Wśród wielu menadżerów, którzy pełnią, lub pełnili kierownicze stanowiska w Toyocie oraz mieli okazję obserwować lub doświadczać kultury doskonalenia innych organizacji panuje zgodne przeświadczenie (celnie sformułowane przez Davida Verble), że podstawy tworzące podwaliny kultury wielu firm, to ³:

• przekonanie, że tylko kierownictwo podejmuje decyzje i że przełożeni powinni znać odpowiedzi;
• przekonanie, że to kierownicy, inżynierowe i inni specjaliści są od rozwiązywania problemów;
• założenie, że przełożeni powinni podzielić problem i delegować zadania, a nie odpowiedzialność za ich rozwiązanie;
• pomyłka nie stanowi opcji.

Wg Verble „pytania i wypowiedzi, które rodzą się w tego typu kulturze, przyjmują zwykle postać następujących sformułowań: “kto to schrzanił?”, “jak mogłeś na coś takiego wpaść?”, “nie przychodź do mnie z problemem bez gotowego rozwiązania”, “jeżeli to jest twój plan, to lepiej żeby zadziałał”, “nie opowiadaj mi o szczegółach, poinformuj mnie kiedy będzie to już naprawione” i stoją w dosłownym kontraście z tym, czego doświadczył jako pracownik Toyoty ⁴.

Z kolei Mike Rother w studium nt. kultury zarządczej Toyoty stwierdza, że „w Toyocie doskonalenie i zarządzanie stanowią jedność. Natomiast firmy niezwiązane z Toyotą często mają tendencję do postrzegania zarządzania jako unikalnej, osobnej działalności. Doskonalenie jest dla nich czymś ekstra, nijako dodatkiem do zarządzania” ⁵. Zdaniem Rothera ⁶:

1. Myślenie nietoyotowskie, to normalne codzienne zarządzanie + doskonalenie.
2. W myśleniu Toyoty natomiast, normalne codzienne zarządzanie = doskonalenie procesu.

W rezultacie – co podkreśla z kolei John Shook – podejmowanie decyzji i właściwe działania przeplatają się z procesem planowania i rozwiązywania problemu. Rola menadżera polega na zauważaniu problemów.  Zakłada się, że problemy wystąpią i że nic nigdy nie przebiega dokładnie zgodnie z planem. Menadżerowie w Toyocie mówią często: „Brak problemów, to problem”. Oznacza to, że obowiązkiem kierownika, a także każdego pracownika, jest zauważanie i reagowanie na problemy w otaczającym ich środowisku, bo przecież wiemy, że one tam przecież są ⁷.

Interesujący ogląd zagadnienia prezentują Freddy i Michael Ballé, którzy twierdzą, że zarządzanie firmą jest „połączeniem gaszenia pożarów i polepszania warunków. Zazwyczaj  dyrektorzy zakładów spędzają 80% swojego czasu grając bohaterów zajmujących się wielkimi kryzysami i ratujących sytuację i 20% usiłując wprowadzić udoskonalenia. Sztuką jest odwrócenie tej proporcji” ⁸. Wg autorów zarządzanie poprzez rozwiązywanie problemów można syntetycznie ująć w 7 następujących punktach ⁹:

1. Idź i zobacz.
2. Wizualizacja problemów.
3. Lokalny pomiar wyników.
4. Standaryzowanie obecnych działań.
5. Uczenie podstawowych metod analizy.
6. Eksperymentowanie i refleksja.
7. Wyciąganie właściwych wniosków dla całego systemu operacyjnego.

Sześć pierwszych z siedmiu przedstawionych punktów, stanowiących metodę tworzenia kultury organizacyjnej opartej o proces rozwiązywania problemów, zostało szczegółowo rozwiniętych w artykule, który zostanie opublikowany w materiałach konferencyjnych XII Konferencji Lean Management, odbywającej się we Wrocławiu w dniach 29-31 maja 2012.

przypisy

Program TWI stanowi kompilację wiedzy i doświadczeń setek menadżerów-praktyków i adresowany jest do przełożonych, czyli każdego, kto kieruje pracą innych. Twórcy Programu TWI definiują pięć wymagań dla dobrego przełożonego, którymi są:

1. Wiedza na temat wykonywanej pracy;
2. Wiedza o kompetencjach i zakresie odpowiedzialności w organizacji;
3. Umiejętność właściwego instruowania podwładnych;
4. Umiejętność doskonalenia metod pracy;
5. Umiejętność przewodzenia.

Kompetencje dla spełnienia pierwszych dwóch wymagań zdobywa się naturalnie w trakcie pracy (w konsekwencji pełnionych na co dzień obowiązków), jednakże kompetencje związane z pozostałymi trzema wymaganiami można nabyć jedynie dzięki praktyce i wykonywanym metodycznie ćwiczeniom. Tym trzem ostatnim umiejętnościom przełożonych i metodom ich doskonalenia poświęcony jest Program TWI.

TRAINING WITHIN INDUSTRY – TWI

Jedyny w Polsce ciąg szkoleń poświęcony sprawdzonej przez dziesięciolecia metodyce Training Within Industry. Dowiedz się, dlaczego niektórzy określają TWI jako podwaliny Toyota Production System. Tutaj przećwiczysz najlepsze sposoby instruowania pracowników, opanujesz techniki rozwiązywania problemów z podwładnymi oraz doskonalenia procesów i metod wykonywania pracy na stanowiskach produkcyjnych. Opanuj również metodę błyskawicznej weryfikacji i doskonalenia bezpieczeństwa pracy na hali produkcyjnej. Najlepsi trenerzy i praktycy TWI czekają na Ciebie!

Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER, to ciekawe dialogi, barwni żywi bohaterowie, doskonała fabuła, zwroty akcji, pełen swady język i ekscytujący kontekst . Wszystko to sprawia, że książka jest jedną z najlepszych powieści biznesowych, jakie kiedykolwiek napisano.

Książka jest dostępna w księgarni internetowej Wydawnictwa LEI Polska leanbooks.pl.

Życzymy przyjemnej i refleksyjnej lektury!

Zapraszamy do odwiedzin stron internetowych poświęconych XII Międzynarodowej Konferencji Lean Management, która odbędzie się we Wrocławiu w dniach 29-31 maja 2012. W związku z rosnącym zainteresowaniem tematyką Lean Management w sferze usługowej, tegoroczna edycja imprezy została uzupełniona o specjalny, równoległy strumień konferencyjny przeznaczony dla firm i procesów usługowych.

więcej »

English version of the 12th Lean Management Conference Program is available for viewing now. Please visit our conference page or download English Brouchure to learn more about this year’s program. Do not miss the opoortunity to register to the biggest and most valuable lean management event in Poland! This year’s conference features 6 world-class guest speakers. Join us in Wroclaw in May 2012 and:

read more »

• take part in any of 8 special seminars
• attend any of 4 practical workshops
• take part in special stream for business and service processes: LEAN MANAGEMENT IN SERVICES with Six Sigma elements
• go for remarkable factory visits
• share your experiecnces with world-class manufacturing and service companies

Learn more by exploring our web page!

Często słyszę, że Lean jest jak metoda naukowa. Jako konsultant Lean prowadzę czasami warsztaty kaizen i szczerze mówiąc trudno jest mi dostrzec jakiekolwiek podobieństwa. Czy mógłbyś wyjaśnić, co kryje się pod pojęciem „metoda naukowa” i jaki ma to związek z naszą pracą?

Dziękuję za to pytanie o moim zdaniem dość fundamentalnym znaczeniu. Pierwsi twórcy Lean Management uważali, że stosują metodę naukową (w formie cyklu PDCA Deminga) w rozwiązywaniu problemów biznesowych.  Art Smalley i Durward Sobek w swojej doskonałej książce na temat metody A3 “Understanding A3 Thinking” (w tłumaczeniu na polski „Zrozumieć myślenie A3”) podkreślają, że już na trzeciej stronie pierwszej w historii broszury na temat Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS) wydanej przez koncern Toyoty, mowa jest o tym, że „TPS jest oparty na myśleniu naukowym. Bardzo ważne jest, aby mieć to na względnie rozpoczynając jakiekolwiek działanie (badanie jakiegokolwiek zjawiska), i starać się znaleźć rzeczywistą przyczynę problemu odnosząc się do istoty i źródła rzeczy. Innymi słowy, kładziemy ogromny nacisk na zdobywanie faktów”.

W rzeczy samej, wiele nieudanych wdrożeń w miejscu wykonywania pracy (w gemba) można przypisać niezrozumieniu ducha metody naukowej w działaniach kaizen. Z drugiej strony sam termin „metoda naukowa” jest dość „pojemny” a przez to wrażliwy na różnorakie interpretacje (dla przykładu tayloryzm znany jest pod nazwą „metody naukowego zarządzania”, co jest zarazem prawdą i nieprawdą, a przez to wprowadza sporo zamieszania). W takim razie o co w tym wszystkim chodzi?

Istnieje szereg aspektów metody naukowej, które sprowadziłbym (dokonując pewnego uproszczenia), do następujących kwestii:

1. Obserwacja: pierwszy krok każdego naukowego dociekania to obserwacja zjawiska w rzeczywistości (w kontraście do podejścia, które polega zasadniczo na wyminie argumentów), czyli w określonym kontekście.
2. Sformułowanie modelu (związku przyczynowo-skutkowego): rozpisanie na kartce papieru czytelnego związku przyczynowo-skutkowego, który objaśnia obserwowane zjawisko.
3. Poszukiwanie niezgodności: jest to moment, w którym myślenie naukowe zaczyna przeciwstawiać się intuicji. Znalezienie sytuacji, które potwierdzają nasze pierwsze teorie, jest stosunkowo łatwe. Jednak prawdziwe myślenie naukowe to takie, które wskazuje na warunki, w których nasze teorie się nie sprawdzają. Niezgodności wskazują miejsca, w których możemy się czegoś nauczyć, ponieważ ujawniają, w odniesieniu do których sytuacji nasz model rzeczywistości jest niewystarczająco dobry, aby móc prawidłowo objaśnić, co naprawdę się dzieje.
4. Zdefiniowanie problemu: dokładne wyjaśnienie, dlaczego niezgodności odbiegają od przyjętego modelu (związku przyczynowo-skutkowego), to istota myślenia naukowego – od tego momentu zaczyna się nauka.
5. Sformułowanie hipotezy: po tym jak problem zostanie precyzyjnie określony, można przetestować kilka hipotez, w celu jego wyjaśnienia. Celem nie jest jednak szybkie znalezienie odpowiedzi, która ma sprawić, że problem przestanie występować, ale znalezienie właściwej odpowiedzi, która pozwoli pogodzić (lub też nie) zidentyfikowaną niezgodność z przyjętym modelem teoretycznym.
6. Eksperymentowanie mające na celu przetestowanie hipotezy: powtarzanie testów na podstawie różnych hipotez w warunkach rzeczywistych, które prowadzą do rozwiązania problemu.
7. Przeformułowanie ogólnego modelu (związku przyczynowo-skutkowego), w celu włączenia do niego wyników świeżo przetestowanych hipotez, na czym w istocie polega proces naszego uczenia się.
8. Dzielenie się zdobytą wiedzą, nie tylko poprzez wyjaśnienie osiągniętych wyników, ale poprzez umożliwienie innym powtórzenia eksperymentów w odmiennych warunkach, w celu powielenia procesu uczenia się i zrozumienia nowego modelu.

Freddy i Michael Ballé dokonali rzeczy niebywałej. Opowiedzieli fascynującą historię o zarządzaniu firmą. Na dodatek zrobili to w sposób niebywale ekscytujący i przystępny. Książka ich autorstwa wpisuje się w rzadko uprawiany nurt literacki, określany mianem powieści biznesowej.

„Dyrektor firmy jako Lean Menadżer” to powieść o Lean Management, której fabuła rozgrywa się nie w Toyocie, ale w firmie na francuskiej prowincji, ze starymi przyzwyczajeniami, rosnącą konkurencją, związkami zawodowymi, spadkiem zamówień i wszelkimi innymi kwestiami z otoczenia gospodarczego, charakterystycznymi dla świata Zachodu. Książka stanowi niebywale wierne ujęcie rzeczywistości produkcyjnej i przemysłowej. Realizm opisu sprawia, że w fabule powieści odnajdujemy szereg znanych nam z życia codziennego zdarzeń, jej bohaterowie jawią się jako postacie, których pierwowzorem zdają się być nasi znajomi z firmy, zaś większość scen wydaje się być zaczerpnięta wprost z naszych osobistych doświadczeń i konfrontacji zawodowych. Prawda, że nie do wiary? Wierzcie lub nie, ale ta książka jest naprawdę wyjątkowa.

Książka w niebywale ciekawy sposób spina klamrą cały system biznesowy Lean Management. Autorzy usystematyzowali w niej znane nam wszystkim narzędzia lean i pokazali, jak kultura organizacji powinna utrzymywać i wspierać ich właściwe stosowanie. Zachodząca w powieści transformacja ujmuje wszystkie aspekty kulturowo-organizacyjne, które trzeba wziąć pod uwagę, aby Lean Management stał się całościowym systemem biznesowym z prawdziwego zdarzenia. Po raz pierwszy zależności systemowe zostały opisane w tak przystępny, zrozumiały, przejrzysty i przekonujący sposób.

Cała powieść to niespotykane połączenie olbrzymiego, kilkudziesięcioletniego doświadczenia Freddiego Ballé oraz rzadko spotykanego w tego typu literaturze talentu Micheala Ballé w kreśleniu jakże rzeczywistych portretów postaw ludzkich na bazie warsztatu psychologa. A wszytko to w otoczce niebywałego talentu pisarskiego obu współautorów. Zdołali oni uwypuklić w sposób niezmiernie sugestywny różnicę miedzy tzw. systemami zarządzania powszechnie wdrażanymi w firmach (takimi jak system zarządzania jakością, ERP itp.), a zarządzaniem polegającym na uczeniu ludzi rozwiązywania rzeczywistych problemów, ich angażowania i codziennego zmagania się z odstępstwami od standardów.

„Dyrektor firmy jako Lean Menadżer” to powieść, która wychodzi naprzeciw potrzebom społeczności biznesowej naszego kraju. Mamy nadzieję, że dzięki niej polscy menadżerowie zarządzający przedsiębiorstwami zrozumieją, co to znaczy być prawdziwymi Lean Menadżerami i już wkrótce się nimi staną.

Książkę warto polecić również kadrze specjalistów oraz menadżerom z sektora usługowego i administracyjnego; szczególnie tym, którzy szukają inspiracji do działania, uczenia się i ciągłego doskonalenia własnych organizacji.