Słowo „lean” w języku angielskim oznacza „szczupły”, stąd też określenie Lean Manufacturing określa filozofię produkcji oszczędnie gospodarującej zasobami. Zastosowanie tej koncepcji w praktyce pozwala osiągnąć krótszy czas realizacji produkcji, lepszą jakość oraz zdecydowanie niższe koszty w porównaniu z tradycyjnym podejściem. W tradycyjnie zorganizowanych firmach materiał, z którego produkowany jest wyrób, spędza w zakładzie tygodnie, a często nawet i miesiące, podczas gdy czas jego przetwarzania – a więc dodawania do niego wartości – mierzony jest w minutach lub godzinach.

Udział czasu dodawania wartości w całkowitym czasie przejścia od surowca po wyrób gotowy

Udział czasu dodawania wartości w całkowitym czasie przejścia od surowca po wyrób gotowy

W konwencjonalnie zarządzanej produkcji maszyny są wykorzystane w 35-60%, a większość ich przestojów wynika z nieefektywnej organizacji pracy, pracownicy zaś są delegowani często do zadań, które marnotrawią ich czas pracy. Okazuje się, że wiele tego typu marnotrawstwa można wyeliminować właśnie dzięki wdrożeniu zasad Lean Manufacturing, filozofii produkcji, która należy obecnie do najskuteczniejszych na świecie.

Analiza ponad pięćdziesięciu studiów przypadków przedsiębiorstw z obszaru Polski z różnych branż, przeprowadzona przez zespół Lean Enterprise Institute Polska, zwraca uwagę na wskaźniki, które ulegają najczęstszej poprawie, dzięki zastosowaniu zasad Lean Manufacturing 1:

  • wzrost wydajności nawet o 66%,
  • wzrost wykorzystania maszyn mierzony wskaźnikiem OEE, aż o 59%,
  • redukcja zapasów w toku produkcji nawet o 80%,
  • uwolnienie powierzchni pod produkcję nawet o 61%,
  • skrócenie czasu przejścia od surowca po wyrób gotowy nawet o 70%,
  • zredukowanie czasu przezbrojeń nawet o 96%.

Dodatkowo wiele przedsiębiorstw wymienia  także inne korzyści, takie jak np.: znaczna poprawa jakości, redukcja liczby reklamacji, zwiększenie liczby zgłaszanych pomysłów usprawnień przez pracowników nawet o 10 razy, poprawa komunikacji czy redukcja odpadów.

Lean Manufacturing a tradycyjne podejście do produkcji

Filozofię Lean Manufacturing od tradycyjnie pojmowanej produkcji odróżnia niemal wszystko. Od wdrażania ciągłego przepływu zamiast produkcji w dużych partiach, poprzez dążenie do radykalnego zmniejszenia zapasów, po zaangażowanie w procesy usprawniające całego personelu. Lean Manufacturing wywodzi się z praktyk przemysłowych japońskiej Toyoty, której międzynarodowa ekspansja i znakomite wyniki ekonomiczne doprowadziły do spopularyzowania tej idei. U podstaw koncepcji leży rozwój pracowników oraz ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych. Znakiem rozpoznawczym Lean Manufacturing są m.in. standaryzacja pracy, system dostaw dokładnie na czas, wbudowanie jakości w proces, przepływ jednej sztuki czy system ssący. Lean Manufacturing wspomaga proces eliminacji marnotrawstwa oraz pozwala zsynchronizować produkcję w strumieniach wartości za pomocą systemu ssącego oraz czasu taktu.

Dodawanie wartości a marnotrawstwo

W szczupłym podejściu istotną rolę odgrywa dodawanie wartości. Uznaje się przy tym, że tylko te czynności i działania w przedsiębiorstwie dodają wartość, za które klient jest gotów zapłacić. Pozostałe czynności i działania stanowią marnotrawstwo. Do podstawowych źródeł marnotrawstwa zalicza się: nadprodukcję, zapasy, poprawianie błędów oraz braków, zbędne przetwarzanie, zbędne przemieszczanie materiału, nadmierny ruch, oczekiwanie oraz niewykorzystany potencjał kreatywności pracowników. Eliminacja działań będących marnotrawstwem, to olbrzymie potencjalne źródło poprawy wyników przedsiębiorstwa oraz poprawy obsługi klienta.

Przykłady marnotrawstwa w systemie produkcyjnym

Przykłady marnotrawstwa w systemie produkcyjnym

Kultura Lean Management

Skuteczna transformacja w kierunku Lean Manufacturing powinna równolegle koncentrować się na zmianach technicznych, mających na celu budowanie technicznej stabilności procesów, wdrażaniu wartkiego przepływu wartości oraz technicznym usprawnianiu i doskonaleniu procesów, ale także na rozwijaniu kultury wewnątrzzakładowej typowej dla Lean Management na dwóch  poziomach: liderów na produkcji (brygadziści, mistrzowie, kierownicy) oraz kadry menadżerskiej. Chodzi o to, aby stworzyć kulturę organizacyjną, w której pracownicy wykazywać będą inicjatywę do rozwiązywania problemów i doskonalenia swojej pracy, oraz w której wszyscy będą spójnie współdziałali w celu dostarczenia wartości klientowi i dla sukcesu przedsiębiorstwa.

Koncentracji na poprawie efektywności przepływu produkcji musi towarzyszyć rozwijanie kultury Lean Management na poziomie niższej i wyższej kadry kierowniczej

Koncentracji na poprawie efektywności przepływu produkcji musi towarzyszyć rozwijanie kultury Lean Management na poziomie niższej i wyższej kadry kierowniczej

Wprowadzanie Lean Manufacturing wymaga zdobycia przez pracowników wszystkich szczebli często nowej wiedzy i nowych praktycznych umiejętności. Inwestowanie w ten sposób w pracowników wyzwala w nich zaangażowanie w działania wdrożeniowe.

pokaż przypisy

  1. Minione 10 lat ruchu Lean w Polsce: wnioski i perspektywy. X Międzynarodowa Konferencja Lean Manufacturing: materiały konferencyjne, Wrocław, 22-24 czerwca 2010, Lean Enterprise Institute Polska, 2010