Czy lean zmienia Twój sposób myślenia o biznesie?

Drogi Mistrzu Gemba,

Widzę, że Lean zmienia sposób myślenia o biznesie, ale nie do końca to rozumiem. Gdybyś miał podsumować główne zmiany w sposobie myślenia, to na czym by one polegały?

Dziękuję za fascynujące pytanie – zmusiło mnie do zastanowienia. Ostatnio odbyłem Gemba Walk z doświadczonym w Lean dyrektorem operacyjnym, który zaczynał pracę w nowej jednostce biznesowej i musiał wyjaśnić od początku, o co chodzi w Lean. W takim razie, co takiego widzi na Gemba, czego nie widzą lokalni menadżerowie? Intensywnie o tym myślałem i zauważyłem sześć bardzo istotnych różnic w podejściu do sytuacji.

  1. Jakość ważniejsza niż koszt

Lokalni menadżerowie zakładają, że słaba jakość to kwestia pecha – nie mają na nią wpływu – i że ich misja polega głównie na kontroli kosztów za wszelka cenę. Ich pierwsza odruchowa reakcja to: ile to będzie kosztować (w postaci dodatkowych wydatków lub kosztów jednostkowych)? Dyrektor operacyjny stosujący Lean myśli natychmiast (1) ile utraconej sprzedaży spowoduje problem z jakością u klienta oraz (2) ile dodatkowej mocy produkcyjnej potrzeba, żeby uporać się ze słabą jakością operacyjną. Tu można dostrzec ogromną różnicę w myśleniu o biznesie i o tym, co naprawdę znaczą „koszty”.

Dyrektor operacyjny stosujący Lean myśli przede wszystkim o pokryciu kosztów stałych. Po pierwsze potrzebuje więcej sprzedaży do pokrycia istniejących inwestycji, a po drugie musi lepiej wykorzystać istniejące nakłady kapitałowe poprzez wyższy procent produkcji dobrej za pierwszym razem (first pass yield) oraz większą elastyczność (większą różnorodność na tym samym sprzęcie). Z jego doświadczenia wynika, że decyzje podejmowane w celu poprawy zarządzania kosztami stałymi przekładają się automatycznie na niższe koszty całkowite, ale wymagają większej elastyczności w podejściu do wydatków bieżących.

Oznacza to na przykład, że bez wahania zapłacimy za dodatkowy transport, aby dostarczyć towar do klienta na czas, jeśli doszło do opóźnienia. Są to dodatkowe wydatki bieżące, które dyrektor operacyjny najwyraźniej uważa za uzasadnione. Jednocześnie prosi również zespół ds. logistyki o wizualne monitorowanie specjalnych transportów codziennie/co tydzień/co miesiąc i wymaga od lokalnych menadżerów działań kaizen, aby zredukować przyczynę tych dodatkowych transportów.

  1. Zaangażowanie ważniejsze niż optymalizacja

Ten konkretny dyrektor operacyjny nie cierpi rzeczy gromadzonych na korytarzach. Prosi menadżerów, żeby usunęli półki oraz zlikwidowali miejsca składowania na korytarzach i pozwolili korytarzom być korytarzami (czyli przestrzenią służącą do przemieszczania rzeczy z jednego miejsca w inne). Większość menadżerów uważa to zachowanie dyrektora operacyjnego za absurdalne i despotyczne – potrzebują przecież przestrzeni i chcą zredukować niepotrzebne przenoszenie pojemników. Korytarze wydają im się więc najsensowniejszym miejscem na półki, kserokopiarki i inne przedmioty. Możemy zrozumieć ich sposób myślenia.

Dyrektor operacyjny stosujący Lean widzi to inaczej: myśli z perspektywy zaangażowania pracowników. Jeśli korytarz będzie służył tylko jednemu: przemieszczaniu się osób i rzeczy z jednego miejsca w inne, to wszyscy pracownicy łatwiej zaangażują się w utrzymywanie porządku w tym miejscu, w sprzątanie, w malowanie itd. Każdy intuicyjnie zauważy włożony w to wysiłek i z chęcią pomoże w odpowiedni sposób.

Korytarze to najbardziej podstawowy przykład, ale dyrektor operacyjny, podejmując każdą decyzję zarządczą, myśli najpierw o zaangażowaniu pracowników. Ważną rolę odgrywa tu zarządzanie wizualne, bo dzięki niemu stanowiska pracy stają się bardziej intuicyjne, a przez to firma staje się lepszym miejscem do pracy i tworzy się środowisko zwiększonego zaufania. Oprócz stosowania zarządzania wizualnego, zawsze gdy menadżerowie prezentują mu plan działania, zadaje im pytanie: „Jak ten plan zaangażuje waszych pracowników; jaki będzie ich wkład w ten plan; czy mają ochotę na dodatkowy wysiłek; czy to jasne, czym dokładnie powinni się zająć?”

Upraszczanie i ułatwianie, aby zwiększyć zaangażowanie pracowników, w przeciwieństwie do optymalizowania planów, aby za jednym podejściem osiągnąć kilka celów, jest niezgodne z intuicją wielu menadżerów, którzy są raczej dumni ze swego sprytu w obmyślaniu planów działań. Stawianie kwestii zaangażowania pracowników na pierwszym miejscu to zdecydowanie nowe podejście.

  1. Trzymaj się bardziej faktów niż polegaj na upraszczaniu rzeczy złożonych

Kiedy dyrektorowi operacyjnemu stosującemu Lean przedstawia się plan działania wobec tej czy innej sytuacji, najpierw prosi on o pokazanie jednego przykładu na Gemba. Nie oznacza to, że nie bierze pod uwagę raportów i danych, ale rozumie, że informacja oznacza dane w kontekście.

Właśnie dlatego, że każdy przypadek jest inny, Gemba Walk są tak istotne.  Dzięki zbadaniu konkretnych przykładów można zobaczyć, jak menadżerowie uprościli złożoność rzeczywistej sytuacji, aby wypracować wobec niej plan reakcji. Zauważenie tego może nie być takie łatwe. Wielu menadżerów awansowało bowiem wcześniej za to, że potrafili przedstawić złożone sytuacje w łatwy do zrozumienia i zwięzły sposób oraz zaproponować proste, kompleksowe rozwiązania w celu uproszczenia złożonej sytuacji.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij