W pierwszej części raportu pokazano, jak duży jest nadal potencjał doskonalenia, nawet w firmach usługowych zaawansowanych w optymalizacji procesów. W tej części raportu przedstawione zostaną metody, które często nie są znane i wykorzystywane w większości firm. Z drugiej strony firmy, które po nie sięgnęły, uzyskały nadspodziewanie dobre efekty. Poruszony zostanie temat zmieniającej się roli ekspertów wewnętrznych i menadżerów w procesie doskonalenia.

Zakłócenia – pięta achillesowa w procesach usługowych Jak wspomniano w pierwszej części raportu, reakcje na zakłócenia w wielu firmach usługowych zabierają pracownikom typowo ok. 40% czasu pracy (tj. ok. 3 godz.). W badanej próbie firm było to od około 20% do nawet ok. 80% czasu pracy.

W literaturze anglosaskiej dotyczącej Lean Management nie do końca można wskazać ustalony termin dla tego zjawiska. Niektórzy autorzy określają je mianem random arrivals and interventions. Spróbujmy trochę przybliżyć to zjawisko zakłóceń.

Co ciekawe, awarie i zatrzymania systemu IT w odczuciu pracowników i menadżerów są często najważniejszym zakłóceniem. Jednak w trakcie realizacji analiz i pomiarów w wielu firmach usługowych okazało się, że jest to jedno z najmniej istotnych zakłóceń z punktu widzenia traconego czasu. Często dużo więcej marnuje się go na wyjaśnianie błędów i braków czy nawet na konsultacje wewnętrzne.

Zjawisko braków i błędów w procesie stało się niemal „stałym fragmentem gry” w codziennym menu pracownika firmy usługowej. Pracownika banku zakładającego rachunek dla nowego klienta korporacyjnego nie dziwi fakt, że zlecenie od doradcy z oddziału nie ma wszystkich stron umowy, że brakuje podpisu na cesji ubezpieczenia albo źle zakwalifikowano w systemie workflow rodzaj klienta. I wiele innych… Wtedy pracownik w operacjach dzwoni do doradcy, wysyła mu SMS-a, pisze notatkę w systemie workflow, dodatkowo dołącza wiadomość e-mail, bo wie z doświadczenia, że notatka w systemie nie wystarczy. Najlepiej jeszcze napisać komunikat w platformie „SameTime” i na koniec zadzwonić przynajmniej trzy razy. To, czasem drobne, uzupełnianie, czego brakuje, korygowanie czegoś, co zaznaczono błędnie, wyjaśnianie z całą otoczką konsumpcji czasowej na skuteczne skontaktowanie się jest ogromną bolączką świata usług. W wielu organizacjach usługowych przejście dobrze danej sprawy przez wszystkie procesy w strumieniu (zwanym także procesem end-to-end) za pierwszym razem, czyli bez uzupełnień, wyjaśnień, poprawek i korekt, zdarza się zdecydowanie w poniżej 50%. Jeszcze ciekawszą kategorią zakłóceń są tzw. konsultacje wewnętrzne. Wynikają one generalnie z dwóch przyczyn:

• Pojawiają się liczne sytuacje wyjątkowe, które nie były przedmiotem szkolenia czy też nie są ujęte w instrukcjach pracy. Pracownicy, skądinąd bardzo zaangażowani w poczucie jak najlepszego wykonania pracy, konsultują się ze sobą. Szukają w swoim zespole kogoś doświadczonego, kto z taką sprawą miał do czynienia i próbują z nią ustalić sposób realizacji nietypowej, wyjątkowej sprawy. To jednak zabiera czas. Podczas jednej z obserwacji pracy w operacjach usługowych pracownik zainicjował wśród kolegów i koleżanek rozmowę o nietypowym przypadku. W dyskusji, która trwała ok. 10 minut, brało udział 8 osób. Jaka była w tym przypadku skala zakłócenia? 80 minut! (8 osób poświęciło 10 minut ze swojej zawartości pracy). 80 minut przeznaczonych na dyskusję o wyjątkach trudno było potem zespołowi nadrobić.
• Pracownicy nie czują się pewnie podczas realizacji zadań mniej typowych. Chociaż ostatecznie wiedzą, jak dane zadanie wykonać i wiele razy je tak wykonali, to jednak zwracają się do kolegi, koleżanki z prośbą o potwierdzenie, czy dobrze zrobili. Jest to coś w rodzaju konsultacji emocjonalnej, która też pomniejsza czas przeznaczony na realizację procesu i to nie jednej, ale większej liczby osób.

W trakcie projektów badawczych okazało się, że większość firm usługowych nie jest w ogóle świadoma, że konsultacje wewnętrzne to zakłócenie, czyli marnotrawstwo. Dla wielu firm było też zaskoczeniem, jaka jest skala codziennej konsumpcji czasowej wynikająca ze zjawiska częstego konsultowania się. Mamy też zjawisko przerw w pracy wywołane potocznie rozumianymi zakłóceniami. Od czasu do czasu pracownika ktoś o coś zapyta. Zadzwoni telefon, pojawi się wiadomość elektroniczna, którą pracownik przeczyta, oderwawszy się uprzednio od wykonywanego zadania. Ktoś w zespole zapyta o jakąś sprawę, coś zaproponuje itp.

Raporty A3 – metoda eliminacji zakłóceń
Trzeba od razu podkreślić, że „wyrugowanie” zakłóceń z procesu jest trudne. Wielu menadżerów poniosło porażkę w walce z nimi, np. z redukcją braków i błędów, ponieważ dość trywialnie podeszli do redukcji tego marnotrawstwa. Nie da się zredukować zakłóceń jakimś jednym frontalnym atakiem (np. „od dzisiaj wszyscy mają pilnować kompletu dokumentów i załączników” albo „wprowadźmy klientom biznesowym kary umowne za braki w przesyłanej dokumentacji”). Jeszcze gorzej zakończyły się inicjatywy o charakterze represyjnym. W pewnej firmie związanej z rynkiem kapitałowym próbowano szybkim ruchem zlikwidować zjawisko błędów w rozliczeniach inwestycyjnych przez wprowadzenie surowego systemu rozliczania pracowników z popełnianych błędów. Z drugiej strony w wielu firmach znane i stosowane są zaawansowane metody rozwiązywania problemów, jednak albo nie są one wykorzystywane do eliminacji zakłóceń (bo z góry uznano, że nie da się ich wyeliminować), albo praktyka rozwiązywania problemów jest taka, że analiza ich przyczyn kończy się na tych pierwszego rzędu. Zjawiska te pokazano na rys. 2.

Rys. 2. Frontalny atak i praktyka rozwiązywania problemów w firmach usługowych w kontekście eliminacji zakłóceń

Przykładowo: w jednej z firm z branży usług wspólnych dużym zakłóceniem były źle wypełniane wnioski o podwyżki premii sprzedażowej dla przedstawicieli handlowych. Wnioski te przysyłali kierownicy oddziałów handlowych w Europie. W związku z tego typu błędami pracownicy w centrum usług wspólnych nie mogli wniosków tych zweryfikować, zaakceptować i wprowadzić do systemu. Poniżej przedstawiono, jak w tym przypadku wyglądała reakcja na ten problem:

1. Frontalny atak – wysłanie maila przypominającego do kierowników, żeby solidnie wypełniali wnioski o podwyżki, wpisanie do umowy ze strukturą sprzedażową kar umownych za nieprawidłowo wypełniane wnioski. Oba rozwiązania jednak nie zadziałały.
2. Praktyka rozwiązywania problemów – wykonano analizę statystyczną, z których oddziałów pochodzi najwięcej błędnych wniosków. Analiza pokazała, że najwięcej z oddziału w Pradze (choć wynik Pragi nie odstawał znacząco od reszty). Przeprowadzono specjalne szkolenie i faktycznie problem został nieco zredukowany w odniesieniu do tego oddziału, ale na krótką metę. Po około roku wynik Pragi wrócił do wartości zbliżonej do poprzedniego poziomu.

Zakłócenia, np. zjawisko braków i błędów albo zjawisko licznych konsultacji wewnętrznych, są problemami o naturze złożonej, wieloaspektowej i niemal zawsze wiążą swoją siecią wiele funkcji i wiele działów. Należą one do problemów, które w języku praktyków Lean określane są mianem „głazów zalegających drogę”. Odsunięcie dużego głazu wymaga dobrego przeanalizowania i wielu skoordynowanych wysiłków. Mówiąc obrazowo: kopnięcie nogą takiego głazu nic nie da (oprócz zwichnięcia lub złamania nogi).

Tego typu problemy – wielowariantowe i przenikające liczne struktury organizacji – da się jednak rozwiązać. Służy do tego sprawdzone od wielu lat podejście zwane raportami A3, które obecnie jest odkrywane i stosowane z coraz większą intensywnością w niektórych firmach usługowych.

Raport A3 to przede wszystkim:

1. Skupienie się na wieloaspektowych przyczynach źródłowych zamiast na problemie czy wybranej przyczynie pierwszego rzędu. Do tego potrzebne jest gruntowne rozpoznanie tzw. anatomii problemu.
2. Odejście od działania intuicyjnego na rzecz dyscypliny myślenia zgodnie z metodą. Osoby posługujące się tym podejściem muszą konsekwentnie w rozwiązywaniu problemów złożonych trzymać się sekwencji siedmiu kluczowych pytań zaszytych w strukturze raportu A3.
3. Znaczący i stabilny efekt doskonalący dzięki wieloaspektowej analizie i eliminacji przyczyn źródłowych. Osoby stosujące konsekwentnie metodykę A3 rozwiązują problemy, które w organizacji były przez długi czas uznawane za nierozwiązywalne.
4. Łatwość zastosowania. Raporty A3 może stosować nie tylko ekspert ds. doskonalenia, ale menadżer czy lider na każdym poziomie organizacji. Projekty A3 zwykle realizuje się szybciej niż typowe, duże projekty optymalizacji procesów.

Wracając do przykładu błędów we wnioskach o zmianę premii dla sprzedawców, w podejściu A3 w ogóle nie prowadzono by analizy, w którym oddziale pomyłek jest najwięcej. Dlaczego? Ponieważ taka analiza wynika z poczynionego „z góry”, intuicyjnie założenia, że przyczyną problemu może być taka a nie inna lokalizacja geograficzna oddziału handlowego. A założenie to może być błędne. Analiza A3 pozwala takie błędne założenia stosunkowo szybko odrzucić. W raporcie A3 skupiono by się raczej na analizie przyczyn źródłowych. Poniżej w tab. 1 przedstawiono wybrane przyczyny źródłowe (spośród kilkunastu), które w tym przypadku zidentyfikowano i rozwiązania, które zastosowano, aby je wyeliminować.

Tabela 1. Przykład wybranych przyczyn źródłowych problemu i sposobów ich eliminacji.

Dobrze przeprowadzony projekt A3 dostarcza stabilny efekt doskonalący. A3 nie pozwala iść na skróty. Dzięki temu zanika zjawisko „bumerangu”, kiedy to tylko przykrywamy problem, przygaszamy na chwilę jego symptomy.

Jak widać na rys. 4, raport A3 nie obejmuje wszystkich informacji, które zebrano przy analizie i rozwiązywaniu problemu, a jedynie główne wnioski, które doprowadziły do takiego a nie innego ciągu logicznego w dochodzeniu do przyczyn źródłowych i rozwiązań. Dzięki temu raporty A3 są też bardzo efektywnym narzędziem komunikacji i łatwo można sprawdzić, czy tok postępowania w konkretnym przypadku był zgodny z podejściem A3 i czy proponowane rozwiązania rzeczywiście wyeliminują dany problem.

Poprawa produktywności prac specjalistycznych
W trakcie analizy sektora usługowego w Polsce w każdej firmie usługowej (nawet w tych, w których koncepcje Lean, optymalizacji procesów, Six Sigma stosowane są od lat) stosunkowo łatwo można było zidentyfikować duży potencjał w zakresie doskonalenia sposobu wykonywania prac specjalistycznych w celu podniesienia ich produktywności. Z drugiej strony w firmach tych, poza nielicznymi wyjątkami, nie są stosowane metody doskonalenia prac i ich analizy na wysokim poziomie szczegółowości, takie jak choćby metody TWI czy Pracy Standaryzowanej. Pojęcie Pracy Standaryzowanej jest generalnie w firmach usługowych nieznane i mylone ze standaryzacją procesów (np. na potrzeby konfiguracji systemów workflow) czy tworzeniem standardowych procedur operacyjnych (ang. Standard Operating Procedures).

Choć z jednej strony w branży jest presja na poprawę produktywności (szczególnie wśród firm BPO), z drugiej w wielu firmach funkcjonują trzy mity, opinie panujące wśród menadżerów:

1. U nas już nie za bardzo jest co udoskonalić, teraz potrzebujemy więcej automatyzacji, nowych aplikacji IT, makr itd.
2. oskonalenie w takich procesach jak nasze wymaga sporo czasu, nie da się tak „raz dwa”.
3. Doskonaleniem niech zajmują się „kaizenowcy”, „blackbelci”, bo my mamy ważniejsze rzeczy na głowie.

Tymczasem wg firm, które „zainstalowały” w swojej kulturze mechanizm codziennego doskonalenia, to właśnie kierownicy na pierwszej linii, zgodnie z planem w swoim kalendarzu, wykonują naprzemiennie trzy kluczowe zadania:

1. Doskonalą wybraną pracę we współpracy z doświadczonymi pracownikami w oparciu o określone narzędzie, np. TWI Metody Pracy.
2. Wdrażają udoskonalony przebieg pracy (po zakończeniu zadania z punktu 1).
3. Dokonują przeglądów, czy praca jest faktycznie wykonywana w nowy sposób.

Właśnie dzięki takiej codziennej pracy u podstaw firmy doskonalące się uzyskują nieporównywalnie dużą i trwałą konkurencyjność na rynku.

Doskonalenie Metod Pracy wg TWI – 4 kroki
W tym opracowaniu skupimy się na narzędziu TWI Metody Pracy, które umożliwia znaczącą poprawę efektywności prac specjalistycznych bez inwestowania w IT. Dzieje się tak, ponieważ TWI pozwala skupić się na poprawie efektywności tych elementów pracy, które na ten moment nie mogą być zautomatyzowane (ze względu na koszty lub złożoność) albo są wykonywane w głowie specjalisty (np. analiza, weryfikacja, podjęcie decyzji). W swojej konstrukcji TWI Metody Pracy (ang. TWI Job Methods) to niezwykle proste podejście, składające się z czterech kroków.

Przykładowe zastosowania doskonalenia metod pracy wg TWI
W międzynarodowej instytucji bankowej klienci korporacyjni (głównie duże fundusze inwestycyjne) mają swoich dedykowanych opiekunów – doradców klienta. Bardzo często po stronie klienta ulegają zmianie niektóre dane (nazwy, formy prawne, zmiany osób do reprezentacji interesów spółki, zmiany adresów, zmiany danych w kontach bankowych itp.). Zmiany te odnotowuje doradca i pobiera od klienta (funduszu) dokumenty źródłowe (np. odpis KRS, potwierdzenie REGON, zaświadczenie o zmianie konta itp.). Doradca przesyła dokumenty do centrali banku. Tam w dziale Przyjęcia Dokumentów pracownicy zamieniają dokumenty na obrazy (digitalizacja), indeksują je i podłączają do kolejek w systemie workflow. Pracownicy w Dziale Operacji otwierają kolejkę zleceń w workflow i aktualizują zmiany zgłoszone przez klienta w głównej bazie danych opartej o system SAP. Od czasu do czasu, gdy napotykają jakiś brak potrzebnego dokumentu lub gdy załączony dokument okazuje się nieczytelny, opisują to w specjalnym pliku Excel na dysku sieciowym. Ten zapis jest potrzebny komórce optymalizacji procesów, która akurat w banku prowadzi projekt doskonalący, mający na celu redukcję błędów przy aktualizacji danych.

W jaki sposób przeprowadzono udoskonalenie stanowiska pracy w dziale operacji (obszar zaznaczony na kolor błękitny)? Kierownik bezpośrednio odpowiedzialny w tym dziale za pracę ośmiu pracowników zajmujących się aktualizowaniem zmian zaprosił trzech z nich do projektu doskonalenia tej pracy. Łącznie ich praca trwała niecały dzień. Kierownik na tym etapie potrzebował jednego narzędzia: Arkusza Podziału Pracy (skrót: APP). Najpierw usiadł przy pracownikach i cierpliwie obserwował ich pracę. Potem wspólnie opisali oni jej przebieg – zabieg po zabiegu – tak, jak dana praca przebiega. Można powiedzieć, że wykonali wspólnie na arkuszu APP dość detaliczną fotografię, jak dana praca przebiega w szczegółach. Następnie kierownik z pracownikami każdy zapisany zabieg poddał specyficznej recenzji, zadając pytania dokładnie w poniższej kolejności:

1. Dlaczego wykonujemy ten zabieg?
2. Co jest celem tego zabiegu?
3. Gdzie ten zabieg powinien być wykonywany?
4. Kto jest najbardziej kompetentny do wykonania tego zabiegu?
5. Jak można prościej wykonać ten zabieg?

Dzięki tej systemowej „alchemii” pytań kierownik zainicjował ustrukturyzowaną burzę mózgów u swoich wiodących pracowników. Przy niektórych zabiegach pytanie: DLACZEGO/CO spowodowało dyskusję o tym, że dany zabieg jest zupełnie zbyteczny. Inne pytania typu: GDZIE/KIEDY/KTO zainspirowały pracowników do zaproponowania innej, lepszej sekwencji wykonania danej pracy lub też do połączenia w jeden z zabiegów, które w poprzednim wykonaniu były rozdzielone. Pytanie typu JAK przy analizie innych zabiegów spowodowało, że pracownicy wpadli na ciekawe pomysły, jak dany zabieg można uprościć. Kierownik na bieżąco zapisywał w odpowiedniej kolumnie arkusza APP pomysły, które inicjowały odpowiednio stawiane pytania.

Jaki był efekt tego jednodniowego warsztatu moderowanego przez kierownika z udziałem wiodących pracowników w dziale aktualizacji danych pionu operacyjnego? Pracownicy, niejako za pomocą dyrygentury swojego bezpośredniego przełożonego, wypracowali szereg zmian w 4 kategoriach.

W kolejnym kroku kierownik umówił się ze swoimi podwładnymi, że przetestują rezultaty swoich udoskonaleń. Mierzono czas procesowania zmian w danych klienta wg poprzedniego sposobu pracy (ang. P/T – processing time), a następnie wg nowej propozycji na kilkudziesięciu przebiegach. Potem przekalkulowano te rezultaty na produktywność, a także zmierzono liczbę czynności w procesie (np. liczbę przejść między ekranami, liczbę interakcji z systemem Workflow i systemem SAP).

Czy w świecie usługowym metoda TWI ma zatem zastosowanie?
Jak najbardziej. Każda praca, nawet bardzo wyspecjalizowana (praca analityka kredytowego, aktuariusza w firmie ubezpieczeniowej, dealera walutowego projektującego dla klienta propozycję zabezpieczeń hedgingowych, księgowego zatrudnionego u agenta transferowego rozliczającego fundusze FIO i FIZ itd.) może być nieustannie udoskonalana. Opisany wcześniej model jest uniwersalny. Mamy już wiele przykładów w Polsce w sektorze finansowym i sektorze usług wspólnych, w których to różne prace, w tym bardzo specjalistyczne (ang. High Knowledge Content Jobs) podlegają bardzo przekonywającym i wymiernym rezultatom doskonalenia. Przykładowo: w polskiej centrali brytyjskiej firmy Provident, w której już od lat prowadzono wcześniej działania doskonalące, zastosowanie narzędzia TWI Metod Pracy przyniosło rezultaty.

Co ważne, usprawnienia te nie wiązały się z inwestycjami w systemy IT czy modyfikacjami tych systemów. Co jeszcze ważniejsze, zaprojektowali je w stosunkowo krótkim czasie kierownicy ze swoimi pracownikami, a nie specjalizowany dział optymalizacji procesów.

Zaangażowanie kadry menadżerskiej i rola ekspertów
Jednym z kluczowych problemów we współczesnych firmach usługowych jest przyjęta rola menadżerów i ekspertów wewnętrznych w procesie doskonalenia. Typowo firmy usługowe tworzą działy wewnętrznych specjalistów i ekspertów ds. doskonalenia (czy optymalizacji procesów) i przekazują tym działom odpowiedzialność za działania doskonalące. Z kolei menadżerowie są odpowiedzialni za bieżące zarządzanie. W efekcie wewnętrzni eksperci występują w roli „petentów”, prosząc menadżerów o możliwość zrealizowania działań doskonalących i tracąc energię na przekonywanie menadżerów do zmian, co jest tym trudniejsze, im wymagane jest większe zaangażowanie danego menadżera i jego pracowników w projekt.

Co ciekawe, badając systemy oceny i motywacji kadry menadżerskiej w firmach usługowych, zidentyfikowano problem polegający na tym, że w praktyce w wielu firmach ocena i możliwości kariery menadżerów nie zależą od ich zaangażowania w działania doskonalące. Opisywane podejście jest całkowicie sprzeczne z filozofią Lean Management, a konkretnie z ideą ciągłego doskonalenia, które nierzadko jest postrzegane w firmach usługowych tylko w aspekcie systemu sugestii pracowniczych (czyli systemu prostych usprawnień zgłaszanych przez pracowników „liniowych”). Brak jest natomiast ustrukturyzowanych mechanizmów codziennego angażowania kadry menadżerskiej w doskonalenie.

W szczupłym podejściu odpowiedzialność za realizację działań doskonalących spoczywa na barkach menadżerów na wszystkich poziomach zarządzania. Począwszy od prezesa, który ustala ambitne, strategiczne cele doskonalenia, dba o rozwinięcie ich na całą organizację i na bieżąco nadzoruje ich realizację, przez dyrektorów działów czy pionów. Odbywa się to w ramach Hoshin Kanri (planowanie działań doskonalących w powiązaniu z celami strategicznymi) oraz coachingu A3 (metoda współpracy na linii przełożony–podwładny oparta na pryncypiach raportów A3).

Z kolei to menadżerowie muszą opracować wizję osiągnięcia tych ambitnych celów i realizują konkretne działania doskonalące ze swoimi podwładnymi. Dlatego szereg metod Lean Management, takich jak wspomniane w tym opracowaniu raporty A3 czy metody TWI, są przystosowane do codziennego wykorzystania przez menadżerów, liderów, a nawet doświadczonych pracowników. W tym podejściu rola wewnętrznych ekspertów do spraw doskonalenia zmienia się. Są oni odpowiedzialni za rozwój umiejętności doskonalenia wśród kadry menadżerskiej, a osobiście biorą udział tylko w dużych, przekrojowych projektach. Wspierają także menadżerów w szczególnie trudnych działaniach.

Oczywiście samo przekazanie odpowiedzialności za doskonalenie menadżerom i ich zespołom, a nawet ich rozwój w metodach doskonalenia nie gwarantuje sukcesu. Istotne jest zdefiniowanie standardów pracy menadżerów i pracowników w zakresie doskonalenia: kto, kiedy i jak ma to robić? Doskonalenie nie może być robione w tzw. międzyczasie. Jest elementem tzw. szczupłego systemu zarządzania, który jasno precyzuje, jak, kiedy oraz w jakim budżecie czasu (i pieniędzy) realizować działania doskonalące na wszystkich poziomach organizacji. Elementem szczupłego systemu zarządzania są kaskadowe tablice zarządzania, rozwiązywania problemów itp. Pozwalają one szybko określić status działań doskonalących średnio- i krótkoterminowych w każdym obszarze firmy na jeden rzut oka. Innym elementem jest kaskadowy system codziennych spotkań doskonalenia i rozwiązywania problemów, rutyny menadżerskie (praca standaryzowana menadżerów, daily accountability proces), łańcuchy pomocy i eskalacji informacji o problemie itp. Trzeba przyznać, że na razie tylko pojedyncze firmy usługowe wdrażają takie podejście i już po ich doświadczeniach widać, że przejście od typowego do szczupłego procesu doskonalenia jest procesem długotrwałym i wymaga zmian w wielu obszarach firmy (w procesie definiowania i kaskadowania celów, w systemach motywacji, oceny, rozwoju kadry menadżerskiej czy zarządzania zmianą). Z drugiej strony jednak tempo i jakość działań doskonalących po takiej zmianie mocno rosną, a co ważne, zaangażowanie menadżerów znacznie się zwiększa, ponieważ są oni osobiście odpowiedzialni za osiąganie określonych wyników w ramach usprawnień. Co ciekawe, ma to również pozytywne przełożenie na liczbę zgłaszanych usprawnień przez pracowników w ramach wspomnianego wcześniej systemu sugestii pracowniczych.

Wnioski na przyszłość
Podsumowując, należy stwierdzić, że z jednej strony organizacje usługowe zrobiły ogromny postęp w dziedzinie doskonalenia procesów w ostatnich 10 latach, szczególnie w obszarach modelowania i opisywania procesów względem wymagań biznesowych, optymalizacji i automatyzacji procesów czy unifikacji i integracji rozwiązań IT. Z drugiej strony czołowe firmy, mimo dobrych wyników na tle konkurencji, poszukują dalszych możliwości doskonalenia. Dotychczas dużo firm koncentrowało się na mapowaniu procesów i ich definiowaniu/standaryzowaniu, a przez to odkrywano szereg potencjałów do znaczących zmian, a czasem „absurdów” do usunięcia. Teraz najbardziej zaawansowane firmy będą próbować wyjść poza ten schemat i szukać nowych metod i narzędzi. Z działań, które w tej chwili one prowadzą, można wnioskować, że większy nacisk w kolejnych latach będzie położony na budowanie tzw. stabilności procesów (powtarzalna, wyższa produktywność pracy, lepsza jakość danych, niezawodność procesów). To z kolei będzie wymagało analizy procesów i prac na większym poziomie szczegółowości niż dotychczas. Duży nacisk będzie kładziony na poprawę produktywności. W tym kontekście nastąpi prawdopodobnie coraz większa standaryzacja czynności dotychczas uznawanych za niestandardowe, a przez to otworzą się nowe możliwości redukcji kosztów tych czynności.

Można także przypuszczać, że coraz więcej firm usługowych będzie przechodzić z ery narzędzi („tool age”), czyli fazy zainteresowania Lean pod kątem narzędzi doskonalenia (wykorzystywanych przez działy ds. optymalizacji), do ery „kultury Lean”, czyli podejścia, w którym doskonalenie staje się elementem codziennych obowiązków kadry menadżerskiej. Podobne zjawisko w poprzedniej dekadzie można było obserwować wśród firm produkcyjnych. W konsekwencji zmieni się też rola prezesów firm usługowych. Z osób, które zlecają doskonalenie działom optymalizacji, zmienią się w osoby, które kierują doskonaleniem w dłuższej perspektywie, tj. odpowiadają za stworzenie planów rocznych oraz celów i pracują z zespołem swoich dyrektorów nad realizacją tych planów. Również to oni będą odpowiedzialni za zbudowanie w firmie systemu motywacyjnego, który sprawi, że menadżerowie będą się angażować w działania doskonalące. Obecnie część prezesów próbuje scedować zadanie zaangażowania menadżerów na działy doskonalące, co zwykle na dłuższą metę nie działa. Energia i zaangażowanie prezesów będą miały duży wpływ na skuteczność działań doskonalących w danej firmie.
Poruszane w tym opracowaniu aspekty doskonalenia firm usługowych nie wyczerpują ani tematu, ani wyników uzyskanych przez Lean Enterprise Institute Polska w trakcie badań i realizowanych projektów. Zagadnienie usprawniania usług jest bardzo szerokie i w najbliższym czasie będzie przybierało na znaczeniu, m.in. ze względu na coraz większą presję szczególnie odnośnie wzrostu produktywności. Dlatego mamy nadzieję, że będziemy mogli w kolejnych latach prezentować społeczności menadżerów usług nowe, ciekawe zagadnienia związane z doskonaleniem tego typu organizacji.

Autorzy:
Dr Remigiusz Horbal, Krzysztof Drozd, Małgorzata Góral