fbpx

Motywowanie pracowników w środowisku lean

1. Wyzwania środowiska Lean

„(…) Nasz największy problem w firmie to dyscyplina w stosowaniu narzędzi Lean!”, „Zupełnie nie rozumiem, dlaczego nasi ludzie nie chcą się angażować we wdrożenie! Przecież zrobiliśmy wszystko, aby ułatwić im przestawienie się na nowy system! (…)” – ile to już razy w swojej zawodowej karierze usłyszeliśmy albo może nawet sami wypowiedzieliśmy takie uwagi? Ile razy napotkaliśmy na takie właśnie problemy oraz opór podczas zmian w kierunku Lean? Nasze wieloletnie obserwacje wskazują na to, że te lub podobne problemy dotykają wielu szefów firm, menadżerów i koordynatorów Lean, którzy entuzjastycznie wkroczyli na drogę optymalizacji swoich przedsiębiorstw zgodnie z zasadami szczupłego zarządzania i napotkawszy problemy w ich wdrażaniu, starają się zrozumieć, skąd się one wzięły.

Jednym ze standardowych tematów książek, publikacji i szkoleń Lean dla przełożonych jest twierdzenie, prawdziwe zresztą, że Lean to nie zestaw narzędzi i technik do bezpośredniego zastosowania, ale filozofia działania i system, w którym podstawowym elementem są ludzie. To pracownicy firm i ich zaangażowanie jako siła sprawcza stawiani są w centrach rozmaitych schematów mających odzwierciedlać założenia i główne elementy systemów funkcjonowania przedsiębiorstw. Często o tym czytamy, uczymy się teorii, przytakujemy i w sumie zdajemy się rozumieć, dlaczego jednym z typów marnotrawstwa, które w środowisku Lean będziemy starali się eliminować, jest stracona kreatywność naszych pracowników oraz niedostateczne wykorzystanie ich potencjału. Zastanówmy się jednak jak często dzieje się tak, że kiedy wdrożenia nabierają tempa i trzeba wykazać się wynikami, często przesuwamy element ludzki na dalszy plan i skupiamy się na łatwiejszej, techniczno-narzędziowej stronie procesów optymalizacyjnych? I w końcu jak często koncentrujemy działania wdrożeniowe Lean jedynie na części operacyjnej przedsiębiorstwa, nie zastanawiając się zbytnio, jak zmienić również procesy wspierające, na przykład politykę kadrową firmy, aby pracownicy byli jak najlepiej przygotowani do rewolucji, jaką w gruncie rzeczy stanowi Lean. A przecież „ludzie i ich pomysły na usprawnienia są w samym centrum systemów szczupłego wytwarzania; są na tyle blisko serca całego wdrożenia, że problemy z nimi mogą łatwo doprowadzić system do zawału”.1

Zanim jednak przedyskutujemy, jak łatwiej i we właściwy sposób kształtować ważny, ludzki element wdrożenia Lean, spróbujmy się zastanowić, dlaczego ten właśnie element w tym właśnie środowisku jest tak istotny i ważny. Jakie dokładnie są te nowe wyzwania motywacyjne wobec pracowników w przedsiębiorstwach opartych na zasadach szczupłego zarządzania? Co odróżnia to środowisko od innych systemów pracy?

Lean wymaga odmiennego podejścia, ponieważ:

  • podstawą środowiska Lean jest praca przy niskim poziomie zapasów – czyli w układzie, w którym błąd, problem, utrudnienie bardzo szybko staje się widoczne – pracownik musi być przygotowany na dynamicznie zmieniającą się sytuację i gotowy do szybkich reakcji,
  • standaryzacja, obecna z założenia powszechnie w przedsiębiorstwach Lean, wymaga podporządkowania się regułom, zasadom i normom pracy w stopniu daleko wykraczającym poza tradycyjne „trzymanie się ogólnych wytycznych”,
  • Lean to elastyczność i wszechstronność, co w konsekwencji oznacza, że pracownik musi nauczyć się wielu rzeczy i zaakceptować wielkowymiarowość swojej pracy („jestem pracownikiem, który po przeszkoleniu może pracować na wielu stanowiskach”),
  • Lean to praca w układzie ról i systemie wsparcia, wbudowanych w łańcuch zależności służbowych, a to oznacza, że umiejętność współpracy w zespole jest kluczowym wymaganiem wobec pracownika,
  • i na koniec najważniejsze – Lean to ciągły rozwój i doskonalenie, od pracownika oczekuje się więc, że jego zadania w przedsiębiorstwie, niezależnie od zajmowanego stanowiska, będą polegały również na rozwiązywaniu problemów i doskonaleniu swojego środowiska pracy (rys. 1).

Podsumowując zatem, środowisko Lean wymaga od pracowników wysokiego poziomu zaangażowania. Jak ten poziom zaangażowania osiągnąć? Jak pomóc sobie kształtując odpowiednio narzędzia i procesy motywacyjne w firmie? Nasz artykuł jest próbą odpowiedzi na te pytania poprzez opisanie czynników, które warto wziąć pod uwagę przy kształtowaniu zachowań i postaw pracowników oraz podanie wskazówek, jak ominąć potencjalne problemy pojawiające się w tym procesie.

 

Rys. 1. Trzy kluczowe zasady myślenia wymagane od pracowników i przełożonych w środowisku Lean

2. Co nas motywuje?

Wydawałoby się, że wiedza psychologiczna, przekazywana menadżerom w trakcie różnych kursów zarządzania, powinna przekonać ich w dostatecznym stopniu, że w procesie motywowania pracowników „pieniądze to nie wszystko” i rola bezpośredniego motywowania finansowego powinna być marginalna. W praktyce jednak niemalże za każdym razem, kiedy zaczynamy rozmawiać z zarządami różnych firm o zwiększeniu zaangażowania ich pracowników w przemiany Lean, pojawia się silne, wyrażane z pełnym przekonaniem twierdzenie wielu przełożonych, które można najogólniej streścić do: „na moich ludzi działają tylko pieniądze, o niczym innym nie ma nawet co mówić”. Czy tak jest naprawdę? Jak ważna jest rola pieniędzy i innych materialnych środków motywacji?

Klucz do odpowiedzi na te pytania pojawił się już w latach 50. i 60. ubiegłego wieku w pracach amerykańskiego psychologa zajmującego się teorią motywacji pracowników Frederica Herzberga. Według niego pieniądze faktycznie są ważne, bo gdy są za małe mogą wywołać taki poziom niezadowolenia, że ludzie będą chcieli odejść z obecnego miejsca pracy w poszukiwaniu wyższych zarobków. Pieniądze jednak nie zmotywują ludzi do większego zaangażowania, nie wywołają u nich chęci dodatkowego, dobrowolnego wysiłku dla poprawy procesów, przy których są zatrudnieni. Aby to osiągnąć, potrzebne jest trochę więcej – trzeba sprawić, aby wykonywana praca i jej warunki odpowiadały wewnętrznym potrzebom rozwoju, ambicji i satysfakcji pracownika 2

A zatem wynagrodzenie na przyzwoitym poziomie to dopiero punkt startowy, pewien warunek wyjściowy do pracy nad motywacją pracowników. Jest ono fizycznym środkiem do osiągnięcia określonego zachowania pracowników. Dużo ważniejszy jednak jest sposób, w jaki będziemy wynagrodzeniami rozporządzać i wszystkie inne elementy motywacyjne, które zbudujemy wokół podstawowego systemu rozdziału środków.

Kierując się naszym kilkunastoletnim doświadczeniem z obserwacji oraz aktywnego uczestnictwa w przemianach przedsiębiorstw w kierunku szczupłości możemy stwierdzić, że w obecnej polskiej rzeczywistości kwestie finansowe dla pracowników odgrywają wciąż bardzo dużą rolę. Niedoskonałe systemy premiowania, utrudniające wdrożenia Lean lub wręcz je uniemożliwiające, nieprecyzyjne wyznaczanie celów dla pracowników, które motywują ich do innych zachowań niż oczekiwane przez przełożonych czy też słabe motywowanie organizacyjne skłania wielu dyrektorów firm do reorganizacji całego systemu i zaprojektowania go od nowa. Niniejszy artykuł jest próbą wskazania właściwej drogi w tym zakresie z szerokim uwzględnieniem właściwego kształtowania czynnika finansowego właśnie, które wspierać będzie wdrożenia Lean, jako odpowiedź na realne oczekiwania rynku przedsiębiorstw produkcyjnych oraz pozaprodukcyjnych w Polsce.

3. Dlaczego Lean z zasady jest systemem motywującym pracowników?

Biorąc pod uwagę nauki Herzberga i zestawiając je z naturalnymi dla Lean oczekiwaniami wysokiego zaangażowania w pracę wobec pracowników i ich przełożonych, nietrudno zauważyć, że jest to system, który zwraca się ku naturalnym motywatorom postępowania człowieka. Spróbujmy podążyć tutaj za klasyfikacją czynników motywujących w środowisku Lean, którą podaje Cheryl Jekiel w swojej książce „Lean Human Resources” (rys. 2).

Rys. 2. Siedem czynników motywujących w środowisku Lean

Rys. 2. Siedem czynników motywujących w środowisku Lean na podstawie3

Wymienione na rysunku 2 siedem motywatorów, to „niezbędniki” Lean, bez których żadne narzędzie ani szczupły proces nie zadziałają. Przyjrzyjmy się dla przykładu klasycznemu tematowi wdrożeniowemu Lean, jakim jest doskonalenie stanowisk pracy oraz zaangażowanie pracowników w stosowanie i utrzymanie zasad 5S właśnie z punktu widzenia tych siedmiu czynników motywujących (rys. 3).

Rys. 3. Wdrożenie zasad 5S z punktu widzenia siedmiu zasad motywujących

Rys. 3. Wdrożenie zasad 5S z punktu widzenia siedmiu zasad motywujących

Opierając się na zestawieniu z rysunku 3 mogłoby się wydawać, że wystarczy po prostu prawidłowo wdrażać narzędzia Lean a motywacja u pracowników pojawi się samoczynnie, niejako z samej definicji systemu. Niestety wchodzimy tutaj w błędne koło – motywacja u pracowników pojawi się wtedy, gdy będziemy wdrażać narzędzia Lean prawidłowo, a narzędzia wtedy będziemy wdrażać prawidłowo, kiedy zapewnimy odpowiednie wsparcie motywacyjne pracowników. Spróbujmy zatem koło to przerwać i zastanowić się, jak kształtować podstawowe elementy struktury motywacyjnej przedsiębiorstwa, aby potencjał drzemiący w założeniach systemu Lean mógł zaistnieć i skutecznie zadziałać.

