Sposób Drew Lochera na wdrożenie Lean w środowisku usługowym

Roberto Priolo: Pierwszy raz wdrożyłeś zasady i metody Lean kiedy pracowałeś w latach osiemdziesiątych dla koncernu GE. Czego się wtedy nauczyłeś?

Drew Locher: To prawda. Byłem wtedy jednym z uczestników korporacyjnego programu rozwoju menadżerów, który był realizowany w GE. Mimo, że termin lean nie był wtedy jeszcze znany, wiele ze spraw związanych z tym jak kierować i jak zarządzać ludźmi miało – jak się potem okazało – bardzo „leanowy” charakter. Można więc powiedzieć, że od samego początku byłem uczony, że lean stanowi integralną część procesu zarządzania ludźmi.

Po latach (odszedłem z GE w 1990 roku) uznałem jednak, że ten sposób myślenia nie jest wcale takie powszechny jakby się z pozoru wydawało i że zarządzanie oraz doskonalenie są postrzegane typowo jako dwa odmienne rodzaje działań. Musimy pamiętać, że tak nie jest. Powinniśmy dążyć do tego, aby nasi liderzy zaczęli traktować działania operacyjne związane z wykonywaniem swoich codziennych obowiązków oraz doskonalenie jako tak samo ważne elementy swojej pracy.

Podsumowując, w bardzo wczesnych etapach swojej kariery zawodowej uświadomiłem sobie, że te dwie rzeczy są od siebie ściśle uzależnione i że nieustanne usprawnienie i doskonalenie na pewno nie wydarzy się, jeżeli będziemy zajmować się nim jedynie przy okazji.

Przywykliśmy do tego, że lean wdrażają duże organizacje. Jednak gospodarki wielu krajów świata składają się w większości z małych i średnich firm. Jakie największe wyzwania związane z wdrożeniem Lean Management stoją przed mniejszymi firmami?

Po odejściu z GE moimi głównymi klientami były małe i średnie firmy produkcyjne. W tamtym czasie pracowałem głównie z przedsiębiorstwami wytwarzającymi duży asortyment w stosunkowo niewielkich ilościach. Było to niesamowite doświadczenie, dzięki któremu nauczyłem się adaptować rozwiązania lean do organizacji różnego typu. Co prawda wiele już wtedy wiedziałem po doświadczeniach wyniesionych z GE, ponieważ pracowałem dla oddziałów związanych z produkcją lotniczą, a te z kolei nigdy nie produkowały na skalę masową.

Ludzie z którymi wtedy pracowałem byli chłonni jak gąbki – chcieli uczyć się cały czas czegoś nowego. Właściciele tych firm nie byli wyłącznie przedsiębiorcami – sami angażowali się we wdrażanie i byli cały czas obecni obok swoich ludzi i procesów (w gemba).

W małych organizacjach nie jesteś w stanie delegować zadań zespołowi kaizen – sam musisz być jego częścią. Doskonalenie musi stać się częścią tego co robisz. Nie możesz oddzielić swojej codziennej pracy i obowiązków od doskonalenia.

W wielu przypadkach łatwiej jest przekonać do lean małe organizacje – masz przecież mniej ludzi, których musisz przekonać. Najtrudniejsza jest zmiana postawy właściciela, który musi przekazać wraz ze wzrostem firmy więcej odpowiedzialności i władzy swoim ludziom. To wymaga dużo coachowania.

Na co twoim zdaniem należy zawracać szczególną uwagę wdrażając lean w środowisku usługowym?

Osobiście uważam, że musimy dopasowywać swoje podejście do środowiska, w którym działamy. Narzucanie koncepcji i języka, do którego przywykliśmy w jednym środowisku ludziom z innego środowiska, zwyczajnie nie działa ponieważ charakter wykonywanej pracy jest zazwyczaj zupełnie inny. Jak się okazuje jest to jedno z największych wyzwań dla ludzi, którzy wywodzą się z produkcji, a którzy zaczynają wdrażać Lean Management w usługach. Dobra wiadomość jest jednak taka, że środowisko usługowe potrzebuje, a wręcz domaga się, zarządzania opartego na zasadach Lean Management. Brak standaryzacji czy duży stopień zmienności w procesach usługowych to kwestie, w których lean może pomóc rozwiązać wiele problemów.

O ile techniki takie jak system ssący czy przepływ jednej sztuki mogą się wydać w środowisku usługowym trudne do wdrożenia „z marszu”, o tyle znane zasady rozwiazywania problemów czy sprawdzone metody doskonalenia, takie jak metoda raportu A3, dosyć łatwo się tam adaptują.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij