Drogi Mistrzu Gemba!

Właśnie przejąłem odpowiedzialność za działania 5S w naszej firmie. Stoję przed ogromnym wyzwaniem skierowania programu z powrotem na właściwy tor.
Zeszłego lata konsultant wraz z wewnętrznym Lean Championem rozpoczął wielki program 5S. Przez pierwszych kilka miesięcy mieliśmy świetne rezultaty. Jednak konsultanta już nie ma, a Lean Champion się wycofuje. Teraz to mój program. Ostatnio przejrzałem punktację 5S za ostatnie dwa miesiące przyznaną przez poprzedni zespół. Wszystkie działy miały po ponad 80 punktów. Przyznawali sobie wysokie noty i wszyscy byli zadowoleni. Przeprowadziłem własny audyt, a moja punktacja plasowała się w zakresie zaledwie 40-50 punktów!

Hala produkcyjna to jeden wielki bałagan. Na tablicach narzędziowych brakuje narzędzi, na podłodze jest pełno śmieci, a za maszynami ukryte są zapasy i elementy wyposażenia. Większość z tego, co zrobiliśmy latem, już nie istnieje. Trudno będzie ponownie wzbudzić we wszystkich entuzjazm dla tego programu. A to, że Team Leaderzy przed każdą wizytacją zarządu każą ludziom “zrobić 5S, zanim oni tutaj dotrą”, w niczym nie pomaga. To nie 5S. To tak jak wrzucanie pod łóżko brudnych ciuchów, zanim pojawią się teściowie. Ten cykl miał miejsce już wcześniej przynajmniej dwa razy: konsultant przyjeżdża – piękne 5S; konsultant wyjeżdża – 5S umiera. Jakieś sugestie lub porady, jak to zrobić dobrze? Wydaje się, że wciąż od początku robimy pierwsze 3S, ale nigdy nie docieramy do dwóch ostatnich S.

Odpowiedź
Kwestia 5S gnębiła ruch Lean od lat osiemdziesiątych XX wieku, kiedy to niektórzy z wczesnych japońskich senseiów utrzymywali, że na 5S należy poświęcić dwa lata, zanim przejdzie się do czegokolwiek innego. W owym czasie wywodzące się z Karate Kida “malowanie płotu” (to znaczy wykonywanie jedynie prostych ćwiczeń przygotowawczych) niespodziewanie podzieliło sympatyków Lean na dwa obozy. Pierwszy reprezentowali ci, którzy poddali się, bo “Daj spokój! 5S przez DWA LATA? A gdzie nagroda?” Drugi obóz stanowili prawdziwi fanatycy 5S, którzy to zrobili, ale mieli potem problemy z przejściem do kolejnych narzędzi systemowych. A przy okazji utrwalili mit, że “Lean jest dla głupków”.

5S jest podstawowym narzędziem Lean, koniecznym na wielu etapach transformacji. Cofnijmy się o krok i spróbujmy wyjaśnić problem przez pryzmat PDCA. Innymi słowy, zadajmy sobie pytanie, jaki problem próbujemy rozwiązać za pomocą 5S?

Pamiętajmy, że większość narzędzi Lean to typowe odpowiedzi na typowe problemy produkcyjne. Co więcej, większość z nich to właściwie metody pomocne w wizualizacji procesu produkcji – zaś wyciągnięcie prawidłowych wniosków należy już do praktyka Lean. 5S jest przede wszystkim narzędziem, które pomaga ujrzeć dobrze halę produkcyjną lub stanowisko pracy dzięki ubrudzeniu rąk przy sortowaniu, eliminowaniu, porządkowaniu, sprzątaniu i tak dalej. Praktykowanie 5S jest właściwie sposobem na naukę widzenia. Zlecanie 5S komuś innemu zaprzecza temu celowi. Osoba, która najbardziej potrzebuje 5S to ta, która będzie musiała sama rozwiązywać później problemy.

Czym w takim razie jest faza “check” (sprawdź) cyklu PDCA w kontekście działań 5S? Jakich rezultatów oczekuje się od inicjatywy 5S? W dążeniu ku Lean, 5S jest użyteczne w zasadzie na dwa sposoby. Po pierwsze, jako dźwięk budzika. Ok, to zastosowanie może w większym stopniu wywodzić się z jednorazowego uderzenia na zasadzie pierwszych 3S. Jeżeli hala produkcyjna to totalny bałagan, szansa na wprowadzenie jakiegokolwiek procesu o charakterze Lean jest bliska zeru. Dlatego pierwszym krokiem jest nauczenie przełożonych utrzymywania miejsca pracy w dobrych warunkach. “Check” (sprawdzenie), polega na upewnieniu się, czy poszczególni przełożeni są w stanie utrzymać zadowalający standard 3S w swoich obszarach, a “Act” (działanie), na tym, jak im pomóc, jeżeli nie są w stanie tego zrobić. Sensowne wydaje się być rozpoczęcie 5S w formie wielkiej kampanii, gdyż zmusza to przełożonych do angażowania wszystkich pracowników i radzenia sobie z oporem szczególnie tych, którzy nie mieli jeszcze do czynienia z nowymi nawykami oraz nowym rodzajem dyscypliny.

Drugie zastosowanie 5S jest o wiele bardziej “zaangażowane”. Trzeba pamiętać, że stosowanie Lean w miejscu pracy opiera się na dwóch bliźniaczych ideach: pracy standaryzowanej oraz kaizen. Efektywność to wynik zdolności operatorów do wytworzenia dobrych produktów w czasie taktu poprzez wykonywanie standardowej sekwencji działań. Jeżeli nie są oni w stanie tego zrobić – potykają się z jakiejkolwiek przyczyny – stwarza to możliwość wdrożenia kaizen. A skoro Lean koncentruje się na stanowisku pracy, szybko przekonujemy się, że bałagan jest w dużej mierze przyczyną zmienności – tak samo jak brak przemyślanych, uporządkowanych miejsc odkładania przedmiotów. 5S (w tym przypadku 5, a nie 3), jest kluczowym narzędziem do zrobienia porządku na poziomie stanowiska pracy oraz nauczenia Team Leaderów i operatorów, jak lepiej zorganizować ich własne gniazda (mogą oni przy okazji zabrać głos w kwestii organizacji ich własnego środowiska pracy).

“Check” w tym przypadku to nie audyt samego 5S, lecz sprawdzanie stabilności godzinowej produktywności, wyrażanej liczbą wyprodukowanych sztuk na osobę na godzinę. To drugie zastosowanie 5S nie może być egzekwowane za pomocą ogólnego zakładowego programu 5S, lecz wyłącznie poprzez nauczenie każdego z przełożonych, jak powinien szkolić Team Leaderów z podległych im gniazd produkcyjnych (dojście do gniazd i stabilnych zespołów wymaga też sporo trudu), aby pracowali wraz ze swoimi zespołami nad utrzymaniem pełnego 5S – a więc nie tylko w zakresie tworzenia procedur porządkowania, lecz również w zakresie utrzymania dyscypliny, poprzez regularne sprawdzanie i ciągłe wprowadzanie korekt.

Kluczową, a zarazem bolesną lekcją transformacji, której udzielili mi moi senseie, było to, że w transformacji Lean chodzi o używanie narzędzi Lean do rozwijania w każdym pracowniku myślenia ukierunkowanego na kaizen, w przeciwieństwie do stosowania narzędzi jako “szybkich dopalaczy”, mogących przynieść natychmiastowe rozwiązania. Oczywiście, na początku transformacji sensowne jest zlecenie Championowi wprowadzenia przekrojowego programu 5S (lub 3S), aby “wypchnąć samochód z błota” i ustawić go z powrotem na właściwym torze jazdy. Musimy jednak być świadomi, że program w tej postaci nie może być z definicji bez końca utrzymywany (wielu Championów 5S sparzyło się próbując utrzymać przy życiu ogólnozakładowe programy 5S).

Nie istnieje jedyna ogólna metoda na “check” (może za wyjątkiem znanych wszystkim audytów). Musisz zacząć postrzegać transformację przez pryzmat tego, jak dobrze przełożeni tworzą standardowe warunki pracy w swoich obszarach. W tym ujęciu kluczową kwestią staje się program “train-the-trainer”: jak wyszkolić z 5S przełożonych tak, aby mogli szkolić swoje zespoły z praktykowania zasad 5S na co dzień. Utrzymanie zmian staje się wówczas oczywistym i niezwykle ważnym zagadnieniem zarządczym, polegającym na upewnianiu się, że ludzie codziennie robią to, czego ich nauczono. A jeżeli jakość, produktywność lub dostawy szwankują z jakiegokolwiek powodu, należy mieć świadomość, że pierwszą rzeczą jaką należy sprawdzić to właśnie warunki 5S. 5S nie jest jednak narzędziem do rozwiązania problemu, lecz metodą wizualizacji produkcji w celu uwidocznienia tych problemów.

Wasz Mistrz Gemba