Drogi Mistrzu Gemba! Zajmujemy się Lean już od kilku lat. Program miał w tym czasie swoje wzloty i upadki. Jakie oznaki wskazują na postęp w działaniach Lean?To bardzo dobre, a zarazem trudne pytanie, ponieważ Lean „dzieje się” na wielu różnych poziomach, a nauczenie się, jak dostrzegać postęp przez pryzmat Lean jest w gruncie rzeczy bardzo istotne. Zdarza się, że oczywiste oznaki sukcesu są w rzeczywistości mocno mylące, a zdające się wiele znaczyć tematy zastępcze okazują się fałszywymi przesłankami.

Są jednak proste wskaźniki, które ukazują postęp. Jednym z bezpośrednich mierników postępów czynionych w zakresie Lean jest liczba menadżerów, którzy to „czują”. Mam na myśli jednostki, które „kupują” ideę Lean, rozumieją, jak działają narzędzia, wspierają na co dzień kaizeny i brudzą swoje ręce pracując każdego dnia ze swoimi ludźmi. Im większa liczba „wyznawców”, tym lepiej sobie rzecz jasna radzisz. Kolejnym znacznikiem przyjęcia przez ludzi idei Lean jest tempo, w jakim wracają oni do praktyk Lean po (nawet krótkiej) przerwie. Moje doświadczenie podpowiada mi, że w organizacjach, których menadżerowie rozumieją narzędzia Lean i sumiennie z nimi pracują, systemy Lean szybko zaczynają znowu funkcjonować. Traktuj to jak powrót do codziennych ćwiczeń po krótkiej przerwie – im bardziej jesteś sprawny i mentalnie przygotowany, tym szybciej rozpoczniesz w punkcie, w którym przerwałeś.

Pamiętaj, że systemy Lean są z natury delikatne: zaprojektowane zostały tak, aby się zatrzymać, kiedy pojawi się problem. Powrót do właściwych praktyk wymaga niesłychanie silnej woli menadżerskiej, aby przywrócić system do stanu just in time, w przypadku kiedy z jakiegokolwiek powodu ulegnie on awarii.

W tym miejscu pojawia się głębsze pytanie: czym dokładnie jest postęp w Lean? Zależy to od tego, co mierzysz. Zależność pomiędzy efektywnością a procesem to sedno myślenia Lean. Zrównoważone wyniki osiągane są dzięki stabilnym, mądrze zaprojektowanym procesom. Co ciekawe, podczas wielu wdrożeń Lean ludziom trudno jest koncentrować się na obu tych kwestiach. W niektórych firmach ogromny wysiłek wkłada się w potwierdzanie, czy procesy i narzędzia działają właściwie (spotkałem gości, którzy sprawdzają, w zakładach na całym świecie, czy tablice kontroli wyników produkcyjnych mają zalecane wymiary – co czyni cuda – jak możesz sobie chyba łatwo wyobrazić – dla wiarygodności Lean. Spotkałem też innych, o podejściu bardziej biznesowym, którym trudno było pozbyć się myślenia, że dopóki działa, wszystko jest OK. Lean leży w tej trudnej mentalnej przestrzeni, w której ważne są zarówno proces, jak i efektywność. Metoda pomiaru postępów powinna w jakiś sposób brać pod uwagę oba te czynniki. W związku z tym gorąco polecam lekturę książki Toyota Kata, w której Mike Rother świetnie wyjaśnia ten aspekt pomiaru czynionych postępów w sposób, który może odmienić Twoje dotychczasowe podejście do pracy.

Zastanówmy się przez chwilę nad przypadkiem średniej wielkości firmy, która realizuje duże projekty . Prezes zabrał się za Lean na serio mniej więcej dwa i pół roku temu. Ponieważ produkcja firmy nie ma w żadnym razie charakteru powtarzalnego, a menadżerowie projektów pracują równolegle nad wieloma zleceniami, uznał, że wdrożenie procesów Lean, które zwykle przychodzą na myśl, będzie trudne (chodzi tu o systemy ssące, supermarkety, kanbany itp.). Skoncentrował się więc na bezpieczeństwie, programie 5S oraz „potwierdzaniu” – codziennym sprawdzaniu, co udało się zrealizować przez poszczególne zespoły poprzedniego dnia, identyfikacji wad (wymagających ręcznych napraw), ich natychmiastowym usuwaniu, a następnie analizom przyczyn źródłowych kolejnych problemów i ustalaniu właściwych środków zaradczych (w produkcji o charakterze jednostkowym problemy na jakie można się natknąć, zmieniają się w trakcie realizacji zlecenia, więc wcale nie jest to takie proste). Aby osiągnąć te dwie rzeczy, skoncentrował się na wprowadzeniu kilku prostych narzędzi: tablic 5S oraz bezpieczeństwa pracy, codziennym wypisywaniu listy napotkanych problemów na tablicach, tworzeniu wykresów Pareto dla zidentyfikowanych problemów oraz kilku innych „papierowych formatów.”

Półtora roku później, postęp wydawał się być katastrofalny, ponieważ nie odniósł on sukcesu we wdrożeniu narzędzi: jednego dnia działają, innego nie, nawet u tzw. „dobrych pracowników”. Czy poniósł porażkę? Cóż, w tym samym okresie udało mu się również wykaraskać z bardzo słabej rentowności, a w okresie kryzysu, jego księgi były pełne zamówień, marża zaś wzrosła o 5%. Czyli coś na pewno robił dobrze. W duchu refleksji (hansei) spróbujmy więc przeanalizować dane, aby zrozumieć, co się naprawdę stało. Jednym z wyraźnych działań, które podjął prezes, były wizyty w gemba: regularne wizytacje każdego projektu i przepytywanie menadżerów z tego, czym się zajmują, jakie decyzje podejmują i jak rozwiązują problemy. Działanie to w oczywisty sposób przeniosło uwagę jego kadry kierowniczej na rozwiązywanie problemów zanim jeszcze nabrzmiały – a okazało się, że niektóre z nich miały bardzo kosztowne konsekwencje. Z całą pewnością menadżerowie wyższego szczebla nie byli zadowoleni z tego podejścia, mając poczucie, że ich autorytet został przez to nieco nadszarpnięty. Jednak z drugiej strony wszyscy byli bardziej skupieni na kończeniu zleceń na czas i przestrzeganiu celów kosztowych. Stało się więc coś, co jego własnymi słowami można by wyrazić następująco: „Skoro nie jesteśmy genialni, spróbujmy zarabiać dzięki trosce o naszych klientów.” Moje wskaźniki efektywności, to dwa parametry, które analizuję w czasie:

1. Spadek zapasów przy jednoczesnym wzroście dostaw.
2. Wzrost poziomu jakości (i, miejmy nadzieję, sprzedaży) przy jednoczesnym spadku kosztów.

Mój ojciec, Freddy, ma własny sposób oceny menadżerów produkcji: analizuje on liczbę wypadków w fabryce oraz poziom zapasów. Trzeba się spodziewać, że niektóre ze wskaźników będą takie same w każdym przypadku: reklamacje klientów, liczba wadliwych części na milion, terminowość dostaw itp. Jednakże główne mierniki powinny odzwierciedlać model biznesowy firmy. Potrzebne jest więc ćwiczenie w duchu PDCA, polegające na przeglądzie zwykle stosowanych miar efektywności, i takim ich dopracowaniu, aby pokazywały to, co rzeczywiście musimy robić dobrze. Firma może rzecz jasna określić swoje własne wskaźniki. Na poziomie procesu Freddy stosuje czerwone kosze i system ssący jako miary postępu Lean: ilu kierowników obszarów sprawdza codziennie czerwone kosze i jaki odsetek wszystkich linii w zakładzie stosuje w pełni system ssący (począwszy od skrzynki heijunka, a skończywszy na dostępie do komponentów przez operatorów).

Widziałem też wiele firm przeprowadzających bardzo szczegółowe audyty Lean. Jednakże – i to zdaje się być sednem problemu – jeszcze nie widziałem wiarygodnych, twardych dowodów, na związek pomiędzy pomyślnie zakończonym audytem, a dobrymi wynikami finansowymi. I nie chcę wcale powiedzieć, że firmy, które w odpowiedni sposób wykorzystują narzędzia, nie przekładają tego na większe zyski. Z całą pewnością najlepsze fabryki Lean stosują narzędzia w najlepszy możliwy sposób. Jednak istnieje też wiele firm, które używają narzędzi na tyle dobrze, by otrzymywać punkty podczas audytu, nie wykazując jednocześnie żadnej poprawy w działaniu. Jednym z moich ulubionych cytatów w tej kwestii jest celny komentarz Hajime Ohba: „Tworzą posąg Buddy, zapominając tchnąć w niego duszę.”
Ale mamy tutaj problem: jak ocenić postęp „ducha Lean?” W gemba osobiście szukam oznak ducha kaizen. Ciężko to opisać, ponieważ jest to zarówno:

1. (dowiedziona) wiara w przestrzeganie standardów, jak i
2. widoczne próby zmian i częstego doskonalenia. Miałbym wielkie trudności, gdybym musiał to zmierzyć, ale nawet jeżeli w fabryce z jakiegoś powodu nie działają narzędzia (niedawno odwiedziłem dobry zakład, w którym odbywał się ogromny niekontrolowany transfer produkcji – wszystko co wypracowano nagle znikło, aby niedługo potem pojawić się z powrotem na nowo na swoim miejscu, w przeciągu zaledwie dwóch miesięcy), obserwując sposób pracy ludzi, można zauważyć ich uwagę i rozsądek oraz to, jak przestrzegają standardów, a także to, że nie boją się próbować nowych rzeczy, żeby wyeliminować marnotrawstwo.

Idź więc na halę produkcyjną i szukaj tam czterech elementów:

1. czy menadżerowie często sprawdzają wszystko na własne oczy?
2. czy zarządzanie wizualne rzeczywiście pomaga odkrywać problemy?
3. czy widzisz oznaki ducha kaizen?
4. czy operatorzy składają sugestie?

A potem spróbuj sam ocenić gdzie jesteś na swojej drodze ku Lean.
Wasz Mistrz Gemba