Interakcja pomiędzy działem doskonalenia a obszarem operacyjnym – stan dzisiejszy Filozofia Lean Management jest widoczna w coraz większej ilości firm usługowych. W takich sektorach jak bankowość, ubezpieczenia, usługi dla biznesu (SSC) możemy już mówić o kilkuletniej historii wdrażania Lean Management. Zwykle we wdrażanie tej metodyki zaangażowane są funkcjonujące w strukturach firm usługowych działy doskonalenia. Często funkcjonują pod różnymi nazwami: dział optymalizacji procesów, dział efektywności procesowej, dział ustawicznego doskonalenia, dział jakości i zarządzania procesowego. Czasem są to rozbudowane struktury, gdzie pracuje kilkanaście i więcej osób. W innych przypadkach struktura takiego działu sprowadza się do jednej osoby. Wszystkie te działy mają wspólny element w swojej misji działania: mają wspierać organizację swoją ekspertyzą i prowadzić  projekty doskonalące w operacyjnym obszarze swoich firm.

Niestety, właśnie na styku inicjatyw doskonalących inicjowanych przez pracowników działów doskonalących z operacjami biznesowymi pojawiają się problemy i bariery, które utrudniają realizację projektów poprawy organizacji. W wielu wypadkach operacje traktują inicjatywy działu doskonalenia jako niechciany „desant” na swoje terytorium. Te konflikty przybierają różną postać. Czasem bardziej wyrazistą, gdzie przełożeni w operacjach wyraźnie odmawiają współpracy i nie życzą sobie, aby na ich terenie ktokolwiek z innego departamentu coś poprawiał.

W nieco łagodniejszej wersji dział doskonalący próbuje coś poprawić, zoptymalizować, udoskonalić, ale klimat w dziale operacyjnym dla takich pomysłów nie jest sprzyjający i często pomysły doskonalące nigdy nie są wdrożone. W innych przypadkach szef działu operacyjnego wprawdzie pozwala na realizację projektu i jest nastawiony do niego przychylnie, ale nie chce w taki projekt angażować swojego czasu, czy też czasu  swoich podwładnych. We wszystkich opisywanych sytuacja powstaje bariera utrudniająca doskonalenie się organizacji. To z kolei prowadzi do erozji zdolności konkurencyjnych. Utworzenie i utrzymywanie działów doskonalących zaczyna być czasem postrzegane jako koszt, a nie jako inwestycja.

Dlaczego inicjatywy działów doskonalenia napotykają na opór obszaru operacyjnego? Spróbujmy teraz zebrać zasadnicze przyczyny, dlaczego wdrażanie projektów doskonalących, również z wykorzystaniem koncepcji Lean Management, przez powołane do tego działy doskonalenia w wielu wypadkach się nie udaje (rys.1).

Rys.1. Przyczyny nieudanych inicjatyw doskonalących

Brak zaangażowania ze strony zarządu. Taki brak zaangażowania może przybierać dwie formy: radykalną i łagodną. Radykalne dystansowanie się zarządu organizacji usługowej ma często miejsce, gdy filozofia Lean Management jest takiemu zarządowi narzucana. Na przykład odgórnymi decyzjami centrali w korporacji. Zarząd lokalny czuje się przymuszony wdrażać Lean Management i dość łatwo przy takim wdrażaniu manifestuje negatywną postawę. Być może ten brak zaangażowania ze strony najwyższego kierownictwa dzisiaj rzadziej przybiera tak radykalną formułę niż jeszcze kilka lat temu.

Dzisiaj powszechniejsza wydaje się być postawa neutralna, tzn. zarząd nie przeszkadza w generowaniu działań doskonalących, ale też wyraźnie tego w organizacji nie wspiera. Co ważniejsze, zarząd nie nadaje tym działaniom kierunku, celów i nie wiąże w sposób integralny doskonalenia ze strategią organizacji.

Bardzo dużym problemem systemowym w firmach usługowych jest brak klarownych mierników jakości i efektywności procesów oraz związanych z nimi  ambitnych celów dla działów operacyjnych. Zamiast tego spotykamy zestaw niejasnych, trudnych do zinterpretowania wskaźników, a cele do osiągnięcia są często tak sformułowane, że ich osiągnięcie nie wymaga żadnych działań doskonalących. Obojętnie, czy mamy do czynienia z reakcją radykalną czy neutralną, zarządy i kadra wyższa nie wie tak naprawdę, jaka jest istota filozofii Lean Management i w konsekwencji nie ma zrozumienia dla działań doskonalących.

Niedostatecznie dopasowana struktura działów doskonalących do zadań w organizacji. Funkcjonujące w większości organizacji usługowych działy doskonalenia posiadają specjalistów w zakresie projektowania i optymalizacji procesów, ale ich specjalistom brak kompetencji rozwijania umiejętności ludzi. Pracownicy działu doskonalenia mapują procesy, prowadzą projekty doskonalące z wykorzystaniem zaawansowanych metodyk, organizują i moderują warsztaty rozwiązywania problemów.

Niestety, dość często brak im praktycznych kompetencji, jak edukować i coachować osoby z wyższego kierownictwa w kierunku zrozumienia filozofii Lean oraz wdrażania i utrzymania zmian w swoich działach. Czasem brak im też zaplecza kompetencyjnego, jak zarządzać zmianą, jak radzić sobie z oporem przy wdrożeniach udoskonaleń, nierzadko również, jak przekonywująco komunikować filozofię doskonalenia w organizacji.

Innym deficytem struktury działu doskonalenia bywa fakt, że czasem jego szef czy szefowa w strukturze organizacyjnej stoi niżej w hierarchii niż dyrektorzy operacyjni. Stąd jakby na starcie kierownicy tych działów od strony hierarchicznej są na straconej pozycji. Choćby tylko dlatego, że mają utrudniony dostęp do zarządu.

Jeszcze inny przejaw nieefektywnej struktury działu doskonalenia wynika z wadliwej rekrutacji do takich działów. Bywa, że rekrutacja osób do działu doskonalenia jest przypadkowa, a kryteria rekrutacji niejasne, w najlepszym wypadku nieprzemyślane. Czy taki scenariusz bardzo nas zaskakuje? Oto przykład: „Pojawiła się ciekawa oferta na szkolenie Six Sigma. Może byś pojechał? Akurat masz małe obłożenie”. Albo inny przykład: „Nie mam jak dać podwyżki mojemu pracownikowi. To może go wyślę na kurs Kaizen albo Lean?”.  W efekcie osoba o, przykładowo, kompetencjach analitycznych, musi prowadzić warsztaty doskonalące – nie mając predyspozycji trenerskich.

Brak systemu motywującego dyrektorów operacyjnych do usprawnień. Dla dyrektorów inicjatywy działu doskonalenia wydają się być czymś zbędnym. Za taką postawę nierzadko odpowiada, wspomniany już wcześniej, niewłaściwie skonstruowany system wskaźników i celów. Przykładem może być mierzenie SLA dla procesowania wniosków klientów (kredytowych, polisowych, serwisowych) od momentu, kiedy wniosek posiada kompletną dokumentację.

W większości organizacji usługowych faktycznie uzyskiwane wyniki tak skonstruowanych mierników nie pokazują żadnego problemu. Tymczasem prawidłowy miernik w takiej sytuacji powinien pokazywać SLA od pierwszej interakcji z klientem do momentu całkowitego zakończenia wniosku klienta. Byłoby to prawdziwe mierzenie procesu – perspektywą i percepcją klienta.

Przy wadliwie skonstruowanych miernikach, dyrektorzy operacyjni zwykle nie widzą wielkiej potrzeby doskonalenia. Jeżeli stan aktualny odbiega od celu o 0,5%, czy jest to powód, by wzywać Lean Management na pomoc? Inny aspekt usypiającego działania niewłaściwego systemu pomiaru i wskaźników polega na tym, że wielu dyrektorów operacyjnych nie ma ambitnie ustawionych celów w swoich KPI’ach. Jeśli nie są one ambitne i już w lutym mamy je osiągnięte – Lean Management wydaje się wówczas potrzebny jak kwiatek do kożucha.

W takiej sytuacji, gdy aktualny miernik nie jest „dramatycznie” poniżej celu, w oczach dyrektora operacyjnego przedstawiciele działu doskonalenia już od początku będą mieli problem z uzasadnieniem potrzeby przeprowadzenia projektu doskonalącego. Zdarzają się też sytuacje, że działy operacyjne mają KPI’e, ale w ogóle nie mają celów. Mierzą swoje działania, ale jest to bardziej pomiar do celów statystycznych, bo jeśli nie zdefiniowano celu, to nic w takim mierzeniu nie zmotywuje do doskonalenia.

Jak dyrektor operacyjny i podległy mu zespół stwierdzi, że muszą doskonalić swoje procesy, skoro nie widzą rozdźwięku między celem a uzyskiwanym wynikiem? W efekcie takiej sytuacji bardziej radykalnie nastawieni dyrektorzy operacyjni po prostu nie wpuszczają specjalistów od doskonalenia  na swój obszar. Mniej radykalni „zmuszają” dział doskonalenia do żmudnego wyliczenia opłacalności takiego projektu. Repertuar wymówek z ust dyrektorów operacyjnych jest dość powtarzalny:

• Tego się nie da zrobić bez zmiany systemu. Zmiana systemu wszystko by rozwiązała” (tzw. wymówka technologiczna).
• „Gdybym miał więcej ludzi, wówczas wszystko by się rozwiązało”, albo
• „Gdybym mógł zatrudnić super agentów, super doradców, super specjalistów, … wszystko by się rozwiązało” (wymówka zatrudnieniowa).

Dyrektorzy operacyjni szukają potencjału usprawnień albo w inwestycjach w technologie (np. systemy) albo w inwestycjach kadrowych. Ogromnego potencjału usprawnienia w samej materii procesowej często nie widzą.

Niewłaściwe postrzeganie doskonalenia w organizacji. Poprzednio wymienione trzy główne przyczyny składają się na powstanie czwartego problemu. W organizacji powstaje przeświadczenie, że doskonalenie procesów i Lean Management się nie sprawdza. Pojawia się syndrom powtarzających się falstartów: „U nas już próbowano Kaizen, Lean, SixSigma i nic to nie zmieniło. To się w naszej firmie nie sprawdzi”.

Jeżeli w organizacji nie ma historii udanych projektów doskonalących, które rozwiązały jakiś ważny problem biznesowy, dział doskonalący, oprócz powyżej opisanych trzech barier, dodatkowo będzie się odbijał jak od ściany od marazmu i kontestacji całej organizacji wobec idei ustawicznego doskonalenia.

Mamy zatem nakreślony problem, jakim jest trudność z akceptacją w działach operacyjnych inicjatyw poprawy procesów przez działy doskonalące w organizacjach usługowych. Nakreśliliśmy zasadnicze cztery obszary przyczyn źródłowych, które powodują ten problem. Spróbujmy teraz nakreślić stan docelowy próbując odpowiedzieć sobie na pytanie: jaka powinna być modelowa współpraca w organizacji usługowej, aby kultura ciągłego doskonalenia faktycznie miała miejsce?

Szczupła organizacja: jak wygląda w niej wzajemna relacja zarządu, operacji i działu doskonalenia?

Docelową sytuację w firmie, która chce skutecznie i ciągle doskonalić się w oparciu o zasady Lean Management pokazano na rysunku 2. Relacje pomiędzy zarządem, dyrektorami operacyjnymi, a działem doskonalenia są odwrócone w stosunku do typowych, problematycznych sytuacji opisanych wcześniej.

Rys.2. Prawidłowe relacje pomiędzy zarządem, działami operacyjnymi, a działem doskonalenia

Wiodące organizacje, gdzie Lean Management jest niemalże wpisany w DNA ich codziennej kultury są wspierane bardzo wyraźnie przez postawę i działania wyższego kierownictwa. W takich organizacjach doskonalenie nie jest czymś pobocznym dla strategii. Doskonalenie, np. ścieżką Lean Management jest sposobem realizacji strategii. Dlatego członkowie zarządu w takich firmach starają się zapewnić wszystkim inicjatywom doskonalącym spójność ze strategią i między poszczególnymi inicjatywami doskonalącymi.

Projekty doskonalące nie są inicjowane przypadkowo i okazjonalnie. Wyższe kierownictwo jasno komunikuje kierunek doskonalenia. Najlepszym sposobem na wyznaczanie kierunku doskonalenia to stawianie ambitnych celów biznesowych i uświadamianie obszarom operacyjnym, że sposobem na rozwiązanie problemów w biznesie jest właśnie Lean Management czyli doskonalenie w zakresie procesów. Postawienie przez zarząd ambitnych celów spowoduje w obszarze operacyjnym otwarcie oczu na istotne problemy biznesowe. Dzięki temu Lean Management stanie się koncepcją pożądaną.

Organizacje, które na co dzień i dogłębnie stosują filozofię szczupłego zarządzania, nie muszą przekonywać dyrektorów operacyjnych do Lean Management. Jest dokładnie odwrotnie. To operacje i ich szefowie sami są odpowiedzialni za realizację projektów doskonalących. Bez takich projektów nie są w stanie osiągnąć ambitnych celów, które ustalił im zarząd. Muszą więc sami angażować się w realizację projektów, wraz ze swoim zespołem. I sami zgłaszają zapotrzebowanie na wsparcie wewnętrznych specjalistów od Lean Management, zwłaszcza do trudnych projektów, wymagających eksperckiej wiedzy, albo dużego wysiłku analitycznego.

W docelowej formule szczupłej organizacji usługowej dział doskonalenia jest przede wszystkim partnerem dla zarządu w tym sensie, że potrafi wesprzeć wyższe kierownictwo w generowaniu ambitnych celów, które same z siebie wymuszają doskonalenie w całej organizacji. Osoby z tego działu potrafią zaproponować zarządowi mechanizmy motywacji i rozwoju dyrektorów operacyjnych, kierowników i pozostałych pracowników do tego, aby wszyscy w organizacji byli zainteresowani angażowaniem się w doskonalenie procesów.

Bardzo ważne jest także wspieranie zarządu w nadzorowaniu i monitorowaniu wdrożeń inicjatyw doskonalących, jak choćby asystowanie i wspieranie wyższego kierownictwa w regularnych audytach. Specjaliści Lean Management w swojej firmie potrafią skutecznie szkolić i coachować dyrektorów operacyjnych, kierowników i pozostałych pracowników, jak stosować koncepcję i narzędzia Lean do prowadzenia prostych projektów doskonalących, a następnie w razie potrzeby moderować projekty doskonalenia prowadzone przez pozostałe osoby z organizacji. Jeśli pojawia się potrzeba przeprowadzenia dużych, transformacyjnych projektów doskonalących, specjaliści działu doskonalenia angażują się bezpośrednio i często przy dużym zaangażowaniu czasowym.

W takiej modelowej szczupłej organizacji specjaliści działu doskonalenia posiadają zarówno kompetencje narzędziowe niezbędne do stosowania poszczególnych metod szczupłego zarządzania, ale również takie, które pozwalają im edukować i coachować wyższe kierownictwo, dyrektorów operacyjnych oraz średni i liniowy personel w pogłębianiu świadomości Lean Management i stosowaniu tej filozofii w codziennej praktyce. Bardzo łatwo można wówczas zaobserwować takie prawidłowe zbilansowanie kompetencji narzędziowych i kompetencji miękkich (coaching, mentoring w Lean Management itp.).

Mamy zatem opisany stan obecny z jego przyczynami źródłowymi oraz stan docelowy. Przed nami próba odpowiedzi na pytanie, jak dokonać migracji ze stanu obecnego do stanu modelowego. Doświadczenia wielu wiodących firm, które skutecznie wdrażają koncepcję Lean Management wskazuje na dwie możliwe ścieżki: od frontu i od kuchni.

Transformacja Lean – drzwiami frontowymi

Opisaliśmy na początku bardzo typową i powtarzalną scenę, gdzie inicjatywa działu doskonalącego napotyka na opór działu operacyjnego. Dział Lean próbuje zainspirować dyrektora operacyjnego do przeprowadzenia jakiegoś projektu doskonalącego. Dyrektor operacyjny zupełnie nie widzi takiej potrzeby, zwłaszcza gdy jego wskaźniki biznesowe nie sygnalizują żadnego problemu. W takiej sytuacji inicjatywa doskonalenia jest odbierana przez niego jako zbyteczna, może nawet jako szkodliwa ingerencja w jego modus operandi. Taką sytuację przedstawia rysunek 3.

Rys. 3. Typowa sytuacja, stanowiąca barierę we wdrażaniu udoskonaleń

Co powinniśmy zrobić, aby w ogóle wyeliminować taki scenariusz w przyszłości? W podejściu transformacji „drzwiami frontowymi” musimy zupełnie odwrócić tę relację. To nie dział doskonalenia powinien forsować zmiany w operacjach. To operacje powinny same chcieć zmian i prosić o pomoc. Jak to zrobić? Dyrektor operacyjny musi otworzyć oczy na fakt, że ma w swoim dziale poważne problemy biznesowe, których rozwiązaniem jest doskonalenie procesów. Scenariusz działania działu doskonalącego jest w tym wypadku następujący:

1. Musi nastąpić edukacja zarządu w zakresie ciągłego doskonalenia i filozofii Lean, a szczególnie klarowne określenie roli zarządu w ciągłym usprawnianiu firmy.
2. Zarząd wdraża system wskaźników efektywności i jakości w procesach i ambitne cele, motywujące dyrektorów działów operacyjnych do doskonalenia procesów. Zarząd przekazuje odpowiedzialność za realizację ciągłego doskonalenia dyrektorom operacyjnym.
3. Wtedy dyrektor operacyjny ma problem, gdyż osiągnięcie nowych, ambitnych celów, nie będzie już możliwe tym samym modus operandi, jakie stosował dotychczas. Jego wskaźniki zaczną się pogarszać. Dyrektor operacyjny zostanie wyrwany z tzw. strefy komfortu. Pewnie w pierwszym odruchu zacznie negocjować z wyższym kierownictwem obniżenie celów. Jak to nie da rezultatu, zacznie zabiegać o inwestycje w technologie (np. nowy system) lub zwiększenie zasobów ludzkich.
4. Jednak, gdy te pomysły „nie przejdą”, pozostanie mu jedno: uporać się ze swoim problemem tylko i wyłącznie na drodze udoskonalenia swoich procesów.  Dział doskonalenia realizuje wtedy następujące kluczowe działania:

• wspiera zarząd w opracowaniu i wdrożeniu wspomnianego systemu wskaźników i celów, powiązanych ze strategią rozwoju firmy,
• wspiera zarząd w opracowaniu i wdrożeniu systemów motywacyjnych, opartych na przekazaniu odpowiedzialności za doskonalenie dyrektorom operacyjnym,
• ciągle rozwija umiejętności doskonalenia wśród kary kierowniczej i specjalistów, na początku poprzez szkolenia  i realizację z nimi projektów, a potem poprzez audytowanie i coaching,
• bezpośrednio angażuje się w realizację dużych, strategicznych projektów doskonalących, wymagających znacznego zaangażowania ekspertów i specjalistów ds. doskonalenia,
• nadzoruje proces ciągłego doskonalenia w firmie począwszy od zarządu, aż do zespołów i współpracuje z zarządem w celu sygnalizowania i rozwiązywania problemów.

Podsumowując, kierunek relacji zostaje tu odwrócony (rys.4). Zarząd wdraża w firmie system motywujący do doskonalenia dyrektorów operacyjnych, a to oni generują popyt na wsparcie ze strony działu doskonalenia. Z kolei dział doskonalenia z jednej strony współpracuje z zarządem nad wdrożeniem i utrzymaniem mechanizmów doskonalenia w firmie, a z drugiej wspiera rozwój kadry zarządzającej w umiejętnościach doskonalenia, wspomaga mniejsze projekty i realizuje duże projekty reorganizacyjne. Takie odwrócenie daje dużą szansę na udane projekty doskonalące i operacyjne wyeliminowanie typowych barier we wdrażania usprawnień. Zyskuje też cała organizacja i wyższe kierownictwo. Firma istotnie staje się bardziej  konkurencyjna.

Rys. 4. Odwrócone relacje pomiędzy zarządem, dyrektorami operacyjnymi , a dziełem doskonalenia

W przypadku relacji działu doskonalenia z działem operacyjnym istotne jest otwarcie oczu na problem biznesowy. W scenariuszu ścieżki „frontowymi drzwiami” jest to strzałka czerwona, która wychodzi z obszaru wyższego kierownictwa. Zarząd musi zrozumieć konieczność stworzenia systemu ciągłego doskonalenia, co w konsekwencji przekłada się na inne cele i wskaźniki.

Często sama konstrukcja wskaźników jest per se niewłaściwa. Jeśli dział operacyjny w banku mierzy swoją efektywność realizacji wniosku kredytowego od momentu pełnej kompletacji dokumentów kredytowych, a nie od momentu pierwszej interakcji z klientem poszukującym kredytu, bardzo często ich SLA, mierzone w taki sposób nie będzie przedstawiało żadnego wyzwania.

Tyle, że z perspektywy klienta, SLA w jego ujęciu, może być radykalnie inne niż banku. Bank, który będzie mierzył swoją skuteczność procesu realizacji wniosku kredytowego od momentu pełnej kompletacji dokumentów kredytowych, może mieć niewiarygodnie wysokie wyniki wobec założonego SLA oraz jednocześnie ustawiczną utratę klientów, dla których sposób, w jaki ten bank zarządza relacją z nimi od momentu pierwszej wizyty w banku, będzie nieakceptowalny. Można zatem tracić biznes przy znakomitych KPI’ach.

Transformacja Lean – drzwiami kuchennymi

Są przypadki, w których opisane wyżej podejście nie jest w ogóle możliwe. Przykładem może być  sytuacja, w której osoby z wyższego kierownictwa prezentują dużą awersję do koncepcji doskonalenia, a osoby w dziale doskonalenia nie mają z kolei możliwości, by w sposób skuteczny komunikować zarządom taką potrzebę, czy przekonywać je. Nie oznacza to, że osoby z działu doskonalenia stoją na przegranej pozycji. Można taką transformację Lean przeprowadzić „drzwiami kuchennymi”.

Jeden element wszakże jest wspólny dla obu strategii – zaistnienie poważnego problemu biznesowego. W takim podejściu, czyli „drzwiami kuchennymi”, osoby z działu doskonalenia powinny przyjrzeć się, czy poszczególne działy operacyjne nie zmagają się z jakimś wyzwaniem biznesowym. Dzisiaj, w dobie powszechnie dotkliwego kryzysu, nie powinno to być trudne. Albo spadają przychody, albo rentowność się kurczy, rosną koszty, wydłużają się czasy realizacji, spada produktywność. Zatem, w tym podejściu, dość generyczny scenariusz postępowania mógłby wyglądać następująco:

1. Dział doskonalenia identyfikuje istotny problem biznesowy, z którym bezskutecznie zmaga się jeden lub kilka działów operacyjnych. Najlepiej, jeżeli jest to problem, który wielokrotnie próbowano rozwiązać i w końcu w organizacji zapanowało powszechne przekonanie, że tego rozwiązać się nie da.
2. W kolejnym kroku dział doskonalenia identyfikuje ten dział operacyjny, który wyczerpał możliwości rozwiązania problemu na drodze inwestycji w sprzęt, systemy, nowe technologie i który również problemu nie rozwiązał koncepcją przydziału większej ilości osób. Kluczowe jest, aby dyrektor działu postrzegał ten problem rzeczywiście jako duży problem i żeby czuł się osobiście odpowiedzialny za jego rozwiązanie. Musi również sam jasno widzieć duże korzyści, które przyniesie mu rozwiązanie tego problemu.
3. Dział doskonalenia proponuje wsparcie w  rozwiązaniu tego właśnie problemu.
4. W tym momencie dział doskonalenia ma drzwi otwarte do inicjatywy poprawy. Wystarczy teraz przeprowadzić projekt doskonalenia trzymając się sprawdzonych metod i zasad Lean Management. Oczywiście, kluczowe jest dogłębne, nie powierzchowne stosowanie metodyki Lean. Profesjonalne kompetencje działu doskonalenia są kluczowym czynnikiem sukcesu, żeby taki projekt zakończył się powodzeniem.

Po zakończeniu projektu doskonalącego, zwłaszcza w odniesieniu do problemu, który w organizacji  uznano za nierozwiązywalny, dział doskonalenia może wręcz równolegle działać na dwóch ścieżkach. Teraz ma szansę na skuteczną komunikację i edukację zarządu. Taki projekt nie może bowiem przejść niezauważony przez zarząd. Druga ścieżka, równoległa do oddziaływania na zarząd  to szukanie kolejnego kandydata, kolejnego dyrektora operacyjnego, do rozwiązania u niego istotnego problemu biznesowego. Żaden dyrektor operacyjny, widząc, że w sąsiednim dziale rozwiązano istotny problem na drodze doskonalenia procesów, nie będzie ignorował szansy skorzystania  z takiej możliwości u siebie.

Rys. 5. Stan docelowy w sytuacji wdrażania lean „kuchennymi drzwiami”

Podsumowanie

Obojętnie, czy uruchomimy transformację Lean w organizacji biznesowej „drzwiami frontowymi” czy „od kuchni” cztery kwestie wydają się być kluczowe, aby taka transformacja skończyła się powodzeniem:

1. Zawsze rozwiązujemy istotne problemy biznesowe, które są dostrzegane jako duże problemy przez innych w organizacji.
2. Dążymy do tego, aby to zarząd zaangażował się we wdrożenie idei ciągłego doskonalenia w firmie i stworzył taki system zarządzania, motywacji, oceny, pomiaru, aby motywować wszystkich do ciągłego doskonalenia.
3. To zarząd i działy operacyjne powinny generować popyt na wsparcie działa doskonalącego,
   a nie odwrotnie.

Dział doskonalący powinien mieć nie tylko kompetencje w doskonaleniu procesów i rozwiązywaniu trudnych problemów biznesowych w oparciu Lean Management, ale również w tworzeniu strategii doskonalenia, systemów, wskaźników, programów motywacyjnych, a także w zakresie rozwoju i coachingu kadry menadżerskiej.

Remigiusz Horbal

Krzysztof Drozd

Zespół ds. Lean w usługach

Lean Enterprise Institute Polska

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XIII Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 11-13 czerwca 2013 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego.