Mapowanie strumienia wartości

mapowanie_strumienia_wartosci

Analiza przepływu z wyróżnieniem marnotrawstwa oraz czynności dodających wartość

Czas przejścia stanowi determinantę efektywności procesu produkcyjnego. Kluczowy wpływ na długość jego trwania ma poziom zapasów. Zapasy są z kolei często wynikiem istniejących problemów produkcyjnych (przezbrojeń, awaryjności itp.). Redukcja zapasów poprzez eliminację problemów produkcyjnych, a tym samym skracanie czasów przejścia, stanowi istotę podejścia Lean Manufacturing. Jedną z najprostszych form analizy czynności produkcyjnych z podziałem na działania dodające i niedodające wartości, jest obraz przedstawiony na rysunku 1.

Przepływ wyrobu w procesie produkcyjnym z wydzieleniem czynności dodających i niedodających wartości

Rys. 1. Przepływ wyrobu w procesie produkcyjnym z wydzieleniem czynności dodających i niedodających wartości 1.

Rysunek przedstawia zapis czynności, które składają się na “proces wędrówki” wyrobu przez system produkcyjny. Jego sporządzenie wymaga prześledzenia wszystkich faz procesu produkcyjnego. Dokonując analizy kolejnych kroków uwzględnia się zarówno czynności dodające, jak i nie dodające wartości do wyrobów oraz dokonuje się pomiaru czasu ich trwania. Na podstawie zestawienia czynności dodających wartość z sumarycznym czasem trwania zabiegów uznanych za marnotrawstwo można wnioskować o poziomie efektywności operacyjnej całego systemu. Uwydatnia to zakres marnotrawstwa, które objawia się w głównej mierze oczekiwaniem.2 Przedstawione podejście różni się radykalnie od doskonalenia czynności w ujęciu tradycyjnym, które skoncentrowane jest na skracaniu odcinków czasu w obrębie działań uznanych za dodające wartość 3. Ideę tę schematycznie zaprezentowano na rysunku 2.

Schematyczne zestawienie tradycyjnego podejścia do doskonalenia z doskonaleniem opartym na eliminacji czynności nie dodających wartości

Rys. 2 Schematyczne zestawienie tradycyjnego podejścia do doskonalenia z doskonaleniem opartym na eliminacji czynności nie dodających wartości 4.

Istotą przedstawionego porównania nie jest bynajmniej próba dyskredytacji doskonalenia organizacji pracy w odniesieniu do zabiegów i czynności technologicznych, lecz wskazanie, że doskonalenie wyłącznie aspektów związanych z ich efektywnością, przy zaniedbaniu istoty przepływu w całym systemie, może prowadzić do wydłużenia produkcyjnych czasów przejścia.

Systematycznym narzędziem analizy przepływów w procesie produkcyjnym skoncentrowanym na redukcji czasu przejścia, jest metoda mapowania strumienia wartości, której istota zostanie zaprezentowana w kolejnym punkcie pracy.

Mapowanie strumienia wartości – narzędzie analizy procesów produkcyjnych zorientowane na skracanie czasów przejścia

Metoda mapowania strumienia wartości (ang. Value Stream Mapping) służy odwzorowaniu przepływów materiałowych i informacyjnych w systemie produkcyjnym przedsiębiorstwa produkcyjnego. Stanowi ona zapis kolejnych kroków, które są podejmowane w procesie produkcji wyrobu (od surowca po wyrób gotowy). Zapis ten przyjmuje formę tzw. mapy strumienia wartości, która opisuje zarówno przepływ materiałów (logikę kolejnych czynności produkcyjnych), jak również przepływ informacji (sposób, w jaki ujęte na mapie procesy produkcyjne są informowane o tym co produkować, kiedy oraz w jakiej ilości). Metoda wywodzi się z praktyki koncernu Toyota, gdzie znana jest pod nazwą “mapowanie przepływów materiałów i informacji”. Służy ona do przedstawiania stanu obecnego systemu produkcyjnego i projektowania stanów przyszłych, zwanych “idealnymi”, tworzonych w celu wdrożenia szczupłego systemu produkcyjnego 5. Opis metody, opublikowanej po raz pierwszy w 1998 roku, znajduje się w 6.

Poniżej omówiono koncepcję mapowania strumienia wartości, jako narzędzia analizy procesu produkcyjnego, ze wskazaniem tych cech, które stanowią o jej skuteczności w planowaniu i dokonywaniu zmian w obszarze wytwarzania.

Przedmiot analizy strumienia wartości – rodzina produktów

Mapowanie strumienia wartości stanowi ujęcie przepływów w całym systemie produkcyjnym. Istotą podejścia jest analiza czynności podejmowanych w procesie produkcji wyrobów o tej samej lub zbliżonej technologii, wykonywanych na tych samych urządzeniach (instalacjach) produkcyjnych. Wybór rodziny produktów przebiega więc według kryterium technologicznego. W efekcie uzyskuje się obraz czynności technologicznych i organizacyjnych, które składają się na gotowy produkt.

pokaż przypisy

  1. opracowanie własne na podstawie Liker, J., K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, McGraw-Hill 2004, str. 30
  2. Według profesora Tomasza Kocha w konwencjonalnej fabryce tylko 15 do 20% procesów (kroków w produkcji) zawiera w sobie powiększanie wartości dodanej. Zwykle tylko 0,2% czasu jaki materiał spędza w przedsiębiorstwie, od momentu pojawienia się w magazynie zaopatrzenia do momentu ukończenia produktu, jest dodawana wartość (jeśli występują procesy zależne od czasu jak np. obróbka cieplna udział procentowy kiedy wartość jest dodawana jest bardziej korzystny). Wiele marnotrawstwa oznacza wysokie koszty i długie produkcyjne czasy realizacji, powodujące w efekcie długie czasy dostawy, Koch, T., Lean Manufacturing czyli jak wdażać konkurencyjność, II Konferencja Lean Manufacturing – materiały konferencyjne, Wrocław, 3-4 czerwca 2002, Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Politechnika Wrocławska, Wrocław 2002, str. 6
  3. Liker, J., K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, McGraw-Hill 2004, str. 3
  4. opracowanie własne
  5. Shook, J., Rother, M., Naucz się widzieć. Eliminacja marnotrawstwa poprzez mapowanie strumienia wartości. Wydawnictwo Lean Enterprise Institute, Wrocław 2009
  6. Shook, J., Rother, M., Naucz się widzieć. Eliminacja marnotrawstwa poprzez mapowanie strumienia wartości. Wydawnictwo Lean Enterprise Institute, Wrocław 2009

Czy ten artykuł jest dla Ciebie:

polecamy również

Naucz się widzieć

Naucz się widzieć

Książka „Naucz się widzieć” to pozycja o fundamentalnym znaczeniu dla wszystkiego, co kryje się w za określeniem Lean Manufacturing. Od 1999 roku, kiedy to po raz pierwszy ukazało się „Learning [...]

więcej

Mapowanie strumienia wartości
16-17.09.2014 Wrocław, Whirlpool Polska
whirlpool_emea

Metoda mapowania strumienia wartości wywodzi się z praktyki koncernu Toyota, w którym znana jest pod nazwą „mapowania przepływów materiałów i informacji”. Służy do przedstawiania stanu [...]

sprawdź

Warsztaty na terenie firmy!
Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij