eurobank posiada szeroką ofertą dla klientów indywidualnych i koncentruje się na rozwoju obsługi online z pomocą nowoczesnej bankowości elektronicznej. Swoją działalność opiera na zrozumieniu potrzeb i bliskich relacjach z klientami – zgodnie z hasłem „eurobank na co dzień”.

Bank powstał ponad dekadę temu jako wizja młodego polskiego przedsiębiorcy – Mariusza Łukasiewicza. Ideą założyciela było stworzenie banku „po drodze”, dostępnego w miejscach, w których klienci często przebywają i będącego do ich dyspozycji w dogodnym dla nich czasie. Marka eurobank szybko stała się rozpoznawalna i wybieraną przez klientów ze względu na prostotę i szybkość realizowania usług.

Bank zaistniał również dzięki oryginalności i łamaniu schematów w myśleniu o usługach bankowych. Wprowadził unikalne rozwiązania, a wiele z nich upowszechniło się na rynku. Jako pierwszy w Polsce zaproponował klientom m.in. karty płatnicze wydawane od ręki, sieć wpłatomatów online oraz TokenGSM – nowoczesne zabezpieczenie bankowości internetowej. Niedługo po starcie, eurobank dołączył do Societe Generale, jednej z największych europejskich grup w sektorze usług finansowych, która w 2014 roku obchodziła swoje 150-lecie.

eurobank przekonuje do siebie klientów sześcioma swoimi atrybutami (Rys. 1) i sformułowaniem swojej wizji:

„Naszym celem jest nie tylko bycie nowoczesnym bankiem oferującym dobre produkty finansowe. Chcemy być również niezawodnym partnerem, dostarczającym wysoką jakość usług dla satysfakcji naszych klientów.”

Rysunek 1 Sześć atrybutów, którymi eurobank przekonuje do siebie klientów

Koncepcja zarządzania procesowego w eurobanku

Realizacja celów oraz wyzwań, przed jakimi stoi eurobank wymaga odpowiednich postaw od organizacji oraz wdrożenia rozwiązań lub mechanizmów, które pozwolą:

• tworzyć wartość dodaną dla Klienta w sposób szybki, tani i efektywny,
• budować jakość obsługi, produktów i procesów,
• kreować w nowych realiach nietuzinkowe rozwiązania, obsługiwane poprzez kompleksowe i transparentne procesy,
• reagować szybko na zmieniające się otoczenie odpowiadając na potrzeby Klientów.

Świadomość wizji oraz celu, jaki przyświeca organizacji od początku jej istnienia, podporządkowana była potrzebie racjonalnego i świadomego zarządzania procesami, gdyż to właśnie w procesach, ich prostocie oraz świadomości ludzi obsługujących procesy tkwi przewaga, jaką można zbudować na rynku. Dlatego też od samego początku szereg działań w obszarze zarządzania procesowego miało przyczynić się do budowania pozycji eurobanku wśród Klientów. Pierwsze działania w tym zakresie pozwalały podzielić zakres prac do wykonania w obszarze procesów na dwa oddzielne jednak uzupełniające się strumienie:

• budowania świadomości i zarządzania procesowego oraz
• optymalizacji procesów realizowanej w sposób ciągły.

W wyniku analiz i prac uznano, iż podwaliny pod budowanie świadomości i optymalizację procesów powinno stanowić wdrożenie spójnej i czytelnej definicji w zakresie zarządzania procesowego. Dzięki temu udało się zdefiniować jak eurobank powinien rozumieć zarządzanie procesowe (Rys. 2) wraz z czytelnym określeniem kryteriów, co takie podejście firmie ma przynieść.

Rysunek 2 Przejście od zarządzania „silosowego” do zarządzania procesowego

Dzięki zaakceptowanemu przez Zarząd eurobanku podejściu udało się wdrożyć podstawy do utworzenia w firmie zmiany podejścia w myśleniu, prezentowaniu i rozmowie o procesach oraz rozumieniu, że Bank to procesy, które mają spełniać oczekiwania Klientów korzystających z produktów, jakie możemy oferować na rynku. Dzięki temu w eurobanku zaczęło bardzo sprawnie funkcjonować zarządzanie procesowe, jasno definiujące role w procesie oraz odpowiedzialności (Rys. 3), tworząc przejrzysty i czytelny mechanizm naczyń ze sobą powiązanych, skupionych na celu, jakim był i jest zysk osiągany poprzez zadowolenie Klienta w wyniku spełniania jego oczekiwań.

Rysunek 3 Koncepcja zarządzania procesowego w eurobanku ze zdefiniowanymi rolami i odpowiedzialnościami

Koncepcja ciągłego doskonalenia w eurobanku

Po zbudowaniu świadomości procesowej naturalne jest budzenie się potrzeby optymalizacji i ciągłego doskonalenia. Wypracowano więc metodykę dostosowaną do potrzeb organizacji i zorientowaną na usprawnianie procesów. Metodyka składa się z czterech etapów (Rys. 4):

• zrozumienie,
• identyfikację,
• dostarczenie,

Każdy z kolejnych etapów pozwalał uzyskiwać coraz więcej informacji o procesie oraz powodował, że proces jest pod coraz szczelniejszą kontrolą poprzez zdefiniowane mierniki i pomiar. Spójne podejście umożliwiło realizowanie szybkich zmian oraz projektów, których efekty były rozliczane poprzez wartości wyrażane w sposób policzalny nie tylko intuicyjny.

Rysunek 4 Metodyka 4 etapów wdrażania zarządzania procesowego zorientowana na usprawnianie procesów

Przyjęta i systematycznie doskonalona metodyka pozwoliła na zbudowanie procesu ciągłego doskonalenia opartego na systematycznej realizacji sześciu kroków, które przedstawiono na grafice na rysunku 5.

Rysunek 5 Cykl ciągłego doskonalenia w 6 krokach w ramach zarządzania procesowego w eurobanku

Doskonalenie procesów stało się motorem zmian i poprawy zarówno procesów, produktów ale również otoczenia i środowiska pracy. Zakres zmian oraz źródła informacji o zmianach pozwoliły na stworzenie mechanizmów, dzięki którym informacje stały się wsadem do analizy oczekiwań Klientów, a tym samym weryfikacji procesów, które dostarczają Klientom oczekiwany przez nich rezultat. Pozwoliło to na zdefiniowanie strumieni zgłoszeń w oparciu, o które realizowane są projekty optymalizujące. Można w chwili obecnej wyróżnić trzy takie podstawowe strumienie:

• Głos Klienta (Voice Of Customer)
• Rozwój produktów
• Potrzeby biznesu

Potrzeby Klientów diagnozowane w oparciu o te trzy strumienie pozwalają na dokonanie precyzyjnej analizy procesu celem jego usprawnienia oraz opomiarowanie tak, aby poprzez zdefiniowane mierniki móc monitorować proces i dokonywać ciągłego usprawniania – tym samym pozwala to zarządzać procesem świadomie poprzez mierniki (Rys. 6).

Rysunek 6 „Widok z lotu ptaka” na ogólny schemat ciągłego doskonalenia procesów w eurobanku

Uzupełnieniem poprzednich etapów jest rozwój świadomości pracowników eurobanku dzięki stworzeniu programu rozwoju kompetencji w obszarze procesów, mapowania procesów oraz budowania i rozumienia architektury. Chodziło tu także o to, aby wraz z upływem czasu budować kompetencje w zakresie poprawy produktywności, które w chwili obecnej uzupełniają kompleksowy system rozwoju kompetencji wśród pracowników. W tym celu pracownicy mogą korzystać ze szkoleń prowadzonych w formie warsztatów z zakresu (Rys. 7):

– Six Sigma,

– Lean,

– BPMN,

– produktywności procesów.

Rysunek 7 Rozwój kompetencji procesowych w eurobanku

Tak stworzony model zarządzania procesami pozwolił w eurobanku na systematyczne poprawianie organizacji, jej procesów oraz produktów budując w oczach Klientów wizerunek organizacji prężnej, dynamicznej, odpowiedzialnej i spełniającej oczekiwania Klientów w zmieniającym się otoczeniu. Umożliwiło to poprawę efektywności oraz szybkie reagowanie na oczekiwania rynku, co przekłada się na innowacyjność, elastyczność oraz dynamikę w ofercie oraz obsłudze Klienta. Zarządzanie procesowe w eurobanku, które ma ustrukturyzowaną formę, zdefiniowane matryce postępowań i reakcji, wiele lat praktycznego stosowania na realnych procesach opiera się na trzech równoważnych filarach (Rys. 8):

• Business Process Management (BPM),
• Proces Continous Improvement (Ciągłym Doskonaleniu Procesów) oraz
• Rozwoju Kompetencji Procesowych realizowanych poprzez program szkoleń.

Najważniejszy jednak przekaz płynący z funkcjonowania podejścia procesowego związany jest z budowaniem świadomości i kompetencji procesowych oraz narzędziowych u pracowników wszystkich szczebli w organizacji w oparciu o autorskie programy rozwoju realizowane w ramach szkoleń otwartych dla pracowników eurobanku lub dedykowane dla poszczególnych jednostek.

Rysunek 8 Trzy filary zarządzania procesowego w eurobanku

Warsztat Studium Produktywności na przykładzie obsługi wniosków o kredyt hipoteczny

Jednakże, ze względu na dynamikę rynku i oczekiwania Klientów, eurobank – poszukując najlepszych rozwiązań i praktyk – postanowił stworzyć narzędzie, efektem którego jest możliwość pomiaru procesu, wskazania zakłóceń w nim występujących oraz eliminacja/ograniczenie wszystkiego co w procesie uznane za niepotrzebne. Warsztat ten wspierany jest wykorzystaniem szeregu narzędzi Lean takich jak 5S, Karta standaryzacji pracy, Visual Board oraz wielu innych.

Warsztat produktywności, bo pod taką nazwą funkcjonuje w eurobanku studium mające na celu poprawę efektywności, skupia się na precyzyjnym poznaniu i zmapowaniu procesu, jego dokładnym pomiarze, wskazaniu zakłóceń, ich eliminacji, a następnie, przy wykorzystaniu narzędzi wizualizacji i filozofii Lean Management, na zarządzaniu procesem oraz ludźmi w procesie pracującym w sposób ustrukturyzowany oraz transparentny. Co ważne, każde wdrożenie realizowane jest bez zmiany technologii czy wsparcia ze strony IT, a tym samym może być przeprowadzone w całych zespołach i wielu procesach w dwa miesiące.

Produktywność w Jednostce Centralnej w Departamencie Kredytów to pierwszy samodzielny projekt, zrealizowany przez zespół doskonalenia procesów z wykorzystaniem metody Studium Produktywności. Wcześniej w oparciu o tę metodę realizowany był projekt w ramach warsztatów produktywności z Lean Enterprise Institute Polska, ale w innej jednostce, o innej specyfice i w innym zakresie.

Jednostka Centralna, to zespół w strukturze Departamentu Kredytów. Zespół ten został utworzony w celu scentralizowanej obsługi wniosków o kredyt hipoteczny dostarczanych przez pośredników do banku. Istotą działania zespołu jest zweryfikowanie wniosku oraz dalsza obsługa decyzji kredytowej wydanej przez analityka kredytowego. W związku ze spodziewanym wzrostem wpływu wniosków do Jednostki Centralnej, obraliśmy ten obszar jako warty rozpoznania w kontekście produktywności. Projektem został objęty proces główny obsługi wniosku hipotecznego od momentu przyjęcia wniosku od pośrednika do momentu wydania i przekazania decyzji hipotecznej pośrednikowi.

Za cel obrano zwiększenie ilości obsłużonych wniosków przy niezmienionym stanie zasobów i w tym samym czasie. Przed rozpoczęciem prac (zgodnie ze scenariuszem) nie byliśmy w stanie określić celu precyzyjnie za pomocą konkretnej liczby. Aby być pewnym, że cel jest realny do osiągnięcia, należało najpierw zbadać stan bieżący.

Zaplanowaliśmy pracę w następującej kolejności:

• Mapowanie rzeczywistego procesu biznesowego,
• Zidentyfikowanie pracochłonności procesu obsługi wniosku poprzez pomiary stanowiskowe oraz analizę danych uzyskanych z systemów wspierających pracę,
• Zidentyfikowanie maksymalnego poziomu realizacji popytu poprzez przyrównanie poznanej pracochłonności procesu do ilości dostępnych zasobów (FTE),
• Określenie mierzalnego celu na bazie uzyskanej wiedzy,
• Zidentyfikowanie zakłóceń i nieefektywności (przy okazji pomiarów stanowiskowych możliwe było zaobserwowanie oraz zmierzenie zakłóceń),
• Wytypowanie głównego obszaru do optymalizacji,
• Rekomendowanie i wdrożenie rozwiązań usprawniających pracę.

Rysunek 9 Proces obsługi wniosku hipotecznego w Jednostce Centralnej Departamentu Kredytów eurobanku

Zaczęliśmy od identyfikacji procesu. Na podstawie zmapowanego procesu zidentyfikowaliśmy kroki w procesie (Rys. 9), które mogły posłużyć wyodrębnieniu wariantów przebiegu procesu różniących się od siebie pracochłonnością. Przy próbie zbudowania modelu wielowariantowego zakładanego przez metodykę, zetknęliśmy się z zagadnieniami utrudniającymi identyfikację skończonej ilości rodzin i wariantów procesu.

Okazało się, że w zależności od

• tego, co zawiera wniosek (typ inwestycji, liczba wnioskodawców, ilość i rodzaje dochodów, itp.)
• etapu zakończenia obsługi wniosku (nie każdy wniosek dochodzi do końca procesu, np. wniosek może odpaść na jednej z pierwszych weryfikacji),
• ilości powtórzeń czynności w danym przebiegu procesu (w przypadku wielu źródeł dochodu czynność weryfikacji jest powtarzana dla każdego źródła dochodu),

są różne możliwe przebiegi procesu. Szybko zorientowaliśmy się, że proces charakteryzuje się zbyt dużą ilością kombinacji, by utworzyć użyteczny model wielowariantowy i dokonać pomiaru wszystkich wariantów. Z punktu widzenia metodyki studium produktywności zmierzony czas zarówno całkowity, jak i czas poszczególnych zakłóceń ma ogromne znaczenie. Z pomiarów wynika, ile faktycznie pracownik poświęca czasu na obsługę procesu oraz jaka jest skala zjawiska zakłóceń. Dlatego też bardzo ważne jest, aby wszystkie osoby dokonujące pomiaru miały uzgodnione jednolite podejście do tego zadania. Dobrą praktyką jest poprzedzenie pomiarów opracowaniem planu zbierana danych.

Plan zbierania danych powinien objąć:

• Ustalenie początku oraz końca mierzonego kroku tak, aby każdy we właściwym momencie uruchamiał i zatrzymywał stoper
• Uzgodnienie definicji: co możemy zakwalifikować jako zakłócenie, a czego nie.
• Opracowanie formularza zbierania danych
• Przeszkolenie osób i przeprowadzenie testowych pomiarów
• Ustalenie okresu zbierania danych
• Planowany rozmiar próby

W ramach każdego wydzielonego kroku:

• Zmierzyliśmy czas wykonywania czynności w danym kroku
• Na podstawie danych systemowych obliczyliśmy częstotliwość występowania poszczególnych kroków w procesie
• Obliczyliśmy częstotliwość powtarzania czynności z powodu wystąpienia błędu

Na podstawie tych danych określiliśmy średnią pracochłonność obsługi wniosku. Wyliczyliśmy maksymalny możliwy do realizacji popyt na poziomie średniej 16,62 wniosków dziennie. Na podstawie analizy zmienności popytu stwierdziliśmy niewystarczające zasoby osobowe (FTE) w okresach promocji. Biorąc ten fakt pod uwagę oraz rosnącą liczbę pośredników ustalono cel przygotowania zespołu na zwiększony popyt do średniej 19 wniosków dziennie (Rys. 10). Założono, że cel zostanie osiągnięty w Q1 2016.

Rysunek 10 Ustalony cel zwiększenia ilości obsłużonych wniosków o kredyt hipoteczny przy niezmienionym stanie zasobów i w tym samym czasie

Dokonaliśmy analizy zakłóceń, które wcześniej zmierzyliśmy (Rys. 11). Okazało się, że gdybyśmy usunęli wszystkie zakłócenia, które obecnie zabierają ¼ całości czasu poświęcanego na pracę nad wnioskiem, moglibyśmy procesować wniosek 2h 35 min.

Decyzja biznesowa sponsora ukierunkowała nas na osiąganie szybkich efektów (Quick Wins), dlatego skupiliśmy się na zakłóceniu, które stanowiło największy odsetek zakłóceń – konsultacje wewnętrzne odnośnie sposobu obsługi wniosku.

Inne zaobserwowane zakłócenia i nieefektywności stanowią dalszy potencjał poprawy produktywności procesu. Niektóre z nich stanowiły podstawę do uruchomienia w organizacji innych inicjatyw, jak np. optymalizacja procesu w przypadku obsługi wniosków w programie „Mieszkanie Dla Młodych”.

Zawartość pracy rzeczywista O/T = 3 h 37 min

Zawartość pracy teoretyczna P/T = 2 h 35 min

Rysunek 11 Wyniki pomiaru czasu: suma zmierzonych czasów obsługi kilku wniosków i rozbicie tej sumy na poszczególne rodzaje zakłóceń i teoretyczny czas procesowania

Poddano analizie kategorię zakłóceń wpływającą najbardziej na wydłużenie czasu pracy z wnioskiem. Analiza nadmiarowych konsultacji wewnętrznych doprowadziła do wniosku, iż powodem jest przede wszystkich brak standardu pracy, niejednolity poziom wiedzy o procesie, brak okazji dla zespołu na aktualizację wiedzy oraz nieoptymalne postępowanie z dokumentami. Zaplanowano więc działania w dwóch kategoriach:

• Opracowania standardu pracy
• Wdrożenia zarządzania wizualnego i 5S

W wyniku podjętych działań w opisanych powyżej obszarach zaradzono przyczynom poprzez eliminację nieefektywnych ścieżek pracy, opracowanie stanowiskowych kart standardu pracy, wizualizację i praktykę codziennego omawiania stanu bieżącego z udziałem wszystkich członków zespołu. W efekcie cel zwiększenia produktywności zespołu został zrealizowany osiągając poziom obsługi ponad 19 wniosków dziennie.

Na rysunku 12 przedstawiono tabelę pokazującą, jak inne proste i oczywiste rozwiązania pozwalają wpłynąć na proces poprawiając jego produktywność.

Rysunek 12 Przykładowe problemy i podejścia zaradcze

Tak wdrożony i poprowadzony warsztat stał się w chwili obecnej podstawowym produktem, jaki dostarcza w eurobanku zespół odpowiedzialny za doskonalenie procesów, jednocześnie promując metodę Studium Produktywności w innych bankach grupy Societe Generale.

Katarzyna Zielińska – Analityk Procesów Biznesowych, eurobank

Bartłomiej Kruczek – Analityk Procesów Biznesowych, eurobank

Łukasz Kubacki – Kierownik Zespołu Doskonalenia Procesów, eurobank

eurobank jest zdobywcą I miejsca w konkursie na najlepsze studium przypadku lean w usługach 2016, zorganizowanego w ramach dorocznej Konferencji Lean Management przez Lean Enterprise Institute Polska. Szczegóły konkursu znajdują się na stronie konferencji pod adresem leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy eurobank.