscach:
- w Namysłowie, gdzie zlokalizowany jest zakład produkcyjny,
- oraz we Wrocławiu, gdzie swoją siedzibę ma Dział Rozwoju.
DIEHL Controls Polska produkuje elektroniczne sterowniki do sprzętu AGD, m.in. dla takich firm jak Bosh, Electrolux, Fagor, Gorenje, Siemens, czy Whirlpool.
Firma oferuje kompleksowe usługi dotyczące projektowania i wytwarzania podzespołów elektronicznych.

polecane szkolenia

LEAN SIX SIGMA

cel szkolenia

Celem warsztatów jest przekazanie podstawowej wiedzy o strategii Six Sigma ze szczególnym uwzględnieniem tych elementów, które mogą być wykorzystane do doskonalenia i stabilizacji procesów w strumieniu wartości. W trakcie warsztatów w formie ćwiczeniowej, zostanie zaprezentowane funkcjonowanie metodyki rozwiązywania problemów DMAIC. Podczas warsztatów uczestnicy szkolenia przejdą przez wszystkie fazy DMAIC oraz przećwiczą stosowane w nich metody i narzędzia.

zarezerwuj szkolenie
pobierz formularz zgłoszeniowy

szkolenie odbywa
się na terenie firmy

termin i miejsce szkolenia

29-30.03.2012	11-12.10.2012
DIEHL Controls Polska* Namysłów

* *Dojazd własny: DIEHL Controls Polska Sp. z o.o., ul. Pułaskiego 6, 46-100 Namysłów

liczba uczestników z jednej firmy	cena netto** za szkolenie za osobę
1-2	2.200 zł
3-5	2.000 zł
6 i więcej	1.800 zł
** Wszystkie podane ceny są cenami netto. Do podanych cen należy doliczyć 23% podatku VAT.

warunki uczestnictwa

Przesyłając zgłoszenie na 30 dni przed rozpoczęciem szkolenia otrzymasz 10% rabat.
Formularz zgłoszeniowy do pobrania powyżej. Jeśli chcesz otrzymać go drogą mailową zadzwoń pod 71 798 57 33.

adresaci szkolenia

Osoby zajmujące się zarządzaniem procesami, monitorowaniem procesów, osoby odpowiedzialne za rozwiązywanie problemów oraz za ciągłe doskonalenie procesów, inżynierowie procesów, liderzy Lean.

korzyści dla firmy

Poprawa funkcjonowania procesów.
Eliminacja marnotrawstwa wynikającego głównie z niskiego poziomu jakości oraz zmienności czynników mających wpływ na proces.
Wykorzystanie metodologii DMAIC do rozwiązywania problemów jako uzupełnienie metod i narzędzi stosowanych w koncepcji Lean.
Wykorzystanie myślenia statystycznego (ang. statistical thinking) do analiz relacji przyczynowo-skutkowych.

korzyści dla uczestnika

Umiejętność zastosowania wybranych elementów strategii Six Sigma do rozwiązywania problemów występujących w strumieniu wartości.
Umiejętność posługiwania się metodyką DMAIC przy rozwiązywaniu złożonych problemów związanych z redukcją zmienności w procesach.
Umiejętność zastosowania prostych metod statystycznych w analizie relacji przyczynowoskutkowych.
Umiejętność powiązania koncepcji Lean Thinking z koncepcją Six Sigma.

tematyka

Wprowadzenie do strategii Six Sigma – definiowanie problemów, projekt jako podstawowe narzędzie osiągania celów.
Podejście do realizacji projektów i rozwiązywania problemów – DMAIC, dane i fakty jako podstawa podejmowania decyzji w Six Sigma.
Spojrzenie procesowe na działanie organizacji – zmienność procesów, miary efektywności procesów.
Six Sigma a Lean Manufacturing.
Projekt Six Sigma – praktyczne działania na hali produkcyjnej pokazujące kolejne fazy metodyki DMAIC.

Six Sigma to koncepcja, która skupia się na identyfikacji i rozwiązywaniu problemów związanych z celami biznesowymi organizacji. Opiera się ona na realizacji projektów przez kompetentnych pracowników. Zdefiniowany problem jest tu rozwiązywany za pomocą metody znanej jako DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) na podstawie danych i faktów opisujących rzeczywisty stan procesów oraz metod wspomagających podejmowanie decyzji w warunkach zmienności.

Gemba Walk z Jimem Womackiem

Tomasz — Sat, 17 Dec 2011 20:39:04 +0000

Kolejne spotkanie światowej sieci Lean Global Network (tym razem we Włoszech), stało się dla przedstawicieli LEI Polska prof. Tomasza Kocha i dr. Tomasza Sobczyka m.in. okazją do udziału w Gemba Walk prowadzonym przez samego mistrza i najgłośniejszego popularyzatora tej „dyscypliny” – dr. Jima Womacka.

Cykliczne spotkania sieci LGN są okazją do wymiany doświadczeń w międzynarodowym gronie specjalistów zajmujących się Lean Management. Stanowią również sposobność do spotkania ze światowej klasy ekspertami. Każde ze spotkań zawiera obowiązkowo element praktyczny służący wymianie międzynarodowych doświadczeń. W tym roku przedstawiciele 17 Instytutów Lean reprezentujących 6 kontynentów zrzeszonych w Lean Global Network zostało zaproszonych na „spacer po gembie” do włoskiej firmy Pietro Fiorentini (www.fiorentini.com), od kilku lat wdrążającej z sukcesami filozofię Lean Management. Pietro Fiorentini należy do grupy rynkowych liderów w zakresie tworzenia za zaawansowanych technologicznie rozwiązań produktowych i usługowych w branży dystrybucji gazu.

Gemba Walk z Jimem Womackiem. Na prawym zdjęciu stoją od lewej: Jose Ferro (LEI Brazil), Dan Jones (LEA UK), Jim Womack i John Shook (LEI USA)

To inspirujące doświadczenie miało miejsce niedługo po światowej premierze książki Gemba Walks Jima Womacka. Szkielet książki stanowią publikowane od 1999 roku na www.lean.org i rozsyłane do setek tysięcy subskrybentów felietony Jima Womacka zatytułowane Gemba Walks.

Wydawnictwo LEI Polska laureatem XXII edycji Medalu Europejskiego BCC

Tomasz — Wed, 07 Dec 2011 14:27:23 +0000

Seria wydawnicza spod znaku Wydawnictwa LEI Polska została uhonorowana Medalem Europejskim przyznawanym przez Business Centre Club. Książki z zakresu Lean Management Wydawnictwa Lean Enteprise Institute Polska to seria specjalistycznych podręczników opisujących w sposób praktyczny najnowsze trendy zarządcze z zakresu Lean Management.

Książki przeznaczone są dla wszystkich osób i instytucji zainteresowanych wzrostem efektywności i upraszczaniem procesów biznesowych z wykorzystaniem technik, metod oraz filozofii Lean Management, z wszystkich dziedzin gospodarki.

Przyznana nagroda stanowi rekomendację wystawioną przez:

najważniejszą dla przedsiębiorców instytucję działającą przy Komisji Europejskiej – Europejski Komitet Ekonomiczno-Społeczny,
Ministerstwo Spraw Zagranicznych (reprezentowane przez ministra ds. członkostwa w UE) oraz
Business Centre Club.

Medal Europejski przyznawany jest już od 11 lat, a wśród nagrodzonych nim firm są zarówno najwięksi polscy producenci, banki, instytucje finansowe i ubezpieczeniowe, liderzy branży budowlanej, firmy informatyczne i telekomunikacyjne, jak również mniejsze przedsiębiorstwa, znane na lokalnym rynku, uczelnie wyższe, a także media.

Prezes Zarządu LEI Polska prof. Tomasz Koch odbiera z rąk wiceminister spraw zagranicznych Grażyny Bernatowicz Medal Europejski przyznany Wydawnictwu LEI Polska (zdjęcie zamieszczone dzięki uprzejmości BCC, fot. Ryszard Baranowski)

Wręczenie medali XII edycji konkursu odbyło się w Salach Redutowych Teatru Wielkiego – Opery Narodowej w Warszawie 9 listopada 2011 roku. Prof. Tomasz Koch, Prezes Zarządu Lean Enterprise Institute Polska odebrał medal z rąk wiceminister spraw zagranicznych Grażyny Bernatowicz.

Zapraszamy do lektury nagrodzonych książek, które są dostępne na nowej stronie Wydawnictwa LEI Polska pod adresem www.leanbooks.pl

Kultura Lean, to kultura ciągłego doskonalenia

Tomasz — Mon, 05 Sep 2011 20:23:04 +0000

Artykuł stanowi rodzaj podróży na nieznany ląd. Niektórzy nazywają ten ląd „ciemną stroną organizacji”, w których funkcjonujemy. Mowa o ich kulturze. Pytanie, które chcę postawić na samym początku brzmi: jaka jest specyfika kultury, którą można by określić mianem kultury rozwiązywania problemów? W jednym z moich poprzednich artykułów wspomniałem o „kulturze odpowiedzialności”, którą wypracowała Toyota. Obecnie chcę opisać to, co osobiście sądzę na temat tego, jak ona „wygląda” i jak funkcjonuje, oraz co przyczynia się do jej rozwoju.

Zacznę od tego, jakie czynniki – moim zdaniem – powinny tworzyć kulturę organizacyjną firmy. Kultura to zespół przyjętych i praktykowanych założeń. Składa się ona z ogólnie przyjętych poglądów i przekonań, tych wypowiedzianych i tych niewypowiedzianych, na temat tego, jak w rzeczywistości funkcjonują procesy, jak są realizowane i jak nie powinny być realizowane, oraz w jaki sposób ludzie wykonujący pracę powinni współpracować ze sobą podczas działania na rzecz organizacji. Jest to zbiór wskazówek, które są raczej przyjęte, niż skodyfikowane. Dlatego też musimy skoncentrować się na ludzkiej stronie organizacji udając się do „gemba” jej kultury i przyjrzeć się jej z bliska.

Maszyny, materiały i metody nie tworzą, ani nie przyjmują założeń. Ludzie pracując w systemach technicznych oraz strukturach organizacyjnych firm z czasem rozwijają zespół wspólnych założeń dotyczących tego, jak w nich żyć i jak w nich pracować. Ludzie – wszyscy ludzie, nie tylko kierownictwo firmy – są nośnikami kultury organizacji. Jednak to zarządy i menadżerowie firm są bez wątpienia osobami wnoszącymi kluczowy wkład w rozwój kultury firmy.

W swojej książce zatytułowanej „Beyond the Wall of Resistance” opisującej kwestie wpływania na zmiany w stylach przewodzenia, Rick Maurer odnosi się do pracy Douglasa McGregora, który w 1960 roku opisał dwa przeciwstawne zespoły założeń, jakie przyjmują menadżerowie w odniesieniu do natury ludzkiej. W „The Human Side of Enterprise” McGregor rozróżnia założenia leżące u podstaw Teorii X, która zakłada, że ludzie w pracy są nieodpowiedzialni i muszą być kierowani i kontrolowani, aby efekt ich pracy był taki, jaki jest oczekiwany. Teorii X przeciwstawia Teorię Y, która stanowi, że potrzeba bycia odpowiedzialnym, aby pracować efektywnie, wynika z naszej natury i że większość ludzi tak właśnie podejdzie do pracy, jeśli tylko im to umożliwimy. Maurer sugeruje, że mimo pięćdziesięciu lat rozwoju myśli zarządczej, i mimo że większość menadżerów twierdzi inaczej, nadal pozostają oni podświadomymi wyznawcami Teorii X. A skoro założenia leżące u podstaw Teorii X są nadal w powszechnym użyciu, w jaki sposób mogłyby one wpłynąć na decyzje menadżerów o oddaniu pracownikom odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów?

Skontrastujmy postawę Teorii X odpowiedzi, jakiej udzielił były prezes Toyoty, Pan Fujio Cho, Johnowi Shookowi, kiedy został przez niego zapytany o sekret przywództwa wg Lean. Pan Cho w odpowiedzi zasugerował potrzebę demonstrowania trzech prostych zachowań:

Po pierwsze „Idź i zobacz.” Menadżerowie (włączywszy w to zarządy), muszą spędzać czas na hali produkcyjnej, aby zrozumieć rzeczywiste warunki, którymi usiłują zarządzać.
Po drugie „Zapytaj dlaczego.” Kluczową kwestią jest to, aby menadżerowie byli w stanie kwestionować obserwacje, interpretacje oraz poczynione założenia zarówno swoje, jak i innych, wytrwale pytając, jakie stoją za nimi fakty.
I wreszcie po trzecie „Okaż należny szacunek”.

Dwa pierwsze rodzaje zachowań można uznać za aspekty procesu rozwiązywania problemów o charakterze technicznym, podczas gdy trzeci z nich dotyczy ewidentnie ludzkiej strony naszego działania. I nie jest on zazwyczaj częścią myślenia ukierunkowanego na rozwiązywanie problemów.