Czy lean zmienia Twój sposób myślenia o biznesie?

Tak śmiałe poczynania być może brzmią dobrze podczas zebrań zarządu, ale zazwyczaj nie biorą pod uwagę opinii pracowników w terenie oraz pomijają elementy kontekstu o krytycznym znaczeniu i w najlepszym razie ich efekty są obojętne, a w najgorszym – katastrofalne.

Często podczas Gemba Walk dyrektor operacyjny chciał zobaczyć sprzęt, na którego wymianę miał wyrazić zgodę. Stojąc przed maszyną, pytał o jej wykorzystanie operacyjne, główne problemy i plan konserwacji, a ze strony lokalnego menadżera odpowiadała mu pełna zażenowania cisza. Lokalny menadżer wziął bowiem za dobrą monetę dane liczbowe dotyczące produkcji, zamiast pójść i zobaczyć na własne oczy. Na Gemba panował wyraźny nieład, operatorzy chowali się na widok zbliżających się menadżerów, a wysokiej klasy maszyny nie były traktowane ze stosowną dbałością. Rzeczywiście istniał problem, ale raczej nie taki, który można byłoby rozwiązać inwestycją w nowy sprzęt. 

  1. Czas, nie zapasy

Menadżerowie myślą z perspektywy zapasu: czy mam wystarczająco dużo części, żeby zaopatrzyć następny proces? I tu widać wyraźną różnicę w myśleniu osób kierujących się filozofią Lean – one przyjmują perspektywę odstępu czasowego: kiedy następna część (lub pojemnik) zostanie dostarczona?

Zorientowanie na czas znajduje wszędzie zastosowanie. Na przykład podczas Gemba Walk kierownik zakładu zaprowadził swego szefa do czystego pomieszczenia. Jak się jednak okazało, nie aż tak bardzo czystego. Kierownik wyjaśnił, że pomieszczenie sprzątano z zachowaniem wszystkich procedur. Dyrektor operacyjny stosujący Lean zapytał: „kiedy to pomieszczenie było sprzątane po raz ostatni? Kiedy po raz ostatni dokonano tu pomiaru czystości?”

Myślenie z perspektywy czasu przejścia (ang. lead-time) i czasu taktu (tempo zamówień) sprawia, że wszystko wygląda inaczej, oraz wymaga umysłowej dyscypliny, którą można zdobyć tylko dzięki wieloletniej praktyce Lean. Zasadnicze pytanie związane z systemem ssącym realizującym dostawy zgodnie z czasem taktu to: czy zespół ma wszystko, czego mu potrzeba, aby co godzinę osiągnąć 100% realizacji swojego harmonogramu?

To dla menadżerów bardzo ambitne zadanie i radykalnie zmienia typową postawę: „Oni” nie pracują wystarczająco solidnie na: „Czy my pracujemy wystarczająco solidnie, aby stworzyć lepsze warunki pracy?” Stąd cztery kluczowe elementy (ang. 4M: Manpower, Machine, Material, Method) podstawowej stabilności:

  • Pracownicy: czy mamy stabilne zespoły dobrze wyszkolonych pracowników?
  • Maszyna: czy cały sprzęt jest sprawny?
  • Materiały: czy wszystkie materiały i informacje są dostępne i poprawne wtedy, gdy są potrzebne?
  • Metoda: czy metody pracy są skuteczne, czy nie marnują czasu pracowników?
  1. Potencjał ważniejszy niż to, co widać na pierwszy rzut oka

Praktykowanie filozofii Lean oznacza radykalną zmianę w sposobie patrzenia na ludzi. W tradycyjnym zarządzaniu ludzi łatwo postrzega się jako narzędzia, które są wykorzystywane do wykonywania konkretnych zadań, a następnie wyrzucane, gdy nie są już użyteczne. „Zanim stworzysz produkty, najpierw musisz stworzyć ludzi” – to musi być podstawowa zasada Lean.

Jak wyjaśnił John Shook, żeby zrozumieć sens tej zasady, trzeba sięgnąć znacznie głębiej, a nie poprzestać na pobieżnym rozumieniu tego sformułowania: „słowa w tym wyrażeniu do pewnego stopnia oddają odczucia/nastrój, ale sugerują następujące po sobie przyczynę i skutek, co nie odzwierciedla dokładnie rzeczywistego sposobu myślenia kryjącego się w tej zasadzie. Rzeczywisty sposób myślenia lepiej odzwierciedla wysiłek, jaki Toyota włożyła w wyartykułowanie swojej filozofii i praktyk w odniesieniu do rozwoju pracowników – ostatecznie postanowiono im nadać nazwę OJD (on the job development) – rozwój w pracy. Kiedy tam pracowałem, zapożyczyliśmy tradycyjne angielskie wyrażenie OJT (on the job training) – szkolenia w pracy (szkolenia stanowiskowe). Kiedy w Toyocie ostatecznie zdano sobie sprawę, że zachodni biznesmeni podchodzą do OJT w sposób bardzo ograniczony, rozwinięto je w OJD i opisano jako «rozwój PRZEZ pracę».

Innymi słowy, łatwiej jest przez zmianę zachowań doprowadzić do nowego sposobu myślenia, niż zmienić sposób myślenia, aby uzyskać nowy sposób działania, choć relacja między tymi dwiema rzeczami jest raczej symbiotyczna niż przyczynowa”.

Dyrektor operacyjny stosujący Lean całkowicie zmienił sposób podejmowania decyzji dotyczących personelu – przechodząc od strażaków walczących z pożarami w stronę głębszych myślicieli i cichszych menadżerów. Nauczenie się patrzenia na ludzi z perspektywy ich rozwoju wywiera głęboki i trwały wpływ, gdyż zaczynamy myśleć o poszczególnych osobach, ich potencjale i możliwościach. To oczywiście nie zawsze jest łatwe, szczególnie kiedy masz wrażenie, że te osoby stawiają opór lub są po prostu powolne. Jednak im dłużej praktykujesz takie podejście, skupianie się na potencjale ukrytym pod tym, co widać na pierwszy rzut oka, istotnie zmienia sposób myślenia o ludziach.

To z kolei znacząco zmienia nasz sposób myślenia o organizacji. Zaczynamy postrzegać każdą firmę jako zespół ludzi, grupę jednostek, z których każda wnosi swój osobisty wkład. Próba zamienienia ludzi w roboty poprzez narzucanie im ról, zasad i funkcji nie ma już sensu. Teraz organizowanie pracy polega na stworzeniu jasnych punktów orientacyjnych i punktów odniesienia, aby pracownicy mogli wykazać się swoja inicjatywą i pomysłowością w wypełnianiu nadrzędnej misji. Należy również wspierać rozwój ich umiejętności, które im w tym pomogą.

  1. Problemy to materiał wyjściowy dla postępu

Punkt wyjściowy dla filozofii Lean to odwrócenie swojego sposobu myślenia. Przestajemy wtedy  postrzegać postęp jako sumę rozwiązań, które się do siebie dodają, a zaczynamy postrzegać problemy, które ludzie próbują rozwiązać, jako materiał wyjściowy dla ludzkiej dynamiki.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij