Studium produktywności – czyli jak radzić sobie z procesami

eurobank posiada szeroką ofertą dla klientów indywidualnych i koncentruje się na rozwoju obsługi online z pomocą nowoczesnej bankowości elektronicznej. Swoją działalność opiera na zrozumieniu potrzeb i bliskich relacjach z klientami – zgodnie z hasłem „eurobank na co dzień”.

Bank powstał ponad dekadę temu jako wizja młodego polskiego przedsiębiorcy – Mariusza Łukasiewicza. Ideą założyciela było stworzenie banku „po drodze”, dostępnego w miejscach, w których klienci często przebywają i będącego do ich dyspozycji w dogodnym dla nich czasie. Marka eurobank szybko stała się rozpoznawalna i wybieraną przez klientów ze względu na prostotę i szybkość realizowania usług.

Bank zaistniał również dzięki oryginalności i łamaniu schematów w myśleniu o usługach bankowych. Wprowadził unikalne rozwiązania, a wiele z nich upowszechniło się na rynku. Jako pierwszy w Polsce zaproponował klientom m.in. karty płatnicze wydawane od ręki, sieć wpłatomatów online oraz TokenGSM – nowoczesne zabezpieczenie bankowości internetowej. Niedługo po starcie, eurobank dołączył do Societe Generale, jednej z największych europejskich grup w sektorze usług finansowych, która w 2014 roku obchodziła swoje 150-lecie.

eurobank przekonuje do siebie klientów sześcioma swoimi atrybutami (Rys. 1) i sformułowaniem swojej wizji:

„Naszym celem jest nie tylko bycie nowoczesnym bankiem oferującym dobre produkty finansowe. Chcemy być również niezawodnym partnerem, dostarczającym wysoką jakość usług dla satysfakcji naszych klientów.”

1

Rysunek 1 Sześć atrybutów, którymi eurobank przekonuje do siebie klientów

Koncepcja zarządzania procesowego w eurobanku

Realizacja celów oraz wyzwań, przed jakimi stoi eurobank wymaga odpowiednich postaw od organizacji oraz wdrożenia rozwiązań lub mechanizmów, które pozwolą:

  • tworzyć wartość dodaną dla Klienta w sposób szybki, tani i efektywny,
  • budować jakość obsługi, produktów i procesów,
  • kreować w nowych realiach nietuzinkowe rozwiązania, obsługiwane poprzez kompleksowe i transparentne procesy,
  • reagować szybko na zmieniające się otoczenie odpowiadając na potrzeby Klientów.

Świadomość wizji oraz celu, jaki przyświeca organizacji od początku jej istnienia, podporządkowana była potrzebie racjonalnego i świadomego zarządzania procesami, gdyż to właśnie w procesach, ich prostocie oraz świadomości ludzi obsługujących procesy tkwi przewaga, jaką można zbudować na rynku. Dlatego też od samego początku szereg działań w obszarze zarządzania procesowego miało przyczynić się do budowania pozycji eurobanku wśród Klientów. Pierwsze działania w tym zakresie pozwalały podzielić zakres prac do wykonania w obszarze procesów na dwa oddzielne jednak uzupełniające się strumienie:

  • budowania świadomości i zarządzania procesowego oraz
  • optymalizacji procesów realizowanej w sposób ciągły.

W wyniku analiz i prac uznano, iż podwaliny pod budowanie świadomości i optymalizację procesów powinno stanowić wdrożenie spójnej i czytelnej definicji w zakresie zarządzania procesowego. Dzięki temu udało się zdefiniować jak eurobank powinien rozumieć zarządzanie procesowe (Rys. 2) wraz z czytelnym określeniem kryteriów, co takie podejście firmie ma przynieść.

2

Rysunek 2 Przejście od zarządzania „silosowego” do zarządzania procesowego

Dzięki zaakceptowanemu przez Zarząd eurobanku podejściu udało się wdrożyć podstawy do utworzenia w firmie zmiany podejścia w myśleniu, prezentowaniu i rozmowie o procesach oraz rozumieniu, że Bank to procesy, które mają spełniać oczekiwania Klientów korzystających z produktów, jakie możemy oferować na rynku. Dzięki temu w eurobanku zaczęło bardzo sprawnie funkcjonować zarządzanie procesowe, jasno definiujące role w procesie oraz odpowiedzialności (Rys. 3), tworząc przejrzysty i czytelny mechanizm naczyń ze sobą powiązanych, skupionych na celu, jakim był i jest zysk osiągany poprzez zadowolenie Klienta w wyniku spełniania jego oczekiwań.

3

Rysunek 3 Koncepcja zarządzania procesowego w eurobanku ze zdefiniowanymi rolami i odpowiedzialnościami

Koncepcja ciągłego doskonalenia w eurobanku

Po zbudowaniu świadomości procesowej naturalne jest budzenie się potrzeby optymalizacji i ciągłego doskonalenia. Wypracowano więc metodykę dostosowaną do potrzeb organizacji i zorientowaną na usprawnianie procesów. Metodyka składa się z czterech etapów (Rys. 4):

  • zrozumienie,
  • identyfikację,
  • dostarczenie,

Każdy z kolejnych etapów pozwalał uzyskiwać coraz więcej informacji o procesie oraz powodował, że proces jest pod coraz szczelniejszą kontrolą poprzez zdefiniowane mierniki i pomiar. Spójne podejście umożliwiło realizowanie szybkich zmian oraz projektów, których efekty były rozliczane poprzez wartości wyrażane w sposób policzalny nie tylko intuicyjny.

4

Rysunek 4 Metodyka 4 etapów wdrażania zarządzania procesowego zorientowana na usprawnianie procesów

Przyjęta i systematycznie doskonalona metodyka pozwoliła na zbudowanie procesu ciągłego doskonalenia opartego na systematycznej realizacji sześciu kroków, które przedstawiono na grafice na rysunku 5.

5

Rysunek 5 Cykl ciągłego doskonalenia w 6 krokach w ramach zarządzania procesowego w eurobanku

Doskonalenie procesów stało się motorem zmian i poprawy zarówno procesów, produktów ale również otoczenia i środowiska pracy. Zakres zmian oraz źródła informacji o zmianach pozwoliły na stworzenie mechanizmów, dzięki którym informacje stały się wsadem do analizy oczekiwań Klientów, a tym samym weryfikacji procesów, które dostarczają Klientom oczekiwany przez nich rezultat. Pozwoliło to na zdefiniowanie strumieni zgłoszeń w oparciu, o które realizowane są projekty optymalizujące. Można w chwili obecnej wyróżnić trzy takie podstawowe strumienie:

  • Głos Klienta (Voice Of Customer)
  • Rozwój produktów
  • Potrzeby biznesu

Potrzeby Klientów diagnozowane w oparciu o te trzy strumienie pozwalają na dokonanie precyzyjnej analizy procesu celem jego usprawnienia oraz opomiarowanie tak, aby poprzez zdefiniowane mierniki móc monitorować proces i dokonywać ciągłego usprawniania – tym samym pozwala to zarządzać procesem świadomie poprzez mierniki (Rys. 6).

6

Rysunek 6 „Widok z lotu ptaka” na ogólny schemat ciągłego doskonalenia procesów w eurobanku

Uzupełnieniem poprzednich etapów jest rozwój świadomości pracowników eurobanku dzięki stworzeniu programu rozwoju kompetencji w obszarze procesów, mapowania procesów oraz budowania i rozumienia architektury. Chodziło tu także o to, aby wraz z upływem czasu budować kompetencje w zakresie poprawy produktywności, które w chwili obecnej uzupełniają kompleksowy system rozwoju kompetencji wśród pracowników. W tym celu pracownicy mogą korzystać ze szkoleń prowadzonych w formie warsztatów z zakresu (Rys. 7):

– Six Sigma,

– Lean,

– BPMN,

– produktywności procesów.

7

Rysunek 7 Rozwój kompetencji procesowych w eurobanku

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij