Pragnienie Lean. Kulturowe aspekty wdrożenia. Droga Beiersdorf Manufacturing Poznań sp. z o.o.

Lean Management w wersji przedstawionej w systemie Toyoty opiera się na wartościach, czyli kulturze. Wiele zasad tej metody zarządzania wywodzi się z japońskiej kultury i wręcz w niej pozostaje poprzez powszechne używanie japońskich nazw. Po wielu latach propagowania system Toyoty nadal stanowi niedościgły wzór lean. Skoro więc wartości i kultura grają rolę to szanse trwałego wdrożenia LM nad Wisłą wydają się być nikłe. W przypadku Beiersdorf Manufacturing Poznań taki sposób myślenia był dominujący przez wiele lat by zamienić się w końcu w szczere pragnienie lean.

 

Beiersdorf A.G.

Beiersdorf Manufacturing Poznań sp. z o.o. (BMP) jest firmą produkcyjną, spółką córką Beiersdorf AG, międzynarodowego koncernu kosmetycznego z siedzibą w Hamburgu. Firma ta znana jest na całym świecie z takich marek jak NIVEA, Eucerin, La Prairie czy plastry Hansaplast. Beiersdorf w Polsce istnieje w postaci trzech odrębnych podmiotów prawnych:

  • Beiersdorf Manufacturing Poznań sp. z o.o. – globalny dostawca kremów NIVEA Face Care i Eucerin,
  • NIVEA Polska sp. z o.o odpowiedzialna za marketing, dystrybucję i sprzedaż na terenie Polski i krajów bałtyckich i
  • Tesa Tape sp. z o.o.

Filia Beiersdorf (PEBECO) w Polsce powstała już w 1929 roku, a w 1931 zbudowano fabrykę w Poznaniu. Firma ta po wojnie została znacjonalizowana łącznie ze znakiem towarowym NIVEA, który pozostał własnością powstałego państwowego przedsiębiorstwa o nazwie Lechia a później Pollena Lechia. W 1998 znak ten został odzyskany przez Beiersdorf poprzez wykupienie akcji sprywatyzowanej Polleny Lechii. Warunkiem tej transakcji było zbudowanie w 2001 roku nowej, zaawansowanej technologicznie fabryki kosmetyków. BMP jako osobny podmiot prawny powstał w 2009 roku poprzez wydzielenie fabryki ze spółki NIVEA Polska sp. z o.o. BMP zatrudnia 250 pracowników stałych i w zależności od potrzeb rynkowych wpiera się zatrudnianiem około 100 pracowników na kontraktach tymczasowych.

 

Długa droga do Lean – historia wdrożeń doskonałości operacyjnej w Poznaniu

 

Rok 2001

Pierwsze lata BMP od roku 2001 były związane z jednej strony z uruchomieniem nowej fabryki a z drugiej strony z przebudową kultury organizacji. Zasadniczym wyzwaniem technicznym w tamtym okresie była wysoka integracja systemowa maszyn i urządzeń o poziomie porównywalnym z zaawansowanymi rozwiązaniami stosowanymi w farmacji. Jej celem było zapewnienie higieny, jakości i bezpieczeństwa produktu, lecz w minimalnym stopniu zwiększenie wydajności. Aspekt jakościowy był bardzo istotny, ponieważ większość wolumenu produkcyjnego stanowił krem NIVEA, jedyny krem produkowany na skalę masową beż użycia konserwantów.

Zastany system jakości był na wysokim poziomie i został szybko uzupełniony sprawdzonymi standardami korporacyjnymi i długoletnim doświadczeniem Beiersdorfu. W przeciwieństwie do dobrej sytuacji w systemie jakości, Beiersdorf nie dysponował mocnymi standardami w zarządzaniu efektywnością. Ten obszar pozostawiono do decyzji lokalnego managementu. Aspekt wydajnościowy wydawał się pozornie mniej ważny, ponieważ nie było ani wewnętrznej ani zewnętrznej presji na wydajność. Stopień wykorzystania potencjału produkcyjnego fabryki był bardzo niski. Załamanie się w 2001 roku rynku rosyjskiego, który miał być przyszłym głównym odbiorcą fabryki, spowodowało, że zapotrzebowania były jeszcze niższe niż pierwotnie zakładane.

Samo powstanie fabryki nie było spowodowane koniecznością zwiększenia mocy produkcyjnych, lecz było elementem transakcji i w pewnym sensie inwestycją w bliżej nieokreśloną przyszłość. Na taką ekstrawagancję mogła sobie pozwolić korporacja o bardzo dobrej kondycji finansowej jaką zawsze był Beiersdorf i jej właściciel Alianz, który posiadając 60% akcji zainteresowany był corocznym i znacznym odpisem z dywidendy a nie ceną akcji. Dlatego też oceny analityków giełdowych dotyczące kapitału zaangażowanego, zwrotu z inwestycji w kontekście doskonałego rozwoju firmy na świecie miały drugorzędne znaczenie. Wyzwaniem nie była też złożoność portfela produkcyjnego fabryki w Poznaniu, bo ponad połowę stanowił jeden produkt KREM NIVEA a drugą połowę kilkanaście innych produktów. Wszystko to powodowało zupełny brak presji na wydajność. Wiadomo było jednak, że na dłuższą metę taka sytuacja jest nie do utrzymania.

Nowa, zaawansowana technologicznie fabryka była generatorem kosztów, nie posiadała żadnego znaczenia strategicznego dla korporacji, więc w przypadku wystąpienia jakichkolwiek zawirowań w spółce matce i zmiany polityki globalnej, fabryce groziło zamknięcie. Właśnie ten fakt i wysokie koszty działalności były zasadniczym powodem do natychmiastowego rozpoczęcia podnoszenia efektywności fabryki.  Wymagało to jednak zmiany kultury organizacji. Zastałem organizację zakotwiczoną w dawnych czasach, o wielopoziomowej hierarchii, bez żadnego systemu zarządzania efektywnością fabryki czy pracowników.

Organizacja związkowa podchodziła z nieufnością do każdej proponowanej zmiany a za wszelki wdrażany nowy element nowoczesnego zarzadzania trzeba było płacić długimi negocjacjami, czy wręcz ustępstwami finansowymi. Brak danych o wydajności linii, czy przestojach maszyn, niski poziom umiejętności technicznych na produkcji, przerywanie naprawy pracy linii pakującej z powodu końca zmiany mechanika odpowiedzialnego za maszynę, niejasne podziały kompetencji pomiędzy silosami organizacyjnymi i brak współpracy pomiędzy nimi, wszystko to praktycznie uniemożliwiało efektywny rozruch fabryki. I rzeczywiście przez prawie rok efektywność linii była poniżej 35%.

Rok 2002 – Strategiczna kontrola efektywności

Nadzieję dawały dwa elementy, które stanowić mogły kamień węgielny dalszego rozwoju. Pierwszym elementem była unikalna identyfikacja pracowników z marką i związane z tym kompetencje i zaangażowanie na rzecz jakości. Drugim zaś była duża autonomia filii dająca możliwość swobodnego kształtowania organizacji uwzględniając lokalne potrzeby. Fabryka będąca wtedy częścią działu zarządzania łańcuchem dostaw filii sprzedażowo-marketingowej otrzymała od jej szefa swobodę w kształtowaniu swojego rozwoju. Zmiany rozpoczęliśmy od wdrożenia systemu kontroli efektywności produkcji poprzez zastosowanie podstawowych wskaźników i budowy lokalnej strategii powiązanej z Kartą Wyników (BSC) mającej zapewnić przetrwanie.

Strategia opierała się na wykorzystaniu położenia geograficznego, niskich kosztów pracy i wysokich kompetencji pracowników oraz zatrudnianych absolwentów szkół. Jej celem było zapewnienie mocnej pozycji fabryki poprzez osiągnięcie najlepszych wyników efektywności i jakości poziomu obsługi klientów wśród centrów produkcyjnych Beiersdorfu w Europie oraz powstanie centrum kompetencji w Poznaniu, które mogło dać korporacji więcej niż tylko niskie koszty pracy. Realizację strategii oparto na zarządzaniu przez cele, system premiowy, systemy oceny pracowników i restrukturyzacje. Wykorzystując identyfikacje pracowników z marką, jasno komunikując strategie przetrwania podjęliśmy się najtrudniejszego zadania, jakim było przełamanie w załodze zakodowanych barier możliwości.

Wydaje się, że oprócz wdrożenia strategii, kluczowym wydarzeniem związanym z wdrażaniem pierwszego systemu ciągłej poprawy była wyprawa pracowników na Mont Blanc. Istotą tego przedsięwzięcia było właśnie przesłanie „wszystko jest możliwe”, jeżeli zrobisz wszystko, aby to osiągnąć. Do jego realizacji ze wszystkich działów fabryki wybrano dziesięcioosobową grupę chętnych nieposiadających żadnego doświadczenia z górami. Czekał ich ośmiomiesięczny trening związanym z ciągłą kontrolą poprawy wydajności ich organizmów. Trening uwzględniał również zimowe ćwiczenia wspinaczkowe w Tatrach. Wszyscy pracownicy fabryki z zainteresowaniem śledzili na bieżąco postępy w przygotowaniach i samym zdobywaniu szczytu. Znakomicie przygotowany zespół wspinaczkowy zrealizował cel bez wysiłku. To co wydawało się każdemu z uczestników na początku niemożliwe, po zakończeniu przygody nazwali „bułką z masłem”.

W tym samym roku fabryka podwoiła swoją efektywność mierzoną poprzez OAE[1] osiągając 75% i jak się później okazało, wyprzedzając dużo bardziej doświadczone filie produkcyjne Beiersdorfu. W 2004 fabryka połączyła się z działem logistyki wyrobów gotowych tworząc funkcję Zarządzania Łańcuchem Dostaw a ja otrzymałem możliwość kierowania nim. W tym czasie większość wysiłków i zmian w naszej organizacji kierowana była na integrację tych działów wprowadzając spójny system planowania oraz tworząc Zintegrowaną Strategiczną Kartę Wyników dla całości.

2006 – Restrukturyzacja sieci produkcyjnej BDF[2] w Europie

Zmiany własnościowe w akcjonariacie Beiersdorf A.G. w 2005 roku i przejęcie pakietu większościowego przez Tchibo zmieniło zupełnie otoczenie fabryki wewnątrz korporacji. Nowy właściciel kupując akcje Beiersdorfu oczekiwał wzrostu ich cen. To z kolei wymagało dramatycznej poprawy wielu procesów i ogólnej efektywności biznesowej. Okazało się, że zwrot z zaangażowanego kapitału daleko odbiega od konkurencji a struktura globalnego łańcucha dostaw jest wysoce nieefektywna. Zaplanowano zmianę tej struktury logistycznej i produkcyjnej i w efekcie tego podjęto decyzję o zamknięciu połowy fabryk w Europie. Było to możliwe tylko pod warunkiem podwojenia efektywności pozostałych. Zamierzano to osiągnąć poprzez specjalizację fabryk i standaryzację.

Fabryka w Poznaniu była najłatwiejsza do zamknięcia ze względu na stosunkowo wysoką wartość kapitału i jednocześnie bardzo skromny portfel produktowy oraz spodziewany brak komplikacji związanych zamknięciem fabryki. Za pozostawieniem fabryki świadczyły wysoki poziom efektywności i jakości, wysoki poziom kwalifikacji pracowników i atrakcyjne położenie geograficzne jako najdalej na wschód położonej fabryki BDF oraz oczywiście niższe niż Europie Zachodniej koszty pracy. Podczas audytu przez firmę konsultingową przedstawiliśmy propozycję długoterminowej strategii rozwoju fabryki, która wiązała nasze mocne strony z konceptem rozwoju całej korporacji. Specjalizacja, produkcja masowa i automatyzacja nie dawała dużych szans przewagi konkurencyjnej nad fabrykami w Europie Zachodniej.

W branży kosmetycznej koszty surowców i opakowań stanowią ponad 70% kosztów całkowitych, koszty związane z amortyzacją maszyn i urządzeń są wszędzie takie same, a niższe koszty robocizny nie stanowią istotnej przewagi w przypadku dużej automatyzacji. Dlatego naszym celem było przejęcie produktów trudnych technologicznie, specjalistycznych, wymagających wysokiego zaangażowania pracy ludzkiej. Optymalizacja łańcucha dostaw korporacji zakładała oczywiście zmniejszanie udziału produktów niszowych i nieposiadających efektu skali. Nie mogło to jednak dotknąć sztandarowych produktów, świadczących o kompetencji naszej firmy w ochronie skóry, czyli kosmetyków do twarzy.

Wyroby produkowane w mniejszych ilościach, bardzo krótkich partiach produkcyjnych i o znacznie krótszym czasie życia produktu, wymagające znaczącego nakładu robocizny oraz kompetencji personelu były idealne do produkcji w Poznaniu. Rzeczywiście, zaproponowana przez nas strategia a przede wszystkich sprawdzone na wskroś przez firmy konsultingowe kompetencje, zaangażowanie i potencjał personelu oraz wdrożone systemy sprawiły, że Poznań wygrał tę trudną rywalizację.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij