1. WSTĘP

Niniejsze opracowanie powstało w oparciu o doświadczenia autora w zakresie wdrażania i usprawniania procesów produkcyjnych w fabryce silników wysokoprężnych GM Powertrain Poland (dawniej: Isuzu Motors Polska). Narzędzia Lean Manufacturing znajdują szerokie zastosowanie w produkcji seryjnej i można je wykorzystać również w warunkach dużej zmienności produktów, jak i dużej zmienności wielkości produkcji w procesie optymalizacji kosztów.

W swoim opracowaniu nawiążę do założeń systemu GM GMS¹, który tworzy 5 zasad podstawy funkcjonowania zakładu i ma za zadanie realizację pięciu głównych celów:

• Stworzenia organizacji skupiającej się na ludziach
• Stworzenia atrakcyjnego produktu
• Osiągnięcia konkurencyjnych kosztów
• Szybkiej reakcji na sugestie klienta
• I co najważniejsze: zapewnienia bezpiecznego środowiska pracy.

Opracowanie będzie uwzględniało również aspekt reagowania na potrzeby klienta poprzez dostosowanie wielkości produkcji do zamówień, oraz elastycznego wprowadzania zmian w wielkości produkcji z uwzględnieniem realizacji zakładowych celów określonych w ramach procesu BPD (Business Plan Deployment ), który ma zastosowanie nie tylko na szczeblu zakładowym, ale opiera się również na celach poszczególnych zespołów.

2. KILKA SŁÓW NA TEMAT GENERAL MOTORS

2.1. GENERAL MOTORS

General Motors jest globalnym, wiodącym producentem pojazdów samochodowych i zespołów napędowych. Firma na całym świecie zatrudnia ponad 159 tysięcy  pracowników w ponad 30 krajach na świecie. Na całym świecie firma posiada 165 fabryk samochodów oraz podzespołów (silniki, skrzynie biegów).

Wizją GM jest: „Projektowanie, produkcja i sprzedaż najlepszych na świecie pojazdów”.

GM oferuje swoje produkty pod następującymi markami:

Działalność w roku 2012 to sprzedaż samochodów na poziomie 9,28 mln szt. i przychody na poziomie 153 mld USD.

2.2.  General Motors w Polsce

W Polsce General Motors posiada następujące zakłady produkcyjne:

• GM Manufacturing Poland w Gliwicach – produkujący samochody marki Opel, zatrudniający prawie 3 tysiące  osób. Główna produkcja to Opel Astra IV. W roku 2012 fabryka wyprodukowała ok. 126 tysięcy  pojazdów.W tym roku mija 16 lat od dnia, w którym z linii produkcyjnej gliwickiej fabryki zjechał pierwszy Opel Astra. Firma General Motors Poland rozpoczęła działalność produkcyjną w 1994 r., kiedy uruchomiono w Warszawie montaż Opla Astry, a następnie – od 1998 r. – Vectry. Warszawska montownia zakończyła działalność w czerwcu 2000 r., kiedy głównym ośrodkiem produkcyjnym General Motors w Polsce stała się otwarta w październiku 1998 r. fabryka w Gliwicach. To jeden z najnowocześniejszych zakładów koncernu na świecie.

GM zainwestował w Opel Polska (obecnie General Motors Manufacturing Poland) ok. 900 mln euro, a pierwszym produkowanym w tym zakładzie modelem była Astra Classic. Od listopada 2009 r. w Gliwicach powstaje Astra IV w wersji pięciodrzwiowej, a od października 2011 r. również trzydrzwiowa Astra GTC. Od 2012 wytwarzana jest Astra IV w wersji sedan. Jesienią 2012 roku ruszyła produkcja kabrioletu Cascada.

• GM Powertrain Poland w Tychach produkujący silniki wysokoprężne. W ten zakład GM zaangażowany jest od roku 2002 w ramach spółki J.V. z Isuzu Motors Limited – większościowy udział na poziomie 60%. Od kwietnia 2013 roku GM stał się jedynym udziałowcem fabryki w Tychach. Fabryka zatrudnia prawie 600 osób i produkuje silniki diesla 1,7l do samochodów koncernu GM – Opel i Chevrolet. Produkcja w roku 2012 to 150 tysięcy  sztuk. Plan na rok 2013 zakłada produkcję na poziomie 160-170.000 sztuk.

2.3. GM Powertrain Poland

Długo zastanawiali się japońscy inwestorzy nad podjęciem szerszej działalności motoryzacyjnej na terenie Polski. Kiedy w naszym kraju były już dobrze zadomowione firmy włoskie, niemieckie, francuskie, koreańskie, czy amerykańskie, menedżerowie z Kraju Kwitnącej Wiśni inwestowali w sąsiednich krajach Europy Środkowej, ale omijali krainę nad Wisłą, obserwując pilnie zachodzące w naszym kraju zmiany polityczne i gospodarcze.

Jako pierwsze zdecydowało się podjąć działalność inwestycyjną w Polsce kierownictwo japońskiej firmy Isuzu – słynnego producenta silników wysokoprężnych. Firma ta powstała w 1916 roku. Jej nazwa pochodzi od nazwy rzeki, nad którą mieści się siedziba firmy. Początkowo wytwarzała też samochody osobowe, ciężarowe, dostawcze i autobusy. Od 1971 podjęła ścisłą specjalizację w dziedzinie silników Diesla, a od 1993 roku zaniechano w niej produkcji samochodów osobowych, specjalizując się w silnikach wysokoprężnych oraz samochodach użytkowych. W 1998 roku powstała w USA spółka joint venture D-Max, łącząca japońską firmę Isuzu z amerykańskim koncernem General Motors. Odbiorcami silników Diesla były przede wszystkim zakłady GM w Stanach Zjednoczonych.

W międzyczasie pojawiła się też idea rozpoczęcia produkcji silników Isuzu również i w krajach naszego regionu. W listopadzie 1996 roku podjęto decyzję o budowie zakładów Isuzu w Polsce, a konkretnie w Tychach, znajdujących się w Katowickiej Strefie Ekonomicznej (w podstrefie tyskiej), utworzonej z myślą o wspomaganiu transformacji tradycyjnego regionu górniczego w tereny rozwoju nowoczesnych technologii.

W styczniu 1997 roku zarejestrowano firmę Isuzu Motors Polska, zwaną w skrócie Ispol. W maju 1997 roku rozpoczęto budowę fabryki typu greenfield na terenach o powierzchni 35 ha, a w styczniu 1999 roku zakończono jej budowę; powierzchnia zabudowań wynosiła 47 tys.m2. W czerwcu 1999 roku zakłady Ispol opuściły pierwsze silniki, a uroczystość otwarcia fabryki miała miejsce 17 września 1999 roku. Tempo było błyskawiczne! Wielkość inwestycji wyniosła prawie 200 mln PLN. Była to w tym czasie największa inwestycja japońska w Polsce.

Ustalono, że Isuzu Motors Polska będzie dostawcą silników wysokoprężnych dla fabryk Opla oraz Hondy. Przewidywano też eksport do Południowej Afryki, Brazylii i Argentyny dla tamtejszych producentów samochodów w ramach koncernu GM. Produktem tyskiego zakładu są silniki wysokoprężne o pojemności skokowej 1,7 dm₃ o zróżnicowanych mocach w zależności od wymagań klientów.

W roku 2002 60% udziałów w tyskiej fabryce przejął General Motors. We wrześniu 2006 roku wdrożono do produkcji mocno zmodyfikowaną wersję silnika, dostosowaną do normy emisji spalin EURO V, a odbiorcami były przede wszystkim zakłady Opel w Europie: w Bochum w Niemczech dla modeli Astra i Zafira, Rüsselsheim dla modelu Astra oraz Eisenach dla modelu Corsa, w Gliwicach dla Astry i Zafiry, w Ellesmere Port w Wielkiej Brytanii dla Astry, w Hiszpanii w Saragossie dla modeli Combo, Corsa i Meriva. Ostatnia znacząca modyfikacja silnika miała miejsce w roku 2009 i została dokonana przez inżynierów General Motors. Dostawcami 524 części jest 100 firm z 14 krajów europejskich, 67 dostawców spoza Europy oraz 20 dostawców z Polski. Od roku 2009 fabryka rozpoczęła dostarczanie silników również do pojazdów Chevrolet i Opel produkowanych w Korei.

W kwietniu bieżącego roku General Motors przejął pełną kontrolę nad Spółką i podjął decyzje o zmianie nazwy na General Motors Powertrain Poland. Aktualnie toczą się dyskusje nad ulokowaniem nowego produktu w tyskiej fabryce i jej ścisłej współpracy z GM Manufacturing Poland w Gliwicach.

3. GM GMS – KROK PIERWSZY BPD

BPD – Realizacja Planu Działalności to cykliczny proces, który umożliwia całej organizacji na różnych jej poziomach wyznaczanie celów, ujednolicenie planów oraz skoncentrowanie działań w celu realizacji wspólnych dla firmy zamierzeń.

Plany BPD tworzone są co roku w oparciu o dotychczasowe wyniki i plany produkcyjne. Plan może zostać sfinalizowany dopiero wtedy, gdy każdy poziom organizacji wniesie do niego swój wkład. Proces kaskadowania przebiega bardzo płynnie; wymaga on otwartej komunikacji oraz formalnych i nieformalnych dyskusji. Nazywa się go także okresem negocjacji, ponieważ w tym czasie wydziały negocjują cele zadań i środki do ich realizacji.

Podczas rocznego cyklu planowania BPD kierownictwo zakładu dokonuje oceny i ewentualnej zmiany Misji Ispolu. Ze względu na strukturę J.V. w procesie planowania i oceny Misji zakładu brane są pod uwagę wizje udziałowców Spółki, czyli GM i Isuzu. Pozwala to na unikalne połączenie kultury wysokiej jakości i najwyższych standardów produkcyjnych obu udziałowców.

Cykl BPD zaczyna się z początkiem roku kalendarzowego.

Plany i cele BPD ogłaszane są corocznie na zakładowym Feedback Meetingu.²

Przeglądu tablic BPD wykonujemy raz na miesiąc, na początku miesiąca.

BPD tworzony jest na wszystkich poziomach organizacji:

• Zarząd – ustalany jest kierunek strategiczny, wizja, cele i zamierzenia, strategie;
• Kierownik wydziału – cele i zamierzenia, bieżąca sytuacja, plany poprawy, proces przeglądu;
• Zespół/grupa – cele i zamierzenia, bieżąca sytuacja, plany poprawy, proces przeglądu.

W BPD koncentrujemy się na sześciu kluczowych kategoriach, do których należą: Bezpieczeństwo:

Ludzie:

Jakość:

Realizacja zadań:

Koszt:

Środowisko:

Są to kategorie długoterminowe, które z czasem ulegają tylko nieznacznym zmianom.

Proces BPD jest realizowany zgodnie z cyklem PDCA:

Każda kategoria składa się z:

• Celu – CEL powinien wspierać Wizję i Misję zakładu. Tworzy obszar, w którym powinny zawierać się zadania.
• Zadań – ZADANIE określa CO chcemy robić aby osiągnąć CEL. Powinny być bardziej precyzyjne niż Cele, mają być przeglądane i oceniane miesięcznie. Zadań powinno być kilka. Wszystkie zadania powinny mieć cel, aby można było określić, czy cel został osiągnięty czy nie.
• Metod – METODA określa JAK chcemy osiągnąć CEL ZADANIA. METODA powinna być: mierzalna, specyficzna, ustalona w ramach czasowych i zaplanowana. Powinny być przypisane osoby odpowiedzialne za realizację poszczególnych etapów procesu.

4. KROK DRUGI REAGOWANIE NA POTRZEBY KLIENTA

Ispol zawsze szybko reaguje na zmiany zapotrzebowania naszego klienta (Opla) dostosowując wydajność linii do bieżących potrzeb. Naszym standardowym działaniem jest tzw. „rebalancing linii produkcyjnej”. Takie działanie wynika z realizacji celów określonych w ramach BPD. Nie jest możliwa realizacja określonych celów w przypadku gwałtownego spadku (lub wzrostu) zapotrzebowania klienta. Bez wprowadzenia odpowiednich działań Lean, realizacja celów zarówno zakładowych jak i poszczególnych wydziałów i zespołów nie będzie możliwa.

Tabela 1 oraz wykres na rys. 1 ilustrują praktyczne działania związane z dostosowaniem wielkości produkcji dziennej do zapotrzebowania klienta.

Tab. 1. Dostosowanie wielkości produkcji dziennej do zapotrzebowania klienta

Rys. 1. Czas taktu linii montażu, dzienna wielkość produkcji w sztukach i liczba pracowników w poszczególnych okresach

Naszym standardowym działaniem jest tzw. LINE REBALANSING. Działanie to można opisać w kilku punktach:

1. Powołanie zespołu Cross Functional Team oraz wyznaczenie konkretnego celu – zespół składający się z AS³, QC⁴, MA⁵, PE⁶, MS.⁷
2. Przedstawienie założeń projektu Cross Functional Team (Inżynierowie i Mistrzowie).
3. Zebranie propozycji: operator/brygadzista/mistrz.
4. Oceny wszystkich wniosków przez Cross Functional Team.
5. Aspekty bezpieczeństwa pracy, jakości, czasu potrzebnego na wdrożenie i kosztów wdrożenia. Ocena ryzyka wprowadzenia zmian na poszczególnych stanowiskach i operacjach (Rys. 2).

Rys. 2. Analiza stanowisk pod względem konieczności dokonania zmian oraz oceny ryzyka

6. Wybór najlepszych rozwiązań – eliminacja wąskich gardeł (Rys. 3 i 4):

Rys. 3. System monitorowania czasu cyklu stacji manualnych

Rys. 4. Identyfikacja wąskich gardeł dzięki monitorowaniu czasu cyklu poszczególnych stacji

1. Przeprowadzenie niezbędnych prób/symulacji – nowa organizacja pracy.
2. Przygotowanie szczegółowego planu realizacji dla każdego zespołu.
3. Przygotowanie wykazu potrzebnych narzędzi/urządzeń.
4. Zakup potrzebnych narzędzi/urządzeń.
5. Modyfikacja linii produkcyjnej.
6. Uruchomienie produkcji w nowym takcie oraz stopniowe osiągnięcie wymaganego czasu cyklu.

Zmiana zapotrzebowań klienta wymaga elastycznego reagowania na jego potrzeby. Aktualnie zatrudnienie w naszym zakładzie jest zbalansowane pod potrzeby produkcyjne. Zwiększenie produkcji możliwe jest tylko poprzez pracę w nadgodzinach(co jest bardzo kosztowne) lub w ramach rebalancingu linii produkcyjnej (Tab. 2). Aktualnie przygotowujemy się do kolejnego rebalancingu linii i zwiększenia dziennej produkcji. Założenia są następujące:

• zwiększenie dziennej produkcji – 15%
• zwiększenie zatrudnienia – 6,5%
• poprawa wskaźnika produktywności (HpU ) – 6%
• redukcja czasu cyklu dla poszczególnych linii:
  • montaż – 13%
  • obróbka – 14% – większa automatyzacja linii.

Zwiększenie zatrudnienia w poszczególnych wydziałach zostanie zrealizowane poprzez przesunięcie pracowników z innego zakładu w ramach koncernu General Motors. Możliwe jest to między innymi dzięki elastyczności zatrudnienia oraz wdrożenia wspólnych standardów pracy w ramach globalnego systemu GM GMS. Nie wymaga to od operatorów długiego czasu na zapoznanie się z dokumentacją produkcyjną ze względu na stosowanie wspólnych standardów w całej organizacji. Zmiana stanowiska pracy a nawet zakładu jest możliwa przy zachowaniu standardów jakości i zarazem maksymalnym skróceniu cyklu szkoleniowego.

Tab. 2. Założenia rebalancingu i zwiększenia dziennej produkcji w kwietniu 2013

Zaprojektuj swój proces LEAN – Isuzu Flexible Cell System:

• Obecnie na głównej linii montażowej produkuje się 85 rodzajów silników z tego 38 typów silników znajduje się w regularnej produkcji
• Brak wpływu dużej ilości produkowanych modeli na takt linii – Możliwość produkcji wielu rodzajów silników w różnej specyfikacji poprzez kompletację odpowiednich zestawów (kitting).
• Zachowanie sekwencji operacji na jednej stacji – Długie operacje np. montaż kolektora wylotowego, chłodnicy EGR oraz turbosprężarki – utrzymanie sekwencji pracy ze względów jakościowych
• Elastyczność zmiany wolumenu produkcji – Możliwość natychmiastowej zmiany wydajności linii poprzez dostosowanie ilości pracujących w tym obszarze operatorów
• Oszczędność miejsca – Skrócenie długość linii – linia zwarta (łatwiejsza do zarządzania)
• Funkcja kontroli z przestojem na linii silnika – Istnieje możliwość sprawdzenia silnika bez wysyłania na bufor np. pomiar napięcia paska rozrządu.

5.  PODSUMOWANIE

Bazując na doświadczeniach GM Powertrain Poland można wyodrębnić 5 kluczowych elementów niezbędnych do osiągnięcia sukcesu w zakresie wprowadzania usprawnień (Rys. 5).

Rys. 5. zasad GM GMS

W warunkach produkcji lean i pod konkretne zamówienia klienta w aspektach konieczności szybkiej reakcji na zmieniające się potrzeby istotne jest stworzenie solidnego fundamentu w postaci stabilnego i wiarygodnego procesu planowania i elastycznego wdrażania zmian w planowaniu i optymalizacji procesów produkcyjnych. Sprawnie działająca organizacja jest w stanie wykazać najsłabsze obszary działalności i skoncentrować się na ich poprawie, a w efekcie na osiągnięciu zakładanych celów organizacji z punktu widzenia efektywności biznesu.

Artur Kluba

HR Manager, GM Powertrain Poland

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XIII Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 11-13 czerwca 2013 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy GM Powertrain Poland Sp. z o.o. z siedzibą w Tychach.