4. Wizja systemu motywacyjnego w środowisku Lean

Wyobraźmy sobie system motywacyjny idealnie działający dla potrzeb środowiska Lean. Wizja tego systemu wyglądałaby następująco:

wizja

Przyjęcie takiej wizji i jej realizacja w praktyce pociągnie za sobą następujące fakty:

  • wszyscy pracownicy rozumieją, że doskonalenie (zarówno w ramach warsztatów doskonalących, jak i pomysłów kaizen) jest częścią ich podstawowego zakresu obowiązków,
  • stosunek do doskonalenia jest jednym z podstawowych kryteriów okresowej oceny pracownika; ocenie podlega praca wszystkich pracowników,
  • wynagrodzenie pracowników na wszystkich poziomach jest bezpośrednio związane z oceną ich pracy,
  • narzędzia motywacji są stosowane na czas, są konkretne, mają również wymiar niepieniężny.

Jak zatem osiągnąć powyższe? Gdyby z całego zestawu zachowań, do których chcemy motywować pracowników w środowisku Lean wybrać rzeczy najważniejsze, istotnie wyróżniające ten system od systemów tradycyjnych, tak naprawdę musielibyśmy skupić się na dwóch czynnikach, które warunkują wszystkie inne, a mianowicie:

  • motywowaniu do przestrzegania wyznaczonych standardów, oraz
  • motywowaniu do ciągłego doskonalenia.

Ustaliliśmy już wcześniej, że w idealnej sytuacji chcemy motywować wszystkich pracowników, zarówno pracowników szczebla podstawowego, jak i ich przełożonych. W każdym z tych przypadków zachowania, których będziemy oczekiwać, nieco się od siebie różnią (tab. 1).

Tab. 1. Oczekiwane zachowania pracowników oraz ich przełożonych przy motywowaniu

Dla pracowników szczebla podstawowegoDla przełożonych
Standaryzacja
  • Praca zgodna ze standardami (jakości, wydajności, bezpieczeństwa)
  • Wyznaczanie kierunku (celów) dla podległej grupy
  • Koordynacja ustalania i utrzymania dobrych standardów pracy
  • Organizacja pracy tak, aby standaryzacja była możliwa
  • Coaching do standaryzacji
Ciągłe doskonalenie
  • Dostrzeganie i zgłaszanie problemów
  • Dążenie do usprawniania swojego miejsca pracy
  • Motywowanie do zgłaszanie problemów i usprawnień przez podwładnych
  • Nieustanny rozwój podległych pracowników

Budowanie takiego systemu motywacyjnego będzie niewątpliwie wymagało ustalenia pewnych zasad postępowania, wyznaczanych przez odpowiedzi na dwa podstawowe pytania:

  1. Za co chcę wynagradzać? Za przestrzeganie jakich standardów, jakich ról i reguł?
  2. Jakie elementy ciągłego doskonalenia chcę nagradzać?

5. A więc jak to zrobić w praktyce?

W dalszej części tego opracowania skupimy się na kilku wskazówkach, które stanowią wytyczne do udanego opracowania oraz wdrożenia skutecznego systemu motywacyjnego pracowników, wspierającego działanie szczupłego przedsiębiorstwa. Pomogą jednocześnie lepiej ukształtować trzy kluczowe elementy systemu motywacyjnego:

  • określenie wynagrodzenia podstawowego pracowników,
  • sposób premiowania (w tym systemy sugestii),
  • motywowanie organizacyjne.

Dla zaprezentowania praktycznej strony projektowania oraz wdrożenia takiego systemu motywacyjnego posłużymy się przykładami dwóch przedsiębiorstw, z których jedno to tradycyjny zakład pracy z długoletnią historią, stojący przed koniecznością zmian w celu utrzymania się na rynku oraz podniesienia konkurencyjności a drugi z nich to nowa firma, organizowana od początku wg zasad Lean.

Przedsiębiorstwo A – tradycyjny zakład z długoletnią historią („stara firma”)

Firma radzi sobie na rynku, ale obawia się, że będzie coraz trudniej i chce się zmieniać oraz doskonalić, aby utrzymać się w grze.

  • Pracownicy otrzymują wynagrodzenie w systemie akordowym.
  • Premia miesięczna jest właściwie częścią normalnego wynagrodzenia, traktowana przez pracowników jako coś, co im się należy. Trzeba „mocno się narazić”, aby jej nie dostać.
  • Premiuje się między innymi wykonanie tych samych zadań w mniejszym zespole pracowników w tym samym czasie.
  • Premiuje się za wyniki wydajnościowe osiągnięte przez poszczególne zmiany.
  • Płaca jest niższa niż średnia płacona za podobną pracę w innych zakładach na lokalnym rynku.

Przedsiębiorstwo B – Nowy zakład, który chcemy budować na zasadach Lean („nowa firma”)

Firma została otwarta, gdyż właściciel widzi możliwości na lokalnym rynku. Spodziewa się szybkich zysków, stąd też pomysł, aby pracować optymalnie i wykorzystać Lean.

  • Nie określono jeszcze do końca struktury płac, pracownicy otrzymali wynagrodzenia, które wynegocjowali w trakcie przyjęcia do pracy.
  • Kierownictwu zależy na wynikach, więc określono całą listę celów i mierników do realizacji dla każdego działu, częściowo dla pojedynczych pracowników.
  • Wyniki mają pojawić się szybko, od początku więc wprowadzono system sugestii pracowniczych. Pracownicy są płaceni od każdego pomysłu, który zostanie zgłoszony (niewielkie pieniądze) i dodatkowo za pomysły wdrożone z sukcesem (większe kwoty).
  • Brak celów dla pracy zespołowej.

Jak wynika z opisów nowa firma oczywiście będzie miała swoje przewagi – w końcu rozpoczynamy coś świeżego, bez historycznych naleciałości, bez obciążeń decyzjami poprzednich zarządzających. Trzeba jednak pamiętać, że w nowym zakładzie nie trzeba będzie szybko podejmować decyzji, będzie natomiast nacisk szybkiego uzyskania wyników usprawiedliwiających podjęte ryzyko inwestycyjne. Niektóre z rozwiązań występujących w naszych dwóch przykładowych firmach mogą się zdarzyć niezależnie od tego, czy przedsiębiorstwo jest stare czy nowe. Spróbujmy więc równie uważnie przyjrzeć się pułapkom, w jakie można wpaść w obu przypadkach. I pamiętajmy o żelaznej zasadzie – decyzje o kształcie i zmianach w systemie motywacyjnym podejmuj rozważnie, bo ustalanie ich jest trochę jak decyzja sapera, gdzie postawić stopę – cokolwiek zrobisz wywołasz jakieś zachowanie swoich pracowników. I oby było to zachowanie, które spodziewałeś się uzyskać!

5.1. Poziom wynagrodzenia w porównaniu z innymi pracodawcami

Wprowadzanie pewnych elementów Lean w przedsiębiorstwie, w którym wynagrodzenie pracowników nie jest konkurencyjne w stosunku do średniej płacy uzyskiwanej za porównywalną pracę u innych pracodawców na lokalnych rynku, jest jak najbardziej możliwe, ale bardzo trudno wyobrazić sobie w takiej sytuacji pełne zaangażowanie pracowników, ich entuzjazm i chęć identyfikacji z celami firmy. Jak staraliśmy się już wykazać powyżej, zaangażowanie takie jest z kolei niezbędne w środowisku Lean. Co zatem zrobić w takiej sytuacji?

Przedsiębiorstwo A, „stara firma”: „Płaca jest niższa niż średnia płacona za podobną pracę w innych firmach na lokalnym rynku”.

Zakład o długoletniej tradycji ma przeważnie załogę o ugruntowanych przyzwyczajeniach i oczekiwaniach w stosunku do zakresu swoich zadań i wynagrodzenia za nie. Decydując się na wdrożenie Lean kierownictwo firmy będzie chciało te zachowania zmieniać. Płaca poniżej średniej rynkowej przy nowych, wyższych wymaganiach może tylko spowodować niezadowolenie i odejścia bardziej dynamicznych pracowników. Tym samym szanse na sukces wdrożenia zmaleją.

Przedsiębiorstwo B, „nowa firma”: „Nie określono jeszcze do końca struktury płac, pracownicy otrzymali wynagrodzenia, które wynegocjowali w trakcie przyjęcia”.

Sytuacja ta może być do przyjęcia na początkowym etapie, ale będzie wymagała uporządkowania, w miarę stabilizowania się struktury. Im wcześniej ustalimy jasne zasady i zależności płacowe, tym lepiej. Problemem wielu nowych firm jest zazwyczaj zróżnicowanie płac wśród tej samej grupy pracowniczej, gdyż czasami o jej wysokości decydowały indywidualne ustalenia z pracownikami przy ich rekrutacji. Im szybciej, w sposób jawny, systemowy i oparty na jasnych kryteriach różnice te zostaną zniwelowane, tym lepiej.

Wskazówka
Zapewnij swoim pracownikom wynagrodzenie podstawowe, które będzie dla nich atrakcyjne wobec oferty innych pracodawców na lokalnym rynku pracy. Twoje przedsiębiorstwo nie musi być liderem płacowym, ale ogólny pakiet wynagrodzenia + świadczenia powinien być uznawany za „przyzwoity”.

5.2. Wyznaczanie jasnych celów do osiągnięcia

Sposób, w jaki ustalone zostaną cele, wpływające jednocześnie na poziom płacy zasadniczej pracowników, będzie decydował o zachowaniu zatrudnionych w firmie ludzi i szansach na wdrożenie efektywnego systemu Lean.

Przedsiębiorstwo A, „stara firma”: „Pracownicy otrzymują wynagrodzenie w systemie akordowym”.

System akordowy narzuca pracownikom tempo pracy i, jak często twierdzą obrońcy takiego systemu, „można mieć mniej nadzoru, bo pracownicy pilnują się sami”. Na dłuższą metę jednak takie rozwiązanie prowadzi do regularnego mnożenia marnotrawstwa. Powoduje ono nieuniknione dążenie do wykonania normy za wszelką cenę, bez zwracania uwagi na jakość procesu, bez oceny sytuacji w kolejnym procesie, a w konsekwencji nadprodukcję i wszelkie inne związane z nią straty, na czele z nagminnym ukrywaniem problemów. W interesie pracowników jest również utrzymywanie norm na wypróbowanym, starym poziomie, który są w stanie regularnie osiągać, co skutecznie zniechęca do ujawniania pomysłów na doskonalenie i drzemiących w systemie możliwości.

Wskazówka
Przedsiębiorstwo pracujące w systemie akordowym, które chce optymalizować się zgodnie z zasadami Lean, musi opracować plan wyjścia z akordu, z odpowiednią strategią komunikacyjną dla załogi.

Przedsiębiorstwo B, „nowa firma”: „Kierownictwu zależy na wynikach, więc określono całą listę celów i mierników do realizacji dla każdego działu, częściowo dla pojedynczych pracowników”.

Efektem tak ustawionego systemu motywacyjnego może być dążenie do wykonania wyników za wszelką cenę. Powszechna stać się może praktyka ustawiania procesów według układu korzystnego dla jednego działu. Równie często zdarzać się mogą manipulacje przy pokazywaniu wyników i wzajemne oskarżanie się i przesuwanie odpowiedzialności. Drugim poważnym błędem jest tutaj wyznaczanie celów, których jest za dużo, nie są one skoordynowane między działami a ich wykonanie jest bardzo silnie związane z poziomem otrzymanego wynagrodzenia.

Wskazówka
Powiąż poziom wynagrodzenia z wyznaczonymi celami, ale postaraj się, żeby było ono spięte w system, w którym cele wyższego szczebla organizacji dyktują cele szczebli niższych a jednocześnie cele poszczególnych działów są powiązane i spójne. Wybierz kilka celów nadrzędnych dla organizacji, aby mogła się ona skupić na ich wykonaniu. Połóż nacisk na te, których wykonanie warunkuje możliwość wykonania pozostałych celów. I tu za przykład może posłużyć podawany przez autorów „Toyota Talent” cel obecności w pracy, jeden ze sztandarowych celów dla zakładów Toyoty. Jeżeli pracownika nie będzie w pracy, to jak mówić o osiągnięciu przez niego (jego zespół, dział, firmę…) celów jakościowych czy wydajnościowych? 4

Przedsiębiorstwo B, „nowa firma”: „Brak celów dla pracy zespołowej”.

Lean jest systemem opartym o współdziałanie poszczególnych jego elementów – procesów, działów, obszarów, ludzi. Poszukiwanie akceptacji społecznej, tak powszechne w krajach Dalekiego Wschodu, w Polsce i innych krajach zachodniego kręgu kulturowego jest wielokrotnie pokonywane przez naszą potrzebę indywidualizmu, rywalizacji i pracy na własny rachunek. Jeżeli więc chcemy, aby pracownicy zrozumieli, że są częścią jednego organizmu, którego sukces zależy od sprawnego współdziałania jego części, musimy dostarczyć im logicznego powodu do współpracy – celu, którego osiągnięcie niemożliwe jest bez zorganizowania się nie tylko w małym zespole bezpośrednich współpracowników, ale i porozumienia z innymi grupami wewnątrz firmy.

Wskazówka
Stwórz jasną strukturę zespołów pracowniczych. Nie ma takiego procesu technologicznego, który całkowicie uniemożliwiałby pogrupowanie pracowników w miarę stabilne brygady lub zespoły. Czasem będą to zespoły zajmujące się na stałe wykonywaniem określonej pracy, czasem zespoły zadaniowe. Jeżeli pracownik będzie miał poczucie braku przynależności do jednej grupy, nie będzie się chciał angażować, nie będzie miał poczucia własności maszyn, urządzeń czy procesów. Zadbaj o wyznaczenie celów dla zespołów. Cele powinny dawać możliwość porównania zespołów między sobą, ale równocześnie powinny promować współpracę.

5.3. Wynagrodzenie podstawowe a premiowanie

Przedsiębiorstwo A, „stara firma”: „Premia miesięczna jest właściwie częścią normalnego wynagrodzenia, traktowana jest przez pracowników jako coś, co im się należy. Trzeba mocno się narazić, aby jej nie dostać”.

Premia z zasady ma motywować pracowników do konkretnego zachowania i utrzymania wymaganych standardów. Jednak aby spełnić te zadanie, premia powinna być:

  • zauważalna przez pracownika – nie może być zbyt niska w stosunku do całości wypłacanego pracownikowi wynagrodzenia,
  • różnicująca pracowników dobrych, którzy powinni być nagradzani za swoje postawy i wyniki, od pracowników słabych, którzy powinni otrzymać wyraźny sygnał o potrzebie poprawy,
  • nieoczywista – czyli powinna być składnikiem wynagrodzenia, który w bezpośredni sposób odpowiada poziomowi pracy pracownika, jego zespołu lub całego zakładu; jeżeli premię dostają właściwie wszyscy i rzadko zmienia się jej wysokość, lub gdy trudno rozpoznać jej związek z wynikami poprzedniego miesiąca, wtedy jej funkcja motywacyjna zanika i w ten sposób staje się elementem motywowania negatywnego a nie pozytywnego („odbiorę premię, gdy nie jestem zadowolony z twojej pracy…”).

Przedsiębiorstwo A, „stara firma”: „Premiuje się między innymi wykonanie tych samych zadań w mniejszym zespole pracowników w tym samym czasie”.

Ustalone cele premiowe będą bezpośrednio wpływały na zachowanie pracowników, jednak nie zawsze wywołana sposobem premiowania postawa pracowników jest w prosty i bezpośredni sposób odpowiedzią na postawiony cel. Lean to zdrowe procesy, premiować zatem musimy za utrzymanie właściwych standardów postępowania.

Często zdarza się, że przedsiębiorstwa z tradycyjnie ustalonymi celami premiowymi wkraczając na drogę szczupłego zarządzania nie zauważają, że niektóre z tych celów w bezpośredni sposób sprzeczne są z zasadami Lean i mogą utrudnić lub nawet uniemożliwić właściwe wdrażanie systemu. Przykład podany w przypadku „starej firmy” jest tutaj klasyczny – w intencjach miał motywować pracowników do wydajniejszej pracy, w praktyce zaś powoduje, że pracownicy będą wykonywali zadania za każdym razem inaczej, bez powtarzalnej metody pracy, czyli będzie odpychał pracowników od standaryzacji ich pracy. Poza tym, jeżeli tą samą pracę, bez zmiany metody, można wykonać w 3 do 5 pracowników, to ilu właściwie pracowników powinno ją wykonywać?

Przedsiębiorstwo A, „stara firma”: „Premiuje się za wyniki wydajnościowe osiągnięte przez poszczególne zmiany”.

Dobrze jest, kiedy pracownicy czują się odpowiedzialni za wyniki swojej zmiany i chcą, aby były one jak najlepsze, kiedy jednak premia jest zbyt związana z wynikami zmiany, bez zwracania uwagi na proces ich osiągnięcia, może to prowadzić do nieuczciwej rywalizacji, „przepychania” problemów na kolejną zmianę czy wręcz przypadków mniej lub bardziej ukrywanego sabotażu.

Wskazówka
Zbuduj premię tak, aby różnicowała pracowników dobrych i słabszych. Zadbaj o związek wypłacanej premii z wynikami indywidualnymi, zespołowymi i całej firmy. Płać za zdrowe procesy, nie tylko wyniki! Usuń z systemów premiowania mierniki, które mogą powodować zachowanie pracowników sprzeczne z zasadami Lean (pracę niestandardową, gromadzenie zapasów, ukrywanie problemów
i bubli, itp.)

Jak już wspominaliśmy, niezwykle istotnym aspektem wyznaczania mierników premiowych, jest takie ich określenie, aby mówiły one o jakości procesu dochodzenia do wyników a nie tylko o samym wyniku tak, aby motywować do doskonalenia sposobów osiągania rezultatów. W tabeli 2 przedstawiliśmy przykłady mierników premiowych, które mogą powodować problemy w zachowaniu pracowników i alternatywne propozycje, które kładą większy nacisk na zdrowe procesy osiągania rezultatów.

Tab. 2. Przykłady wskaźników promujących dobre oraz złe praktyki

Miernik premiowyCo może powodować?Co w zamian?
1Premia za oszczędności uzyskane przez dział zakupów na surowcach, bez wskaźnika zadowolenia użytkownika surowcaZakup surowców po niskiej cenie, które co prawda spełniają minimum jakościowe, ale wymagają dodatkowego wysiłku od użytkownika, który niweluje uzyskane na cenie oszczędnościPremiowanie za oszczędności i poziom zadowolenia klienta
2Uzyskanie „zero” uwag po przeglądach BHPPomijanie wpisów o zagrożeniach, dla utrzymania „czystego” wyniku. Brak nastawienia na rzeczywistą eliminację zagrożeńPremiowanie za częste zgłaszanie zauważonych zagrożeń BHP i ich szybką eliminację
3Premia dla działu jakości za liczbę znalezionych defektówKonflikty między działem jakości a operacyjnym, kreowanie defektówPremiowanie za wychwycenie defektów na jak najwcześniejszym etapie procesu, premiowanie za wykazanie zagrożeń dla jakości i wspólne z działem operacyjnym stworzenie skutecznych środków zapobiegających ich wystąpieniu
4Premia za brak postojów z uwagi na brak części zamiennychTworzenie wysokich zapasów części na wszelki wypadekPremiowanie za krótki czas awarii przy niskich stanach magazynowych części
5Premia za osiągnięcie określonego poziomu OEEProdukowanie większych partii wyrobów niż założono w planie produkcyjnym dla wyeliminowania przezbrojeń a tym samym sztuczne podniesienie czasu efektywnej pracy maszynyPremiowanie za osiągnięcie satysfakcjonującego poziomu na wszystkich trzech składowych wskaźnika OEE (dostępność maszyny, wykorzystanie oraz jakość wyrobów)
6Premia za wykonanie określonej ilości sztuk wyrobu gotowego na dzień / tydzień / miesiącProdukowanie nie tego, co akurat jest w planie, ale tego, co najkorzystniej produkować z punktu widzenia maksymalnej wydajności procesuPremiowanie za realizację planów produkcyjnych zarówno pod względem ilości wyrobów ale również oczekiwanego asortymentu produkcyjnego i ich zgodność z zamówieniami klienta w czasie

Przedsiębiorstwo B, „nowa firma”: „Wyniki mają pojawić się szybko, od początku, więc wprowadzono system sugestii pracowniczych. Pracownicy są płaceni od każdego pomysłu, który zostanie zgłoszony (niewielkie pieniądze) i dodatkowo za pomysły wdrożone z sukcesem (bardziej znaczące pieniądze)”.

Dla niemal wszystkich osób i firm wdrażających Lean dużą pokusą jest szybkie wdrożenie systemu sugestii pracowniczych. Zależy nam w końcu w szczupłych systemach zarządzania na wykorzystaniu kreatywnego potencjału naszych pracowników. Często jednak wprowadzane programy, po krótkim okresie aktywności i sukcesu, zamierają i nie dają oczekiwanych rezultatów. Co powoduje problemy? Podstawowe z nich to:

  • niejasne zasady nagradzania za pomysły,
  • nieobiektywna ocena pomysłów,
  • przeciągający się czas oceny pomysłów,
  • przeciągający się czas wdrażania zatwierdzonych pomysłów.

Niektóre systemy sugestii jednak działają i przynoszą wiele korzyści wprowadzającym je przedsiębiorstwom. Jak sprawić, aby zadziałały?

Wskazówka
Jeżeli to tylko możliwe nie zaczynaj od programu sugestii, ale od wbudowania kryterium aktywności w ciągłym doskonaleniu w ogólny system premiowania. Pracownik powinien wiedzieć, że postawa doskonalenia i kreatywności jest poddawana ocenie w ramach normalnych obowiązków pracowniczych a nie jako dodatkowy wysiłek. Kiedy tworzysz system:
  • stwórz jasne, proste kryteria,
  • nagradzaj pomysły wdrożone,
  • zachęcaj do pomysłów drobnych, wdrażanych przez samego pomysłodawcę,
  • zapewnij odpowiednie środki na szybką ocenę pomysłów i szybkie ich wdrażanie (zespoły kaizen, czas i narzędzia dla pracownika na wdrożenie),
  • daj przełożonym powód do wspierania aktywności w ciągłym doskonaleniu pracowników, nagradzaj ich za motywowanie pracowników do doskonalenia.

6. Motywowanie organizacyjne

Ten artykuł poświęciliśmy w większości sposobom kształtowania motywacji pracowników poprzez elementy materialne. Nie należy jednak zapominać, że stanowią one tylko jeden z fragmentów systemu motywacji – ich dobre zastosowanie spowoduje, że pracownicy nie będą aktywnie poszukiwali innej pracy i będą postępowali zgodnie z oczekiwanymi przez system Lean zasadami. Aby jednak uzyskać dodatkowy, dobrowolny wysiłek ze strony pracowników, ich prawdziwe zaangażowanie, musimy dopełnić te elementy podstawowe dodatkową motywacją organizacyjną. Oznacza to, że drugim, istotnym i ważnym filarem motywacji będą m.in.:

  • odpowiednio planowane szkolenia pracownicze (harmonogramowane zgodnie z wykonywanymi aktualnie lub planowanymi w przyszłości obowiązkami pracownika, skuteczne i praktyczne, dające umiejętności oraz wiedzę, którą pracownik może wykorzystać w swojej codziennej pracy),
  • możliwości rozwoju i awansu (programy określania i wyboru pracowników rozwojowych, planowanie sukcesji, itp.),
  • rotowanie pracowników na różne stanowiska (nie w każdym przedsiębiorstwie istnieją duże możliwości awansu, w każdej firmie natomiast i dla każdego stanowiska pracy można opracować program rotacji obowiązków i poszerzania kompetencji pracowników).
Wskazówka
Jak pisze Frederick Herzberg „ Zapomnij o nagrodach, zapomnij o karach, zapomnij o pieniądzach. Niech praca ludzi będzie po prostu bardziej interesująca”.5 Środowisko Lean zakłada, że każdy pracownik, niezależnie od stanowiska, które zajmuje, jest cennym zasobem przedsiębiorstwa i dlatego każdemu z nich należy się takie zorganizowanie środowiska pracy, które spełnia apel Herzberga.

7. Komunikowanie systemów motywacyjnych

Oprócz samego zaprojektowania dobrego systemu motywacyjnego dla pracowników, który w pełni powinien wspierać wdrożenie oraz utrzymanie filozofii szczupłego zarządzania w firmie, równie istotne jest same jego właściwe wdrożenie oraz wcześniejsze doinformowanie wszystkich zaangażowanych pracowników firmy. Ponieważ zaangażowanie jest funkcją wiedzy oraz informacji o systemie, szczególnego znaczenia nabiera kolejna wskazówka.

Wskazówka
Zadbaj o pełną, jasną i konkretną informację dla pracowników o sposobach ich wynagradzania i możliwościach rozwoju, jakie gwarantuje im system. Im prostszy i jaśniejszy będzie system, tym mniej będzie powodował konfliktów i nieporozumień. Jeżeli wprowadzasz nowy element systemu lub zmieniasz zasady, zorganizuj spotkania w małych testowych grupach pracowników, aby poznać ich opinię i rzeczywiste oczekiwania. Twoje wyobrażenia o ich zdaniu mogą nie odpowiadać prawdzie, lepiej sprawdzić je w konfrontacji z użytkownikami systemu.

8. Podsumowanie

Zaangażowani w wdrożenie, kreatywni oraz nastawieni na ciągłe doskonalenie i rozwój pracownicy to fundament każdej udanej szczupłej zmiany w przedsiębiorstwie. Jak uczy doświadczenie wdrożeniowe wszystkie rozwiązania „przywiezione w teczce” lub narzucone odgórnie przez przełożonego, a nie wypływające od pracowników liniowych, którzy tych rozwiązań później powinni w swojej codziennej pracy używać, mają szansę na napotkanie zazwyczaj większego niż mniejszego oporu z ich strony. Stąd też krytycznym elementem systemów Lean jest właśnie duże zaangażowanie pracowników. Z tego też powodu stworzenie odpowiednich systemów motywacyjnych w środowisku Lean jest tutaj jednym z bardziej istotnych kroków.

Wydaje się, że samo stworzenie odpowiedniego systemu motywowania finansowego dla pracowników nie jest wystarczające, ale często stanowi warunek konieczny udanej transformacji. Nie do pominięcia są również aspekty motywowania organizacyjnego, wspieranego później przez np. odpowiedni system auditów kaskadowych, strukturę praktycznej realizacji pracowniczych pomysłów kaizen czy też system określania i weryfikacji celów dla wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Bez względu jednak na etap wdrożenia takiego systemu motywacyjnego dla środowiska Lean warto mieć na uwagę poniższych 10 wytycznych, które jak wierzymy, mogą wydatnie wesprzeć każdą transformację Lean i uczynić ją łatwiejszą oraz bardziej efektywną.

  1. Motywuj do przestrzegania standardów i ciągłego doskonalenia.
  2. Zapewnij swoim pracownikom wynagrodzenie podstawowe, które będzie dla nich atrakcyjne wobec oferty innych pracodawców na lokalnym rynku pracy.
  3. Jeżeli twoje przedsiębiorstwo pracuje w systemie akordowym – opracuj plan wyjścia z akordu, z odpowiednią strategią komunikacyjną dla załogi.
  4. Zwiąż poziom wynagrodzenia z wyznaczonymi celami, spiętymi w system dla wszystkich szczebli i komórek organizacyjnych.
  5. Stwórz strukturę zespołów i wyznacz zespołom cele zachęcające do współpracy.
  6. Zadbaj o związek premii z wynikami indywidualnymi, zespołowymi i całej firmy.
  7. Premiuj za zdrowe procesy, usuń z mierników premii wszystko, co może powodować zachowanie pracowników sprzeczne z zasadami Lean.
  8. Nagradzaj za aktywne podejście do doskonalenia i skuteczność, niekoniecznie za pojedyncze pomysły zgłaszane w systemie sugestii. Zadbaj o środki i zasoby na szybką realizację dobrych pomysłów doskonalących.
  9. Nie zapominaj o niematerialnych środkach motywacji – stwórz plany rozwoju pracowników.
  10. Zadbaj o pełną, jasną i konkretną informację dla pracowników o sposobach ich wynagradzania i możliwościach rozwoju, jakie gwarantuje im system.

Małgorzata JAKUBIK, Robert KAGAN, Krzysztof HANUSYK, Tomasz KOCH

Tekst jest przedrukiem artykułu zamieszczonego w materiałach konferencyjnych XIII Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 11-13 czerwca 2013 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego.

Show 5 footnotes

  1. D. Mann, Creating a Lean Culture – Tools to Sustain Lean Conversions, New York: Productivity Press, 2005
  2. F. Herzberg, One more time: How do you motivate employees?, Harvard Business Review, Best of HBR, 2002
  3. C. M. Jekiel, Lean Human Resources – Redesigning HR Processes for a Culture of Continuous Improvement, New York: Productivity Press, 2011
  4. J. K. Liker, D. P. Meier, Toyota Talent, Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2008
  5. F. Herzberg, One more time: How do you motivate employees?, Harvard Business Review, Best of HBR, 2002

Pobodne artykuły

Działania liderów mówią same za siebie, ale sposób, w jaki prowadzą rozmowy, jest równie znaczący

Wiele przedsiębiorstw sporo inwestuje w „leanowe” systemy i programy ciągłego doskonalenia. Celem większości z tych inicjatyw jest przekształcenie kultury przedsiębiorstwa w taki sposób, aby pracownicy angażowali się w rozwiązywanie problemów […]

więcej
Hoshin Kanri, czyli sztuka angażowania pracowników w realizację celów firmy, Lean Enterprise Institute Polska

Gaspol: Hoshin Kanri, czyli sztuka angażowania pracowników w realizację celów firmy

Wyzwania, przed którymi stanęliśmy? Jak powiązać cele strategiczne z codziennymi działaniami pracowników? Jak przekazać menedżerom odpowiedzialność za wyniki? Jak rozwijać pracowników i zachęcać ich do ciągłego doskonalenia? Jak powiązać metody […]

więcej

Polecane warsztaty

Jak być efektywnym menadżerem w środowisku Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Jak być efektywnym menadżerem w środowisku Lean

Praktyczny przewodnik po narzędziach i procesach Lean dla...

więcej
TWI Doskonalenie Metod Pracy, Lean Enterprise Institute Polska

Doskonalenie metod pracy wg TWI

Jedna z najskuteczniejszych technik usprawniania dowolnego procesu...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej