artykuły
Zarządzanie przez rozwiązywanie problemów (zwiastun artykułu z XII Konferencji Lean Management)
Artykuł jest próbą opisania istoty zarządzania, którego integralną i dominującą cześć stanowi proces rozwiązywania problemów. Inspiracją do jego napisania stały się zarówno obserwacje i doświadczenia autorów tego artykułu jak i kwestie dotyczące tytułowej tematyki poruszone przez Mike’a Rothera oraz Freddy’ego i Michaela Ballé (gości poprzednich edycji Konferencji Lean Management)
Czy podejście lean jest naukowe?
Drogi Mistrzu Gemba!
Często słyszę, że Lean jest jak metoda naukowa. Jako konsultant Lean prowadzę czasami warsztaty kaizen i szczerze mówiąc trudno jest mi dostrzec jakiekolwiek podobieństwa. Czy mógłbyś wyjaśnić, co kryje się pod pojęciem „metoda naukowa” i jaki ma to związek z naszą pracą?
Zastosowanie raportu A3 w zarządzaniu (fragmenty książki “Dyrektor firmy jako Lean Menadżer. Powieść o transformacji przedsiębiorstwa”)
(…) Toyota ma do tego celu specjalną technikę. Nazywają ją A3, ponieważ powinna zmieścić się na arkuszu o formacie A3. Amy naszkicowała arkusz A3, opisując jego części.
Czy menadżerowie „chwytają” Lean?
Drogi Mistrzu Gemba! Podczas jednego ze swoich seminariów internetowych wspomniałeś, że wycieczki po zakładzie ujawniają, jak dobrze menadżerowie „chwytają” Lean. Czy mógłbyś wyjaśnić tę kwestię nieco dokładniej?
Skutki finansowe działań doskonalących realizowanych w oparciu o Lean Manufacturing
Wiele firm usiłujących wdrażać programy usprawnień napotyka problemy związane ze stosowanymi systemami pomiaru efektywności. W szczególności dotyczy to sprawozdań finansowych, które motywują często pracowników do działań sprzecznych z założeniami strategii firmy. Klasycznym przykładem jest przedsiębiorstwo produkcyjne wdrążające elementy Lean Manufacturing, w którym skuteczność działań oceniana jest przy użyciu tradycyjnych metod rachunku kosztów
Kultura Lean, to kultura ciągłego doskonalenia
Artykuł stanowi rodzaj podróży na nieznany ląd. Niektórzy nazywają ten ląd „ciemną stroną organizacji”, w których funkcjonujemy. Mowa o ich kulturze. Pytanie, które chcę postawić na samym początku brzmi: jaka jest specyfika kultury, którą można by określić mianem kultury rozwiązywania problemów?
Logistyka wewnętrzna w fabryce wg zasad Lean
Wprowadzenie koncepcji ciągłego przepływu materiału (przepływ jednej sztuki) w gniazdach lub na liniach produkcyjnych, pociąga za sobą konieczność takiego zasilania stanowisk, aby operatorzy produkcyjni poświęcali jak najwięcej czasu dodawaniu wartości, bez niepotrzebnego przerywania pracy.
Kaizen to niezła zabawa. Czy aby na pewno?
Drogi Mistrzu Gemba! Uczę się Lean od trzech lat. Moje pytanie brzmi: w jaki sposób kaizen może stać się zabawą? Wdrażanie Lean wytrąca ludzi z ich strefy komfortu i jest wyzwaniem dla wszystkiego, w co wierzą. Kaizen wymaga ciągłego doskonalenia wszystkiego, co robią, czego konsekwencją jest stawianie wyzwań sposobowi wykonywania ich własnej pracy. Robienie tego na co dzień jest dla mnie ogromnym obciążeniem. Czy masz dla mnie jakąś radę?
Heijunka – poziomowanie produkcji
Panuje błędne przekonanie – być może wywodzące się wprost z idei produkcji ssącej – że Toyota montuje samochody w kolejności, w jakiej zamawiają je klienci. Pewnego dnia Toyota chciałaby pewnie osiągnąć ten rodzaj elastyczności w produkcji (a także uregulować popyt na rynku). Jednakże dzisiaj zmaga się z produkcją według wypoziomowanego harmonogramu w wielu swoich procesach montażowych.
Jak rozwiązać konflikt wywołany przez Lean?
Drogi Mistrzu Gemba! Właśnie skończyłem czytać Lean Managera. Szczególnie zainteresował mnie rozdział o pracy zespołowej. Odpowiadam za Lean w banku i przez ostatnie dwa lata zajmuję się procesami wspierającymi (tzw. back office). Mamy spore sukcesy, ale pokutuje odczucie, że Lean zwiększył konflikt z innymi działami. Jakaś rada, jak to rozwiązać?
Jak mogę przekonać innych do praktykowania Lean?
Drogi Mistrzu Gemba! Mam sporo wcześniejszych doświadczeń z Lean. Ostatnio zacząłem pracę w ogromnej, biurokratycznej organizacji. Próbuję stosować szczupłe podejście, ale zarząd i cała kultura biznesowa są uparci w myśleniu typowym dla sektora publicznego. Jakaś rada, jak sobie z tym poradzić?
Co to jest Lean Management? (fragmenty książki “Dyrektor firmy jako Lean Manager”)
Młody dyrektor przedsiębiorstwa produkcyjnego z północno-wschodniej Francji – Andrew Ward - staje przed wyzwaniem uzdrowienia zakładu, który z powodu słabej produktywności, niskiej jakości wyrobów i nadmiernie wysokich kosztów, ma zostać wkrótce zamknięty. Aby poprawić sytuację firmy, Andy musi radykalnie zmienić swój sposób działania.
SMED – skracanie czasów przezbrojeń maszyn i urządzeń
Metodyka SMED jest zestawem technik i narzędzi umożliwiających dokonywanie szybkich przezbrojeń maszyn i procesów produkcyjnych. Głównym celem metody, opracowanej przez japońskiego inżyniera Shigeo Shingo, jest przeprowadzenie każdego przezbrojenia w jednostkowej liczbie minut (do 10 minut)
Lean Office i Lean Administration – filozofia Lean Management na gruncie administracyjnym i biurowym
Sednem koncepcji Lean Thinking na gruncie administracyjnym i biurowym – tak jak w przypadku działań produkcyjnych – jest eliminacja marnotrawstwa celem usprawnienia przepływu wartości. Przy okazji dyskusji dotyczącej sfery administracyjnej warto wziąć pod uwagę następujące fakty:
Wizja i strategia kluczem do sukcesu w biznesie
Artykuł zamieszczony w serwisie internetowym portal biznesowy przeczytaj
Chcesz zbudować kulturę rozwiązywania problemów? Spróbuj “zarządzać od środka.”
Piętnaście lat mojego życia zawodowego, które poświęciłem pracując dla Toyoty w Ameryce Północnej i Japonii pozwoliły mi doświadczyć i zrozumieć, na czym polega kluczowa i zarazem najmocniejsza przewaga tej firmy, a jest nią z całą pewnością zbiorowe poczucie, że zarówno ja sam, jak i każdy inny pracownik jest osobiście odpowiedzialny za rozwiązywanie problemów w ramach zakresu swojej pracy i swoich obowiązków.
Czym jest “prawdziwa północ?” (ang. True North)
W swoich działaniach produkcyjnych Toyota przez dekady dążyła do osiągnięcia długoterminowej wizji, na którą składały się:
1. zero braków 2. 100% wartości dodanej, 3. przepływ jednej sztuki, 4. bezpieczeństwo dla ludzi.
O tym, w jaki sposób należy chodzić do Gemba: “Idź i zobacz, zapytaj dlaczego, okaż szacunek”
Każdy z nas, kto połknął "leanowego bakcyla", współdzieli co najmniej jeden z objawów: wszyscy kochamy obserwować wykonywaną pracę. Uwielbiamy pójść do gemba i przyjrzeć się z bliska tworzeniu wartości dodanej, czyli prawdziwej wartości generowanej przez biznes.
Rozwiązywanie problemów wspierające ciągłe doskonalenie wg Lean
Skoro kultura rozwiązywania problemów wspomaga ciągłe doskonalenie, będące sposobem prowadzenia biznesu, warto wyjaśnić samo określenie „kultura rozwiązywania problemów” oraz rozważyć, co wynika z tego typu kultury.
Oznaki postępu
Drogi Mistrzu Gemba! Zajmujemy się Lean już od kilku lat. Program miał w tym czasie swoje wzloty i upadki. Jakie oznaki wskazują na postęp w działaniach Lean?
Ile kontroli potrzebuję, a ile muszę oddać, aby stać się dobrym Lean Menadżerem?
Drogi Mistrzu Gemba! Chciałbym powołać zespół ds. wdrożenia programu Lean. Do tej pory próbowałem wprowadzać zmiany na własną rękę, ale zorientowałem się, że bez wsparcia innych, mam mało czasu na wdrażanie nowych praktyk czy prowadzenie rzetelnych analiz przyczyn źródłowych. Jeśli to zaczynam robić, to brakuje mi czasu na codzienne zarządzanie produkcją i dużymi działami obróbki.
Wywiad z Taiichi Ohno
1. Nauki z Toyoda Boshoku Kiedy byłem studentem, ludzie uważali, że Japonia nie jest miejscem, gdzie da się produkować samochody. Było to około roku 1930. Stany Zjednoczone miały wysoką wydajność i wysokie pensje. W Japonii niska była zarówno wydajność, jak i wynagrodzenia. Jednakże, jak się potem domyśliliśmy, dążenie do wyższej wydajności zakończyło się w USA we wczesnych latach trzydziestych, a późnej wzrastały jedynie wynagrodzenia.
Jak stosować metody Lean Manufacturing do wprowadzania innowacji
Artykuł autorstwa prof. Tomasza Kocha "Jak stosować metody Lean Manufacturing do wprowadzania innowacji" został opublikowany w materiałach pokonferencyjnych Konferencji "E-narzędzia i technologie generatywne jako szybka ścieżka do innowacji" zorganizowanej przez Agencję Rozwoju Przemysłu.
Minione 10 lat ruchu Lean w Polsce. Wnioski i perspektywy
Artykuł jest rodzajem raportu prezentującego minione 10 lat rozwoju Lean Management w Polsce oraz prognozy na przyszłość. Zawiera analizy zainteresowania koncepcją Lean w różnych branżach oraz rezultaty wdrożeń na przestrzeni ostatnich 10 lat.
10 przykazań szefa firmy wdrażającego filozofię lean
wstęp
Obserwując od ponad 10 lat wiele przedsiębiorstw w Polsce, które starają się wcielać w życie na różne sposoby filozofię Lean Management, oraz w wielu przypadkach wspierając te inicjatywy doradztwem i szkoleniami, mogliśmy obserwować, jak zmieniało się podejście i nacisk na różne elementy tej filozofii
Mapowanie strumienia wartości
Analiza przepływu z wyróżnieniem marnotrawstwa oraz czynności dodających wartość
Czas przejścia stanowi determinantę efektywności procesu produkcyjnego. Kluczowy wpływ na długość jego trwania ma poziom zapasów. Zapasy są z kolei często wynikiem istniejących problemów produkcyjnych (przezbrojeń, awaryjności itp.).
Jak pobudzić ludzką kreatywność poprzez dobre zarządzanie
Klucza do sukcesu Toyoty, jaki osiąga w procesie ciągłego doskonalenia, upatrywać należy w umiejętności jej pracowników do pracy pozwalającej w sposób systematyczny i "naukowy" osiągać zadane warunki docelowe. Ta umiejętność jest wynikiem procesu nauczania stosowanego przez przełożonych.
Anegdoty i aforyzmy Taiichi Ohno
1. Kaizen Ohno-san strofował nas, mówiąc: "Gapienie się na rzeczy to nie jest sposób, by dowiedzieć się, jak je polepszyć. Wasze oczy są szeroko otwarte, ale jesteście ślepi jak krety!" "Ale Ohno-san – ktoś protestował – słowo ślepy jest obraźliwe." "Tak? W takim razie macie folię aluminiową na oczach [by lśniły tak, jakby były otwarte]."
o Lean trochę bardziej naukowo
Lean Manufacturing jako metoda wzrostu konkurencyjności organizacji biznesowych – naukowe podstawy koncepcji.
Koncepcja Lean Manufacturing
Terminem Lean Manufacturing określa się kierunek zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym, oparty na zbiorze praktyk przemysłowych zapoczątkowanych przez koncern motoryzacyjny Toyoty w latach czterdziestych ubiegłego wieku.
Lean government, czyli koncepcja szczupłego zarządzania w administracji publicznej
Kiedy w czerwcu 2009 r. amerykański Senat zatwierdził kandydaturę Jeffrey’a D. Zientsa na nowego wicedyrektora Biura ds. Zarządzania i Budżetu (Office of Management and Budget), objął on jednocześnie stanowisko Chief Performance Officer of the United States.
Nauczmy się widzieć konsumpcję
„Przejdźmy się.” Tak od wielu lat brzmi nasza odpowiedź na prośbę przedsiębiorstw o przybliżenie im istoty szczupłego myślenia. Dyrektorzy chcą najczęściej prowadzić rozmowy na ten temat w sali konferencyjnej lub w zaciszu swojego gabinetu.
Kanban, czyli sterowanie produkcją według zasad Lean Manufacturing
Kanban w szczupłym wytwarzaniu jest specjalnym narzędziem nadzorowania informacji i regulowania przemieszczeń materiałów pomiędzy procesami produkcyjnymi. Kanban sprzężony z czasem taktu, procesami o przepływie ciągłym, produkcją w systemie ssania i poziomowanym harmonogramowaniem umożliwia realizację w strumieniu wartości zasady Just in Time.
Raport A3 – sekretna broń zarządcza Toyoty
Jednym z sekretów sukcesu Toyoty, w której pracowałem przez ponad 10 lat, jest sposób myślenia o problemach i uczenia się podczas ich rozwiązywania tak, aby w przyszłości lepiej planować, lepiej podejmować decyzje i skuteczniej je wdrażać. Proces, który Toyota stosuje do wyszukania, określenia i opanowywania sytuacji problemowych znaleźć można właśnie w strukturze raportu A3.
Lean Healthcare, czyli lean w służbie zdrowia
Kiedy na początku 2007 roku Trybunał Konstytucyjny wydał orzeczenie o nieograniczonej egzekucji komorniczej szpitalnych zadłużeń, wiele szpitali stanęło na krawędzi bankructwa. Panika ogarnęła wszystkie źle zarządzane placówki, które funkcjonowały dzięki prawnemu zabezpieczeniu majątku, podczas gdy ich zadłużenie rosło z roku na rok. Pogarszający się stan całego sektora publicznego dodatkowo pogorszył sytuację polskich szpitali.
Program i podręcznik doskonalenia umiejętności przełożonych w oparciu o metody TWI
Transfer koncepcji TWI do Polski był bardzo ważnym elementem rozwoju naszego programu rozpowszechniania Lean Management. Już ponad 10 lat temu, prowadząc pierwsze projekty wdrażania szczupłego podejścia w przedsiębiorstwach, zauważyliśmy, jak ważny jest rozwój umiejętności doskonalenia procesów i rozwiązywania problemów w firmach produkcyjnych oraz w branży usługowej.
Lean Management w środowisku o zróżnicowanym asortymencie usługowym i/lub produkcyjnym
Nasza przygoda z Lean sięga już przeszło 10 lat uważnego przyglądania się działaniom setek firm przemysłowych i usługowych. W tym okresie wielokrotnie zetknęliśmy się z twierdzeniem, że koncepcja oparta na praktykach Toyoty to model, który doskonale pasuje do firm o stosunkowo wąskim asortymencie produkcyjnym, ale nie sprawdza się w przypadku branż zmuszonych do produkcji szerokiego spektrum wyrobów.
Współpraca partnerska
Artykuł w Magazynie Top Logistyk grudzień 2008 - styczeń 2009
Szczupłe praktyki cz. 2
Artykuł w Magazynie Top Logistyk październik-listopad 2008
Szczupła logistyka w łańcuchu dostaw
Artykuł w Magazynie Eurologistics sierpień-wrzesień 2009
Zaczęło się od branży motoryzacyjnej czyli rozwój ruchu Lean w Polsce
1. Rozprzestrzenianie się Lean w różnych branżach
Producenci samochodów w Polsce, podobnie jak i w innych krajach byli pierwszymi, którzy w latach 90-siątych ubiegłego wieku podejmowali wdrażanie Lean Manufacturing jak np. GM (Opel) czy SCANIA. Równolegle dotyczyło to dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej.
Doświadczenia ELMOT DR we wdrażaniu Lean Manufacturing w systemach produkcyjnych
W referacie zostały przedstawione przykłady wdrożenia w ELMOT DR w produkcji elektrotechniki motoryzacyjnej zasad Lean Manufacturing do przebudowy istniejących linii produkcyjnych jak również przedstawiono przykład organizacji nowej produkcji wg tych zasad, począwszy od etapu projektowania. W pierwszej części szczegółowo omówiono problemy, jakie napotkano przy wdrożeniach celek na istniejącej produkcji.
Lean Manufacturing w Remy Automotive Poland. Osiągnięcia i problemy
W referacie omówiono narzędzia Lean Manufacturing wdrożone w Remy Automotive Poland. Szczególnie skupiono się na zależnościach pomiędzy elementami techniczno - organizacyjnymi systemu a reakcjami pracowników i budowaniem załogi otwartej na zmiany.
Szczupłe techniki w logistyce międzyzakładowej
Artykuł w nr 48 lipiec-sierpień 2008 Magazynu Eurologistics
Rozwój umiejętności mistrzów i brygadzistów wg metod TWI
Szkolenie podwładnych
Wiele współczesnych przedsiębiorstw próbuje praktycznie wdrożyć zasadę ciągłego doskonalenia, wzorując się na japońskich metodach zarządzania, określanych dziś jako Lean Management, czyli Szczupłe Zarządzanie.
TWI Relacje z Pracownikami, czyli rozwój umiejętności rozwiązywania problemów ludzkich
Wprowadzenie
W wojsku czasem stosuje się powiedzenie „kaprale wygrywają bitwy”. Dlaczego właśnie kaprale? Ponieważ to oni w czasie walki muszą zmotywować żołnierzy do działania, wcielają w życie rozkazy wyższych dowódców i mają najlepszy ogląd tego, co naprawdę dzieje się na polu walki.
Od dostawcy do linii produkcyjnej – szczypłe podejście do przepływu materiałów kupowanych
Koncepcja „szczupłego wytwarzania” (ang. Lean Manufacturing) staje się obecnie jednym z wiodących podejść do zarządzania przedsiębiorstwami produkcyjnymi i ma duży wpływ na procesy logistyczne. Referat opisuje najważniejsze metody Lean Manufacturing stosowane w procesie logistycznym począwszy od wysyłki materiału od dostawcy, a skończywszy na dostarczeniu materiału do linii produkcyjnej producenta.
Szczupłe zarządzanie
Wrocławska firma jako jedna z pierwszych w Polsce wprowadziła u siebie filozofię zarządzania lean. To system pracy zaczerpnięty od japońskiego koncernu Toyota.
Szczupłe firmy z Dolnego Śląska mogą taniej produkować
Do lat 80. minionego wieku produkcja przemysłowa opierała się na tworzeniu drogich i materiałochłonnych produktów, które były przeznaczone dla wąskiej grupy odbiorców. Fabryki w ramach takiej koncepcji tworzyły duże zapasy materiałów i gotowych wyrobów, posiadały rozdęte biurokracje i marnowały czas swoich pracowników.
Czego nauczyłem się od Taiichi Ohno
Profesor [Koichi] Shimokawa poprosił mnie, bym opisał wam moje wspomnienia związane z Taiichi Ohno, ojcem systemu kanban. Jak wielu innych, mam ogromny dług wobec Ohno-san. A skoro on coś nam przekazał, my – którzy się od niego uczyliśmy – jesteśmy zobowiązani, by przekazać te nauki następnemu pokoleniu.
