Coraz więcej organizacji działających w branży usług zaczyna modyfikować swój sposób działania zgodnie z zasadami Lean. Dlatego warto przyjrzeć się bliżej problemom i nieporozumieniom, z którymi muszą się zmierzyć.

Rozmówca: Beau Keyte, prezes The Keyte Group

Planet Lean: Przed jakimi wyzwaniami stają najczęściej organizacje, które wdrażają  Lean w swoich strukturach administracyjnych oraz w działach  związanych z usługami?

Beau Keyte: Transformacja organizacji wdrażającej Lean wiąże się z wieloma trudnymi do uniknięcia problemami, jednak niektóre z nich wydają się wyjątkowo wyraźne właśnie w środowisku usługowym. Jednym z nim jest po prostu lokalizacja. Poszerzanie strumienia wartości w celu włączenia do procesu klientów i dostawców w każdych warunkach staje się ogromnym wyzwaniem (jak udowodnili James P. Womack i Daniel T. Jones w opublikowanej w 2003 r. książce zatytułowanej Seeing the Whole Value Stream), natomiast zmiany w środowisku biurowym wydają się wpływać na sam rdzeń strumienia wartości. Jeśli  biura i oddziały organizacji są rozrzucone na całym świecie, zsynchronizowanie stopniowego doskonalenia procesów staje się naprawdę sporym przedsięwzięciem. Ludzie pracujący nad usprawnieniami procesów muszą bowiem uwzględnić trudności wynikające z różnych stref czasowych, przeszkód natury logistycznej czy rosnących kosztów podróży.

Inne ogromne wyzwanie ma charakter ludzki. Wysiłki w celu wdrożenia udoskonaleń procesów w obszarze usługowym koncentrują się niemal wyłącznie na dążeniu do zmiany nastawienia ludzi oraz sposobu ich pracy. W tym wypadku nie ma bowiem żadnych maszyn do przeprogramowania lub fabryk, w których można wprowadzić jakieś innowacje. Ta świadomość prowadzi do wzmocnienia społecznego aspektu Lean, a także podkreśla wagę pracy nad zmianą mentalności pracowników (niezależnie od liczby i zakresu zastosowanych narzędzi).

Planet Lean: Coraz mniej ludzi uważa, że Lean jest do zastosowania jedynie w produkcji, choć ciagle jeszcze takie osoby można spotkać. Dlaczego tak trudno jest dostrzec, że zasady Lean można efektywnie zastosować również w procesach usługowych?

Beau Keyte: Po części na pewno wynika to ze sposobu przekazywania wiedzy. Gdy w organizacji pojawia się jakiś „ekspert” z innego działu (lub wręcz specjalista z zewnątrz) i zaczyna sypać jak z rękawa przykładami dotyczącymi środowiska produkcyjnego, chcąc przekonać grupę pracowników biurowych, „jaki to ten Lean jest świetny”, ich naturalną reakcją będzie opór i negacja. Ci ludzie od razu odrzucą pomysł, że metoda może wpłynąć pozytywnie na przekształcenie ich miejsca pracy. Będą wątpić, czy taki ekspert może im pomóc, gdy nie ma bladego pojęcia o specyfice i kulturze panującej w ich środowisku. Pracownicy biurowi odwołają się do tych samych przykładów, aby skutecznie uzmysłowić „temu mądrali”, że: „My tu nie robimy samochodów”. Dlatego tak ważne jest wysłuchanie obiekcji, poznanie organizacji od podszewki i posługiwanie się tym samym językiem, którego używają pracujący w niej ludzie.

Oczywiście w ramach wprowadzenia warto przedstawić podstawowe zagadnienia człowiekowi, który nigdy nie miał żadnych doświadczeń z metodą Lean, ale już mówiąc o przykładach, lepiej odwoływać się do takich, które wywołają zaciekawienie i zachęcą do poszerzania wiedzy. Jednocześnie sam niejednokrotnie widziałem ludzi z różnych środowisk biznesowych, którzy, analizując systemy stosowane w produkcji, uznali je za wspaniałe źródło inspiracji i innowacyjnych pomysłów. W takich sytuacjach jednak za każdym razem ci ludzie sami prosili o zorganizowanie wizyty w firmie produkcyjnej. Trzeba słuchać potrzeb swoich ludzi!

Planet Lean: Wygląda na to, że kładzie pan duży nacisk na komunikację. Jaka jest jej rola w ramach transformacji Lean?

Beau Keyte: Jak wszystko inne, komunikacja powinna być traktowana jak eksperyment. Niestety tylko nieliczne firmy sprawnie radzą sobie z przekazywaniem informacji. Podstawowym problemem jest to, że efektywna komunikacja nie oznacza tego samego w różnych środowiskach (a nawet w ramach tej samej organizacji). Dlatego tak ważne jest zastosowanie cyklu PDCA do naszych sposobów przekazywania informacji i słuchania ludzi. Jeśli podejmiemy wysiłek w celu ulepszenia procesu interakcji, w końcu uda się nam dotrzeć do ich umysłów i uzyskać ich zaangażowanie. Dopiero wtedy pojawi się sprzężenie zwrotne, a ludzie staną się bardziej zainteresowani doskonaleniem metod pracy.

Planet Lean: Będzie pan jednym z prelegentów podczas zbliżającej się XVII Konferencji Lean Management we Wrocławiu. To wystąpienie ma być poświęcone między innymi kwestii przeniesienia punktu ciężkości w procesie transformacji Lean z obszaru redukcji kosztów do obszaru synchronizowania uzgadnianych celów. Czy mogę prosić o jakieś wprowadzenie w ten temat?

Beau Keyte: Często spotykam się z sytuacją, gdy ludzie zajmujący wysokie stanowiska mówią o transformacji Lean, odwołując się do liczby działań kaizen jako jej miernika. Zwykle przedstawiają wtedy wykresy, które mają pokazywać wyraźną poprawę wyników i ograniczenie kosztów. Trudno jednak podczas takiej prezentacji doczekać się dowodów na potwierdzenie tezy, że przedsiębiorstwo naprawdę przeszło pozytywną transformację. Tak, jakby wierzyli, że większa aktywność automatycznie oznacza lepsze efekty transformacji.

Wystarczy jednak porozmawiać z nimi o szczegółach, aby się przekonać, że ci menedżerowie wysokiego szczebla sami często przyznają, iż ich organizacja nie jest odpowiednio zsynchronizowana. „Górze” często po prostu nie udaje się dotrzeć do niżej leżących struktur, aby połączyć strategię z udoskoleniami „na dole” koniecznymi do jej wsparcia. Trzeba znaleźć sposób na odejście od koncepcji, zgodnie z którą nadrzędnym celem jest zwiększenie liczby udoskonaleń, i przejście do koncepcji podejmowania takich działań, które po prostu są dobre dla naszego biznesu. To wymaga o wiele więcej zachodu niż zatrudnienie konsultanta, który pojawi się znikąd i wprowadzi w organizacji kaizen.

Podczas konferencji w Polsce zmobilizuję uczestników do zastanowienia się nad tym, co jest ważne dla ich organizacji, jakie są ich cele, a także jak opracowują plany ich zrealizowania. Zamierzam dokonać tego bez nawiązywania do macierzy X, którą stosujemy w ramach rozwinięcia polityki/strategii firmy (swoją drogą bardzo przydatnego narzędzia, które, niestety, w przypadku wielu firm okazuje się zbyt dużym obciążeniem i prowadzi do zbyt wielu nieporozumień).

Planet Lean: Inna sesja będzie poświęcona omówieniu modeli uczenia się. Według pana doświadczenia, co mogą robić organizacje, aby rzeczywiście stale się uczyć?

Beau Keyte: Nawiązując do przywołanego wcześniej przykładu z miernikiem transformcji Lean w postaci liczby działań kaizen, widzę, że menedżerowie koncentrują się na aktywności, czasami na wypracowanych oszczędnościach, ale rzadko mówią o aspekcie uczenia się, wynikającym z doskonalenia procesów. Tymczasem myśląc o transformacji naszych przedsiębiorstw, powinniśmy dbać przede wszystkim o to, jak ludzie się uczą!

Moim zdaniem najbardziej udany model bazuje na systemie, w którym mała grupa pracowników uczy się od ekspertów, a następnie przekazuje swoją wiedzę innym i w ten sposób stymuluje najbliższe otoczenie. Dzięki temu ekspert nie musi koncentrować się indywidualnie na każdym pracowniku w firmie. Jest to model tzw. kooperatywnego uczenia się, w którym stopniowo przekazujemy pracownikom małe porcje wiedzy. Z czasem każdy kolejny element jest absorbowany i przyswajany zarówno przez uczących się, jak i ludzi, z którymi się kontaktują i z którymi współpracują. W konsekwencji w miarę postępów procesu ludzie uczestniczący w zajęciach z ekspertem mają szansę poznać różne opinie i spojrzeć na zagadnienie transformacji z perspektywy kolegów, co prowadzi do ułatwienia i urealnienia procesu zmiany w całej organizacji. Ta metoda nauki – gdy można wpływać na mniejszą grupę osób, których zachęca się do otwarcia na innych, zaangażowania i współpracy ze współpracownikami – jest, moim zdaniem, najlepszym podejściem do kwestii rozwiązywania problemów. Model, w którym trenerzy nie przeszkadzają uczącym się w przekazywaniu wiedzy na własną rękę (i w samodzielnym radzeniu sobie z pojawiającymi się problemami), może przynosić naprawdę niesamowite efekty. Daje lepsze wyniki, przynosi bardziej zrównoważony rozwój, a ludzie zdobywają o wiele więcej wiedzy.

Beau Keyte jest prezesem The Keyte Group. Pełniąc tę funkcję, specjalizuje się w przeprowadzaniu organizacji przez proces transformacji z zastosowaniem Lean. Pierwsze doświadczenia w obszarze doskonalenia operacyjnego przedsiębiorstw zbierał już w 1986 r., a z czasem poszerzył zakres swojego zainteresowania o wsparcie dla organizacji z sektora opieki zdrowotnej, usług finansowych i produkcji. Beau z pasją pomaga organizacjom w tworzeniu modeli kooperatywnego uczenia się: pracował między innymi nad projektem dotyczącym 62 oddziałów ratunkowych w stanie Michigan w ramach misji poprawy efektów opieki nad pacjentami. Beau Keyte jest współautorem The Complete Lean Enterprise oraz Perfecting Patient Journeys.

Artykuł został oryginalnie opublikowany na portalu Planet Lean, który jest oficjalnym żurnalem internetowym Lean Global Network poświęconym zagadnieniom Lean Management. Link do artykułu znajduje się tutaj.