Roberto Priolo: Pierwszy raz wdrożyłeś zasady i metody Lean kiedy pracowałeś w latach osiemdziesiątych dla koncernu GE. Czego się wtedy nauczyłeś?

Drew Locher: To prawda. Byłem wtedy jednym z uczestników korporacyjnego programu rozwoju menadżerów, który był realizowany w GE. Mimo, że termin lean nie był wtedy jeszcze znany, wiele ze spraw związanych z tym jak kierować i jak zarządzać ludźmi miało – jak się potem okazało – bardzo „leanowy” charakter. Można więc powiedzieć, że od samego początku byłem uczony, że lean stanowi integralną część procesu zarządzania ludźmi.

Po latach (odszedłem z GE w 1990 roku) uznałem jednak, że ten sposób myślenia nie jest wcale takie powszechny jakby się z pozoru wydawało i że zarządzanie oraz doskonalenie są postrzegane typowo jako dwa odmienne rodzaje działań. Musimy pamiętać, że tak nie jest. Powinniśmy dążyć do tego, aby nasi liderzy zaczęli traktować działania operacyjne związane z wykonywaniem swoich codziennych obowiązków oraz doskonalenie jako tak samo ważne elementy swojej pracy.

Podsumowując, w bardzo wczesnych etapach swojej kariery zawodowej uświadomiłem sobie, że te dwie rzeczy są od siebie ściśle uzależnione i że nieustanne usprawnienie i doskonalenie na pewno nie wydarzy się, jeżeli będziemy zajmować się nim jedynie przy okazji.

Przywykliśmy do tego, że lean wdrażają duże organizacje. Jednak gospodarki wielu krajów świata składają się w większości z małych i średnich firm. Jakie największe wyzwania związane z wdrożeniem Lean Management stoją przed mniejszymi firmami?

Po odejściu z GE moimi głównymi klientami były małe i średnie firmy produkcyjne. W tamtym czasie pracowałem głównie z przedsiębiorstwami wytwarzającymi duży asortyment w stosunkowo niewielkich ilościach. Było to niesamowite doświadczenie, dzięki któremu nauczyłem się adaptować rozwiązania lean do organizacji różnego typu. Co prawda wiele już wtedy wiedziałem po doświadczeniach wyniesionych z GE, ponieważ pracowałem dla oddziałów związanych z produkcją lotniczą, a te z kolei nigdy nie produkowały na skalę masową.

Ludzie z którymi wtedy pracowałem byli chłonni jak gąbki – chcieli uczyć się cały czas czegoś nowego. Właściciele tych firm nie byli wyłącznie przedsiębiorcami – sami angażowali się we wdrażanie i byli cały czas obecni obok swoich ludzi i procesów (w gemba).

W małych organizacjach nie jesteś w stanie delegować zadań zespołowi kaizen – sam musisz być jego częścią. Doskonalenie musi stać się częścią tego co robisz. Nie możesz oddzielić swojej codziennej pracy i obowiązków od doskonalenia.

W wielu przypadkach łatwiej jest przekonać do lean małe organizacje – masz przecież mniej ludzi, których musisz przekonać. Najtrudniejsza jest zmiana postawy właściciela, który musi przekazać wraz ze wzrostem firmy więcej odpowiedzialności i władzy swoim ludziom. To wymaga dużo coachowania.

Na co twoim zdaniem należy zawracać szczególną uwagę wdrażając lean w środowisku usługowym?

Osobiście uważam, że musimy dopasowywać swoje podejście do środowiska, w którym działamy. Narzucanie koncepcji i języka, do którego przywykliśmy w jednym środowisku ludziom z innego środowiska, zwyczajnie nie działa ponieważ charakter wykonywanej pracy jest zazwyczaj zupełnie inny. Jak się okazuje jest to jedno z największych wyzwań dla ludzi, którzy wywodzą się z produkcji, a którzy zaczynają wdrażać Lean Management w usługach. Dobra wiadomość jest jednak taka, że środowisko usługowe potrzebuje, a wręcz domaga się, zarządzania opartego na zasadach Lean Management. Brak standaryzacji czy duży stopień zmienności w procesach usługowych to kwestie, w których lean może pomóc rozwiązać wiele problemów.

O ile techniki takie jak system ssący czy przepływ jednej sztuki mogą się wydać w środowisku usługowym trudne do wdrożenia „z marszu”, o tyle znane zasady rozwiazywania problemów czy sprawdzone metody doskonalenia, takie jak metoda raportu A3, dosyć łatwo się tam adaptują.

Podczas tegorocznej Konferencji Lean Management we Wrocławiu będziesz mówił o zastosowaniu lean w pracach opartych na wiedzy. Jaki jest według ciebie najlepszy sposób na zaangażowanie ludzi wykonujących pracę opartą na wiedzy w proces transformacji opartej na lean?

Znowu, potrzebujemy tutaj nieco odmiennego podejścia. Po pierwsze musisz wziąć pod uwagę kim są ci ludzie, tzn. jaką mają wiedzę i umiejętności. Z mojego doświadczenia wynika, że kluczowe jest w takim przypadku sprawienie, aby zaczęli mówić o swoich problemach. W naszej pracy wszyscy musimy stawiać czoło wielu problemom. Skłonienie ludzi do podzielnia się nimi to mój sposób na nawiązanie z nimi płaszczyzny porozumienia i wspólnego języka. I tak naprawdę nie ma tu znaczenia, czy chodzi o ludzi, których praca oparta jest na wiedzy, czy też nie.

Kiedy zaczynam mówić o rzeczach takich jak praca standaryzowana, zazwyczaj spotykam się z oporem i argumentacją, że u nas „każde działanie jest przecież inne”. Największym wyzwaniem w pracy z tego typu ludźmi jest sprawienie, aby zaczęli oni widzieć proces oraz uświadomili sobie że to co robią, jest w istocie procesem, niezależnie od tego, jaką postać przybiera produkt końcowy.

Ludzie zazwyczaj przywiązują dużą uwagę do wyniku, ale to proces powinien być w centrum ich uwagi. Kiedy rozpoczynasz mapowanie procesu projektowania dwóch różnych produktów, ludzie szybko dostrzegają, że proces ich rozwoju w istocie niewiele się od siebie różni.

Na konferencji w Polsce będziesz mówił o procesie rozwoju produktu i procesu, który przebiega według zasad lean. Jaką rolę odgrywają w nim koncepcje takie jak 3P?

PDCA to cykl uczenia się, dlatego każda metoda która skraca ten cykl (np. szybkie prototypowanie) jest ważne do zrozumienia i zaadoptowania w codziennym działaniu. W procesie projektowania krytyczne znaczenie ma wczesna wiedza na temat tego, czy dane rozwiązanie sprawdzi się, czy też nie. Dużo więcej uczymy się przecież działając, niż dyskutując. Dlatego zamiast tworzyć perfekcyjne rozwiązania na papierze powinniśmy dążyć do częstszego eksperymentowania.

3P bazuje na takim właśnie założeniu przez co znakomicie wspiera proces kreatywności. Czyni to wiele sposobów,  m.in. poprzez szybkie prototypowanie (ang. rapid prototyping), zasady bioniki (ang. bio-mimicry), czy tzw. 7 możliwych rozwiązań (ang. 7 ways). Ta ostatnia metoda zyskała szczególne uznanie w służbie zdrowia, gdzie stała się częścią ich codziennego języka. Zastanawiając się nad wdrożeniem środków zaradczych pracownicy szpitali rozważają siedem alternatywnych rozwiązań zanim zdecydują się wybrać to ostateczne, które w efekcie jest zwykle kompilacją rozważanych idei. Stąd 3P może być z powodzeniem stosowane w usługach.

Metoda 3P zastosowana w procesie rozwoju produktu lub usługi bardzo skutecznie uwalnia pokłady naszej kreatywności.

Drew Locher

Autor będzie gościem specjalnym XVI Konferencji Lean Management, która odbędzie się w dniach 7-9 czerwca 2016 we Wrocławiu.

Drew jest światowej klasy ekspertem z obszaru lean w usługach, procesach biznesowych i pracach specjalistycznych oraz pionierem we wdrażaniu narzędzi i metod Lean w pracy opartej na wiedzy.

Jest cenionym na świecie autorem i współautorem książek poświęconych doskonaleniu procesów usługowych, dwukrotnie nagradzanych nagrodą Shingo Prize:

• “Lean Office & Service Simplified: the Definitive How-to Guide”,
• “The Complete Lean Enterprise – Value Stream Mapping for Office and Services”,
• “Value Stream Mapping for Lean Development – a How-to Guide to Streamline Time to Market”,
• “Unleashing the Power of 3P”.

Od przeszło 20 lat zaangażowany jest we wprowadzanie innowacyjnych strategii zarządzania w firmach usługowych różnego typu. W swojej karierze zawodowej opracowywał i wdrażał programy doskonalenia procesów biznesowych m.in. w usługowej części koncernu General Electric, wypracowując szereg innowacyjnych metod zarządzania opartych na Lean Management w obszarach nieprodukcyjnych.

Drew jest aktywnym członkiem społeczności Lean na świecie, niezmiernie praktycznym w podejściu do zastosowania Lean Management w obszarach biznesowych. Szczególnie ceniony przez środowiska usługowe, sektor finansowy i służbę zdrowia.

Artykuł został oryginalnie opublikowany na portalu Planet Lean, który jest oficjalnym żurnalem internetowym Lean Global Network poświęconym zagadnieniom Lean Management. Link do artykułu znajduje się tutaj.