Rola Managera we wdrażaniu Lean

Manager firmy wdrażającej Lean musi sobie zdawać sprawę z tego, że rezultaty są wynikami procesów. Wielu kiepskich managerów skupia się jedynie na wyznaczaniu celów i rozliczaniu pracowników ze stopnia, w jakim je osiągnęli. To powoduje, że za każdym razem znajdują oni własne ścieżki do osiągnięcia celu, najczęściej niezbyt efektywne, polegające na „obejściu” systemu lub przesunięciu problemu w inne miejsce.

Kluczem do sukcesu jest zmotywowanie pracowników do standaryzacji i doskonalenia procesów dla wielu operacji w firmie. W ten sposób wyniki będą przewidywalnym następstwem dobrze działających procesów, a nie efektem mniejszej lub większej pomysłowości ludzi. Doskonalenie procesów ułatwia planowanie produkcji, ogranicza liczbę problemów i przyczynia się do poprawy wyników przedsiębiorstwa.

Zaangażowanie kierownictwa jest oczywistym czynnikiem determinującym osiągnięcie sukcesu we wszelkich działaniach o charakterze strategicznym. Strategia Lean musi być widoczna na każdym szczeblu organizacyjnym firmy, musi być zrozumiała i akceptowana. W przypadku wdrażania Lean to zaangażowanie szefostwa jest bardzo istotne i równocześnie bardzo trudne, szczególnie na początku drogi w kierunku szczupłego przedsiębiorstwa.

Zaangażowany w działania manager stanowi wzór dla swoich podwładnych. Pokazując swoją postawą przekonanie do filozofii Lean ułatwia on pracownikom uwierzenie w słuszność wprowadzanych zmian i motywuje ich do działania (Rys. 8). Co ważne, zaangażowany we wprowadzanie zmian manager ma moralne prawo wymagać podobnego zaangażowania od swoich pracowników.

8

Rys. 8 Oprócz zaangażowania, systematyki i trwałości niezbędne dla sukcesu są u managerów umiejętności przewodzenia swoim pracownikom

Kluczem do sukcesu w stosowaniu filozofii Lean jest codzienne używanie jej narzędzi i metod oraz sposób, w jaki dzień w dzień i godzina po godzinie, wraz z całym zespołem, zarządza się firmą. Manager firmy, aby być inicjatorem zmian powinien inspirować swoich podwładnych poprzez zadawanie im odpowiednich pytań na przykład podczas Gemba Walk, powierzanie im odpowiedzialności za procesy lub ich fragmenty, stawianie pracownikom jasnych, aczkolwiek wymagających wyzwań oraz docenianie ich wysiłków i sukcesów w dążeniu do celu całego przedsiębiorstwa. Manager powinien także angażować się w eliminację marnotrawstwa w przedsiębiorstwie. Poprzez dawanie przykładu stanie się on jednocześnie inicjatorem zmian w zachowaniu pracowników. Dając przykład sam zachęci ich do szukania i eliminacji marnotrawstwa w procesach.

Przy pełnym zaangażowaniu ze strony kierownictwa w działania prowadzące do znaczących zmian często pojawia się problem popadania w rutynę. Dla managera, z początku bardzo interesująca droga implementacji Lean, motywowania pracowników, nadzorowania ich, po pewnym czasie staje się zestawem schematycznych działań, staje się mało ciekawa. I kiedy przychodzi po pewnym czasie pora na kontrolę, managerowie mają wtedy ważniejsze rzeczy na głowie i odwołują ją lub wysyłają zastępców. A takie zachowanie ma olbrzymi negatywny skutek na stosunek pracowników do realizowanych przez nich programów – skoro nawet przełożony się już nimi nie interesuje, to po co my mamy się interesować?Główne czynniki, które odpowiadają za niepowodzenie w trakcie wdrażania metod Lean to:

  • Brak dyscypliny
  • Brak systematyczności
  • Brak zaangażowania
  • Brak odpowiedzialności
  • Brak pracy zespołowej
  • Brak lidera
  • Brak motywacji
  • Brak komunikacji
  • Brak konkretnych celów

Rolą dobrego managera jest stawianie przed sobą takich zadań, które będą go same motywowały do pełniejszego angażowania się w zmiany związane z ciągłym doskonaleniem firmy, szczególnie jeśli chodzi o działania nadzorujące. Proces ciągłego doskonalenia całej firmy zależy od zaangażowania wszystkich pracowników.Przejmowanie odpowiedzialności i podejmowanie decyzji są kluczowymi elementami w strukturze organizacji.Proces ciągłego doskonalenia i zaangażowania pracowników powinien być podstawą funkcjonowania każdej firmy, która zamierza uzyskiwać ponadprzeciętne wyniki.

Zaangażowanie pracowników

Rzeczą oczywistą jest to, że pracownik zaangażowany to pracownik efektywny i skuteczny. To osoba, która angażuje 100% siebie po to, aby osiągnąć cel, który wspólnie z managerem-coachem postawił przed sobą. Taki pracownik nie potrzebuje systemów motywacji. Zaangażowanie pracowników w rozwiązywanie problemów i ciągłe doskonalenie skutkuje wieloma usprawnieniami, które w skali całego przedsiębiorstwa dają w efekcie zwykle większe tempo zmian niż to, uzyskiwane jedynie dzięki inwestowaniu w nowe maszyny.

9

Rys. 9 Środowisko tworzone w SITECH dla rozwoju zaangażowania pracowników

Aby pracownik był zaangażowany należy stworzyć mu odpowiednie środowisko (Rys. 9), które zapewni mu możliwość dania z siebie dużo więcej niż wymaga od niego zakres jego obowiązków (Rys. 11). De facto często pracownik sam nie jest świadom tego, w co tak naprawdę jest  w stanie się zaangażować (Rys. 10). Kiedy szef pozna prawdziwą misję oraz wartości swojego pracownika i da możliwość realizacji tej misji oraz bycia w zgodzie ze swoimi wartościami tworzy się środowisko sprzyjające zaangażowaniu, które jest trwałe i stabilne.

10

Rys. 10 W czym przejawia się zaangażowanie pracowników – przykłady

11

Rys. 11 Zaangażowanie prowadzi do wykraczania poza należyte wypełnianie obowiązków

PodsumowaniePrzestrzeganie opisanych zaleceń daje managerowi i całej firmie solidną podstawę do skutecznej implementacji idei Lean. Pamiętać należy, że przykład musi iść od najwyższego szczebla kierowniczego w dół. W związku z tym, jeśli manager będzie nieustannie praktykował wszystkie zalecenia i jednocześnie będzie dla pracowników wzorem do naśladowania, to wdrażanie zmian w kierunku Lean oraz ciągły rozwój firmy będą wówczas dużo łatwiejsze do osiągnięcia.Zdefiniowaliśmy 4 elementy przywództwa. Ich świadome wdrożenie zapewni sukces w budowaniu kultury Lean w organizacji:

  • Wspólne cele – zapewnienie połączenia pomiędzy codzienną pracą a strategią firmy
  • Efektywne zespoły – zespoły posiadające wspólny kierunek, ramy, role, reguły, relacje
  • Zarządzanie wizualne – budowanie świadomości poprzez wizualne tablice, wizualne procesy, wizualnych liderów
  • Gemba Coaching – liderzy jako mentorzy.

Adam Holewa – Dyrektor Zarządzający ds. technicznych / Dyrektor zakładu / Prokurent w SITECH Sp. z o.o.

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XVI Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 7-9 czerwca 2016 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy Sitech Sp. z o.o.

Ta część serwisu jest dostępna wyłącznie dla zarejestrowanych i zalogowanych użytkowników. Dostęp do treści bazy wiedzy LEI Polska jest całkowicie bezpłatny.

Nie masz jeszcze konta? Zarejestruj się!


Zapomniane hasło? Kliknij aby zresetować hasło

Nowy użytkownik? Zarejestruj się!

Jeżeli mają Państwo problem z zalogowaniem się do bazy, prosimy o:

  1. sprawdzenie czy hasło zostało wprowadzone bez spacji
  2. sprawdzenie czy w nazwie użytkownika nie występuje imię bądź jeśli występuje jest ono połączone z innymi znakami
  3. wyczyszczenie pamięci cache poprzez wciśnięcie dwóch klawiszy jednocześnie: CTRL i F5
Jeżeli problem występuje dalej napisz support@firma.lean.org.pl
Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij