fbpx

Toyota Production System w usługach IT na przykładzie IBM GSDC sp. z o.o. we Wrocławiu

1. Specyfika działalności firmy IBM oraz centrum dostarczania usług IT we Wrocławiu

Firma IBM w 2011 r. obchodziła stulecie swojego istnienia. W ofercie firmy znajduje się szeroki zakres usług doradczych i informatycznych, oprogramowanie oraz systemy i technologie informatyczne. W ogłoszonej strategii biznesowej do 2015 roku firma kładzie nacisk na analitykę biznesową, cloud computing, wzrost udziału rynków wzrostu (w tym Polski) w swoich przychodach oraz agendę budowy Mądrzejszego Świata (z ang. Smarter Planet). W jej ramach, wspólnie z Partnerami Biznesowymi, przy ścisłej współpracy z klientami, na całym świecie wdraża m.in. systemy inteligentnych miast, inteligentnego zarządzania ruchem drogowym, czy inteligentnego przesyłu energii. Na polskim rynku IBM działa od 1991 roku. Główna siedziba firmy mieści się w Warszawie, a oddziały, między innymi, w Katowicach, Poznaniu, Wrocławiu i Krakowie. Firma posiada w Polsce również szereg specjalistycznych centrów, takich jak Centrum Dostarczania Usług IT we Wrocławiu, Laboratorium Oprogramowania i Centrum Usług Finansowo-Księgowych w Krakowie oraz Centrum Kompetencyjno-Wdrożeniowe w Gdańsku. IBM współpracuje ściśle z klientami wszystkich najważniejszych sektorów gospodarki: finansowego, telekomunikacyjnego, przemysłowego, energetycznego, motoryzacyjnego, administracji publicznej, rynku MSP i innych.

Aby móc dostarczyć zakontraktowane usługi oraz sprostać wymaganiom klientów co do ich jakości, IBM podjął strategiczną decyzję o uruchomieniu nowej linii biznesowej o nazwie „Strategic Outsourcing Delivery” (w skrócie SO Delivery). Nowa organizacja w strukturze firmy IBM jest zorganizowana w oparciu o własną innowacyjną strategię, który można opisać jako „systemem produkcyjny SO Delivery”, oparty m.in. na najlepszych praktykach Toyota Production System (TPS), a rozwijanych w obszarze świadczenia usług IT w IBM od wielu lat. Warto wspomnieć, iż w opracowywaniu systemu brały udział tysiące inżynierów IBM z całego świata. Na omawianą strategię składa się zbiór najlepszych praktyk zarządzania, w tym własna implementacja TPS, a także sieć organizacji którą stanowią Centra Dostarczania Usług IT tzw. „Delivery Centres” (zwane dalej centrami DC) zapewniające zdalne wsparcie klientów w skali globalnej w dowolnej ich lokalizacji. Firma IBM posiada obecnie kilkanaście centrów DC działających w różnych krajach na świecie (w Europie są to między innymi Polska, Czechy, Węgry oraz Irlandia).

Rozlokowanie centrów DC na świecie.

Obecnie największym wyzwaniem stojącym przed centrami DC w drodze do wzmacniania ich pozycji w ramach SO Delivery, jest utrzymywanie zdolności do zapewnienia odpowiednich zasobów ludzkich o wymaganych kwalifikacjach i kontrolowanych kosztach. Co więcej, rozwój centrów dostarczania usług IT na tak szeroką skalę oznacza potrzebę posiadania doskonałych procesów zarządzania zasobami i umiejętnościami wraz z systemami zarządzania i raportowania, które muszą być oparte na najlepszych praktykach w zakresie kontroli procesów biznesowych i zarządzania kosztami. Osiągnięcie omawianych celów biznesowych zapewnia firmie IBM wspomniany wcześniej system produkcyjny SO Delivery, który koncentruje się na dalekosiężnej koncepcji – lepiej, szybciej, taniej – realizowanej poprzez:

  • eliminację niewłaściwego wykorzystania zasobów (strat, marnotrawstwa) – koncentracja na procesie,
  • rozwój pracowników i kooperantów,
  • ciągłe doskonalenie dostarczanych usług poprzez rozwiązywanie pojawiających się problemów i zapobieganie im (filozofia kaizen).

2. Dalekosiężna koncepcja

Utworzenie linii biznesowej SO Delivery w strukturze IBM i ciągły jej rozwój zaowocował otwarciem w 2010 roku centrum DC we Wrocławiu (zwanym dalej Delivery Centre Poland). Ten istotny dla polskiej gospodarki fakt wynika z dalekosiężnej koncepcji firmy IBM, która opiera swoją działalność na koncentracji na otwartych technologiach i rozwiązaniach o wysokiej wartości dodanej. Takie podejście koresponduje nierozerwalnie z podejściem TPS podkreślającym, że decyzje w zarządzaniu należy opierać na dalekosiężnej koncepcji, co jest czynnikiem koniecznym aby móc w dalszych krokach eliminować marnotrawstwo, rozwijać ludzi i partnerów oraz ciągle rozwiązywać pojawiające się problemy (rysunek 2).

Droga Toyoty. Od ogólnej koncepcji do ciągłego doskonalenia

Rysu­nek 2. Droga Toyoty. Od ogól­nej kon­cep­cji do cią­głego dosko­na­le­nia. Żró­dło: opra­co­wa­nie wła­sne na pod­sta­wie: Jef­frey K. Liker, Droga Toyoty, Wydaw­nic­two MT Biz­nes Sp. Z o.o., s.124

W oparciu o ujednolicone i innowacyjne rozwiązania przygotowane dla klientów, IBM pracuje nad uzyskaniem miana najlepszej globalnie zintegrowanej firmy, mającej nadrzędną misję – być liderem innowacyjności na szczeblu światowym. Cel ten jest realizowany poprzez innowacyjność samej firmy oraz zaufanie jakim jest ona darzona i zamierza przyczyniać się do sukcesu klientów(a tym samym i firmy). Jednostka we Wrocławiu jest częścią strategii zmniejszania kosztów dostarczania usług IT przy jednoczesnym wzroście ich jakości (rysunek 3), tak jak każde centrum DC wyposażona w odpowiedniej klasy sprzęt informatyczny, łącza telekomunikacyjne oraz zaplecze socjalne dla pracowników pozwalające realizować założoną koncepcję.

Kształtowanie się kosztów dostarczania usług w Delivery Centre Poland

Rysunek 3. Kształtowanie się kosztów dostarczania usług w Delivery Centre Poland. Żródło: opracowanie własne

Warto podkreślić, iż centrum we Wrocławiu zapewnia rozwiązania uwzględniające specyfikę i potrzeby konkretnych klientów poprzez opracowywanie rozwiązań nakierowanych na dokładnie sprecyzowane wymagania. Klientami Centrum Dostarczania Usług IT są przede wszystkim organizacje decydujące się na outsorcing IT najczęściej z powodu optymalizacji kosztów, koncentracji na własnej działalności, potrzeby podniesienia bezpieczeństwa systemów IT, jak również zapewniania odpowiedniego poziomu jakości usług. Rozwiązanie jakie oferują centra DC umożliwia wielopłaszczyznową optymalizację – zasobów, procesów zarządczych i operacyjnych, a także stosowanie przełomowych technologii w celu wzrostu konkurencyjności przy jednoczesnym spadku kosztów operacyjnych (rysunek 3).

3. Odpowiedni proces prowadzi do odpowiednich wyników

Innowacja procesowa wdrażana w Delivery Centre Poland polega na zastosowaniu nowatorskich metod świadczenia usług na bazie stosowanego systemu produkcyjnego SO Delivery, a także w samych sposobach zarządzania usługą. Ważne jest to, że w tym obszarze IBM nie ogranicza się wyłącznie do własnej organizacji, ale ściśle współpracuje z klientem w celu określenia jego oczekiwań co do wartości, którą chce uzyskać. Każdy proces wykonywany dla klienta, jest dokładnie opisywany przez pracowników w trakcie sesji „burzy mózgów”. W pierwszej kolejności proces jest mapowany ze względu na strumień dostarczanej klientowi wartości, po czym jest on analizowany ze względu na występujące w nim rodzaje marnotrawstwa. Za każdym razem proces jest poddawany szczegółowej analizie ze względu na 8 rodzajów strat:

  1. wykonywanie czynności oraz wytwarzanie rozwiązań, których nie oczekuje klient oraz które nie są zakontraktowane, prowadzące do nadmiernego zaangażowania zasobów lub/i wzrostu kosztów przechowywania danych (nadprodukcja),
  2. czas do dyspozycji, w którym pracownik nie wykonuje żadnych czynności, ponieważ nie otrzymał zadania od swojego poprzednika w procesie (oczekiwanie),
  3. przemieszczanie zadań, które są w trakcie realizacji pomiędzy kolejnymi uczestnikami procesu lub pomięędzy procesami (zbędny transport),
  4. podejmowanie zbędnych kroków w procesie, czy niewydajne realizowanie zadań ze względu na brak kwalifikacji lub złe narzędzia wspierające proces, nadmierne kontrole jakości prowadzące do dostarczenia usług o jakości znacznie przewyższającej oczekiwania klienta (nadmierne lub niewłaściwe przetwarzanie),
  5. nadwyżka zadań w statusie „otwarty”, które nie przechodzą przez proces, lecz wydłużają kolejkę zadań oczekujących na rozwiązanie, powodują problemy z harmonogramowaniem oraz równomiernym obciążeniem pracą (nadmierny stan zapasów),
  6. zbędne aktywności wykonywane w procesie, które nie dodają wartości i nie są oczekiwane przez klienta, jak przełączenia między systemami w poszukiwaniu informacji, wykonywanie dodatkowych kroków, itd. (zbędne ruchy),
  7. rozwiązywanie zadań, które nie spełniają oczekiwań klienta ze względu na jakość czy terminowość, powodujące konieczność ponownego przypisania zadania i ponownego rozwiązania – tym razem zgodnie ze specyfikacją (defekty),
  8. strata czasu, pomysłów, umiejętności, udoskonaleń i możliwości uczenia się spowodowana brakiem zaangażowania w interakcje z pracownikami (nie wykorzystany kapitał intelektualny pracowników).

W trakcie prac nad procesem – zarówno nad obecnym jak i przyszłym jego kształtem – zaangażowani zostają wszyscy pracownicy biorący udział w dostarczaniu rozwiązań dla klientów, jak również ich przełożeni oraz wewnętrzni konsultanci centrum we Wrocławiu. Ci ostatni pełnią rolę ekspertów merytorycznych i wspierają wdrożenie systemu produkcyjnego w firmie, poprzez swoje codzienne zadania i obowiązki – szkolenia pracowników, spotkania warsztatowe oraz rozwiązywanie konkretnych problemów, czy to opracowywanie nowych rozwiązań, wychodzących naprzeciw zmieniającym się oczekiwaniom klienta. Koncentracja na kliencie w miejscu, w którym dokonujemy analizy procesów ze względu na ich efektywność jest niekwestionowalna. To klient nakreśla oczekiwania co do produktu/usługi i to poprzez pryzmat jego oczekiwań i wymagań nakreślonych w zobowiązaniach kontraktowych dokonujemy szczegółowej analizy. Po przeprowadzeniu analizy stanu obecnego procesu, zebraniu wniosków przychodzi kolej na analizę stanu przyszłego. Dbałość o przyszły proces, jak i jego rezultaty, opiera się na pięciu podstawowych założeniach:

a.) stosujemy ciągłyi płynny proces ujawniania problemów. W przypadku każdego procesu IBM kładzie nacisk na możliwości tkwiące w systemach raportowania obecnego stanu procesu. Narzędziem wykorzystywanym w tym zakresie jest Statistical Process Control (SPC). Dzięki dostępnym technologiom pozwala ono niemalże w czasie rzeczywistym na analizę zachowania procesu dostarczania usługi. Poprzez kontrolę naturalnych limitów procesu oraz ograniczeń specyfikacji wskazuje – jeśli jest taka konieczność – zrealizowanie kroków zaradczych lub działań naprawczych. Kształtujące się trendy są analizowane na bieżąco przez dedykowane do tego osoby – analityków ds. jakości dostarczanego serwisu – a w sytuacji, w której trend wskazuje na rosnący czas potrzebny na rozwiązanie jednego zadania, zostaje przeprowadzona analiza w celu wykrycia przyczyn źródłowych obserwowanego stanu rzeczy.

statystyczna kontrola procesu

Rysu­nek 4. Sta­ty­styczna kon­trola pro­cesu dot. liczby zakoń­czo­nych zadań (próba mie­sięczna). Żró­dło: opra­co­wa­nie własne.

Ciągły i płynny proces ujawniania problemów koresponduje nierozerwalnie z kulturą przerywania procesów. Przerwanie procesu umożliwia dogłębną analizę problemu w celu znalezienia jego przyczyny źródłowej, a celem tego jest wyeliminowanie prawdopodobieństwa popełnienia tego samego błędu lub przekazywania błędu do następnych kroków w procesie (następnych użytkowników).

b.) wykorzystujemy system „ciagnięcia”, aby unikać nadprodukcji. Wypracowanie efektywnych procesów wymaga przestawienia się z systemu rozwiązywania zadań (związanych z incydentem, problemem lub chociażby projektem) opartego na „przepychaniu” gotowych jednostek pracy do następnego kroku w procesie na system „zaciągania” zadań. Eliminujemy dzięki temu ryzyko powstania kolejki zadań (swoistego supermarketu produkcyjnego), rozdzielenie której pomiędzy pracowników o odpowiednich umiejętnościach i kwalifikacjach będzie wymagało dodatkowego czasu spędzonego na analizie każdego zadania z osobna.

System „zaciągania” zadań w przepływie jednej sztuki

Rysunek 5. System „zaciągania” zadań w przepływie jednej sztuki. Żródło: opracowanie własne

Zastosowanie jednostkowego przepływu umożliwia nie tylko większą kontrolę oraz przerwanie procesu w sytuacji niezgodności z oczekiwaniami, ale także eliminuje nadprodukcję w sytuacji dystrybucji zadań na linii klient – lider zmiany – pracownik procesu (rysunek 5).

c.) stosujemy standaryzację zadań i procesów. Wspomniana wcześniej analiza procesu jest pierwszym krokiem zmierzającym do standaryzacji procesów oraz standaryzacji zadań. Oprócz analizy strumienia wartości w międzyczasie przygotowywana jest mapa procesu zawierająca informację o poszczególnych jego krokach, zaangażowanych jednostkach organizacyjnych (lub funkcjach, rolach), systemach w których dana czynność jest wykonywana, oraz co stanowi wejście do procesu, a także jaki jest jego rezultat (wyjście). Szczegółowa mapa procesu jest doskonałym narzędziem komunikacji w zespole, który powinien koncentrować swoją uwagę na dostarczeniu konkretnej wartości. W dalszej kolejności każdy krok w procesie zostaje opisany za pomocą procedury stanowiska pracy. Dzięki temu każda czynność w procesie będzie wykonywana w ten sam sposób, niezależnie od osoby, która będzie w danym momencie „zaciągała” konkretne zadanie.

d.) stosujemy kontrolę wizualną, aby problemy nie pozostawały w ukryciu. Zarządzanie wizualne jest w Centrum Dostarczania Usług we Wrocławiu sposobem na identyfikowanie problemów z wykonywaniem pracy w poszczególnych procesach. Tablica, do której mają dostęp wszyscy pracownicy, w łatwy i przystępny sposób przedstawia obecny status zespołu, a także pomaga w przekazywaniu zmian w sytuacji pracy w trybie 24/7. To co najważniejsze dla klienta, czyli dla procesu, znajduje się zawsze na takiej właśnie tablicy (rysunek 6).

Przykład zarządzania wizualnego

Rysunek 6. Przykład zarządzania wizualnego. Źródło: opracowanie własne

Struktura tablicy zależy od procesu, dla którego została opracowana, natomiast zaleca się stosowanie konkretnych rozwiązań dla poszczególnych zespołów (dla poszczególnych linii serwisowych) oraz klientów (wypracowane przez lata najlepsze praktyki). W trakcie przygotowywania tablic, jak również ich aktualizacji, niejednokrotnie stosuje się zasady 5S. W tym przypadku analityk jakości podejmuje się następujących kroków:

  1. sortowanie – polega na ocenie co jest potrzebne, a co nie, co należy pozostawić i co stanowi istotną informację, a co jedynie szum informacyjny,
  2. systematyczność – dbanie o to, aby wszystkie informacje „były na swoim miejscu” – umiejscowione w przeznaczonych do tego obszarach tablicy,
  3. sprzątanie – dokonanie przeglądu znajdujących się na tablicy informacji oraz dokonanie niezbędnych aktualizacji w sytuacji, w której złe dane mogą spowodować przerwanie wykonywania procesu,
  4. formułowanie reguł,wedługktórych powyższe kroki będą ciągle wykonywane,
  5. ciągłe dbanie o to, aby tablica była miejscem, w którym dostępne są wszelkie niezbędne informacje potrzebne do obsługi procesu oraz klienta.

Firma jest świadoma tego, iż systemowe podejście do zarządzania wizualnego zmniejsza ryzyko pojawiania się marnotrawstwa czy nierozwiązanych problemów, ponieważ jest to sposób ciągłego poprawiania środowiska pracy. Powyższe kroki są podejmowane przez osoby odpowiedzialne za tablicę wielokrotnie w ciągu dnia.

4. Wzbogacanie organizacji poprzez rozwój pracowników i partnerów

Podejście SO Delivery diametralnie podnosi możliwości firmy IBM w odpowiadaniu na globalne potrzeby klientów. W rezultacie udziela im wsparcia w konsekwentnym utrzymywaniu i podnoszeniu konkurencyjności poprzez skoncentrowanie na:

a.) szacunku do szerokiej sieci partnerów i kooperantów, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się. Jako lider na rynku technologii informatycznych, właśnie dzięki kwalifikacjom swoich pracowników oraz opracowywanych przez nich innowacyjnym rozwiązaniom, firma posiada niekwestionowaną wiedzę, doświadczenie i umiejętności we wdrażaniu zarówno swoich produktów, jak również produktów oferowanych przez firmy trzecie (nie wyłączając produktów konkurencji). Procesy zarządzania usługą IT oparte są nie tylko na własnej implementacji TPS, ale również zgodne są z dobrymi praktykami ITIL. W efekcie IBM nie tylko posiada unikalną i wysoce efektywną organizację zdolną do dostarczania wysokiej jakości usług IT przy jednoczesnej optymalizacji kosztów, ale w ramach kontraktów outsourcingu firma oferuje swoim klientom również wdrożenie najnowszych technologii i trendów, takich jak wirtualizacja czy „cloud computing”. Szczególną rolę w kształtowaniu innowacyjności odgrywa realizacja działań zorientowanych na rozwój i wprowadzenie nowych rozwiązań, u podstaw których leży założenie mnożenia korzyści dla klientów (rysunek 7).

 Realizacja celu poprzez wartość dla klienta.

Rysunek 7. Realizacja celu poprzez wartość dla klienta. Żródło: opracowanie własne

Należy podkreślić, że IBM jako dostawca usług zawsze wychodzi poza dostarczanie tylko i wyłącznie serwisu klienta i skupieniu na obecnych procesach, ale także kładzie szczególny nacisk na ścisła współpracę między centrami usługowymi i rozwojowymi, a klientami w celu ciągłej innowacji. Przedsięwzięcia takie angażują każdą ze stron długofalowo i niejednokrotnie stawiają ambitne cele do realizacji. Firma prosi klientów o podejmowanie wyzwań, które przyniosą długofalowe korzyści każdej ze stron, w tym pracownikom zatrudnionym w każdej z jednostek. Korzyści z takiego podejścia wpływają pozytywnie zarówno na firmę i jej klientów, jak również bezpośrednio na pracowników, którzy mogą korzystać nie tylko z „programów mentoringu” bez ograniczania się do konkretnego rejonu świata, ale posiadają szczegółowo opisane możliwości rozwoju na każdym z etapów swojej ścieżki kariery w firmie.

Organizacja IBM jest zorientowana na wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań, a polityki wdrażane przez działy zarządzania personelem obejmują również programy wspierające innowacyjność, takie jak Nagrody za Innowacyjność czy Ścieżki Karier dla Liderów Technologii, gdzie pracownicy są zachęcani do zgłaszania wniosków patentowych. Nie bez przyczyny IBM jest notowane na pierwszym miejscu na świecie jeśli wziąć pod uwagę liczbę opatentowanych rozwiązań rok do roku (rysunek 8).

Rysu­nek 8. Liczba opa­ten­to­wa­nych roz­wią­zań lide­rów ryn­ko­wych. Źró­dło: opra­co­wa­nie wła­sne na pod­sta­wie IFI CLAIMS Patent Services

b.) kształceniu wyjątkowych ludzi i zespołów realizujących ogólną koncepcję firmy w tym promowanie liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych. Pozyskanie z rynku pracy, a następnie utrzymanie i rozwój wyjątkowych osób jest celem nadrzędnym strategii realizowanej przez działy zarządzania personelem firmy IBM. Dzięki opracowanej strategii zarządzania zasobami ludzkimi, powszechna jest świadomość i zrozumienie faktu, iż to pracownicy są odpowiedzialni za końcowe rozwiązania i produkty dostarczane dla klienta. Tym samym stanowią oni pierwsze i najważniejsze ogniwo w łańcuchu: pracownik – proces – klient. Poprzez zapewnienie możliwości ciągłego rozwoju kwalifikacji, poszerzania wiedzy i doświadczenia buduje się wiedzę organizacyjną niezbędną dla prawidłowego zarządzania procesami, a ta doskonałość procesowa przekłada się z kolei na zadowolenia klienta oraz wzrost wartości jego działań biznesowych.

5. Ciągłe rozwiązywanie fundamentalnych problemów jest siła napędową uczenia się organizacji

Siłą napędową systemu produkcyjnego SO Delivery jest ciągła poprawa stanu obecnego przez każdego pracownika, umożliwiona przez skupienie na dwóch podstawowych dla firmy kwestiach:

  1. grupowaniu – które polegana budowaniu zespołów w oparciu o kwalifikacje pracowników oraz rezygnacja z tradycyjnego „modelu własności” (jeden system, jeden właściciel infrastruktury technicznej) w celu lepszego wykorzystania kwalifikacji i zasobów przy jednoczesnym skróceniu czasu świadczenia usług i czasu odpowiedzi na pojawiające się zapytania. W ramach poprzedniego modelu dostaw praca była organizowana w oparciu o dedykowane zespoły wsparcia klienta, co jeszcze bardziej ograniczało skuteczność. W systemie produkcyjnym SO Delivery, praca jest zorganizowana z uwzględnieniem linii charakterystycznych dla obciążenia, przy jednoczesnym utrzymaniu pracowników dysponujących odpowiednią wiedzą o kliencie i umiejętnościami,
  2. wspólnej lokalizacji – ulokowanie wszystkich członków zespołu opartego na kwalifikacjach w tej samej fizycznej lokalizacji w celu usprawnienia współużytkowania zasobów, rozwiązywania problemów w czasie rzeczywistym oraz rozwijania koncepcji szkoleń i podnoszenia kwalifikacji w oparciu o praktyki.

Dzięki grupowaniu i wspólnej lokalizacji świadczonych usług wprowadzane w Delivery Centre Poland rozwiązania organizacyjne wywierają pozytywny wpływ na wyniki firmy, takie jak zakładany stały wzrost przychodów z działalności operacyjnej oraz zmniejszenie kosztów operacyjnych, uzyskane dzięki doskonałości procesowej, rozwojowi kadr oraz ciągłemu doskonaleniu. Dzięki temu firma dostrzega zalety i wymaga od każdego pracownika aby:

a.) był osobiście zaangażowany w rozwiązywanie każdego problemu aby gruntownie zrozumieć zaistniałą sytuację. W sytuacji pojawienia się problemu odnotowanego dzięki zastosowaniu statystycznej kontroli procesu (np. czas realizacji zadania przekroczył wymagany limit specyfikacji) lub też zgłoszonej bezpośrednio przez klienta, lider zmiany wraz z analitykiem ds. jakości procesu podejmuja akcje zmierzające do analizy przyczynowo-skutkowej pojawienia się problemu. Takie spotkanie kończy się udokumentowaniem jego przebiegu w postaci formularza RCA (Root Cause Analysis) zawierającego rezultat burzy mózgów poprzez analizę metodami: 5why, diagramu Pareto czy diagramu Ishikawy. Następnie przygotowany zostaje zbiorczy raport dotyczący wszystkich problemów które pojawiły się w określonej jednostce czasu (najczęściej jedna zmiana, ale także tydzień, miesiąc lub kwartał w celu porównania czy takie same błędy nie powtarzają się częściej) i poprzez jego udostępnienie pozostałym pracownikom ma na celu wyeliminowanie podobnych błędów w przyszłości. Przykładowy raport ze spotkania z zespołem przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Raport zbiorczy akcji mających na celu znalezienie przyczyny źródłowej problemu. Źródło: opracowanie własne

b.) podejmował decyzje powoli, w drodze konsensusu, starannie rozważając wszystkie możliwości oraz wspierał swoją wiedzą obszar, w którym pracuje, aby stworzyć organizacją uczącą się dzieki niestrudzonej refleksji i ciągłej poprawie. Pracownicy Delivery Centre Poland są częścią programu ciągłego doskonalenia opartego na zastosowaniu podejścia Kaizen oraz projektach usprawnieniowych prowadzonych zgodnie z metodyką Lean Six Sigma. Firma stara się unikać promowania zachowania polegającego na „przeskakiwaniu od pomysłu do rozwiązania” lecz buduje w pracownikach kulturę podejmowania decyzji opartą na liczbach, danych i faktach oraz przestrzegania konkretnych kroków. W sytuacji usprawnień typu kaizen jest to cykl PDCA (Plan-Do-Check-Act) natomiast w sytuacji zidentyfikowania możliwości nadającej się na projekt usprawnieniowy jest to DMAIC (Define-Measure-Analze-Improve-Control). Zastosowanie systemowego podejścia gwarantuje organizacji, że każda decyzja jest dokładnie przemyślana i uzgodniona – pracownik przed dokonaniem kroku mającego wpływ na usługę dostarczaną klientowi analizuje skutki zmiany oraz konsultuje ją z analitykiem ds. jakości procesu, liderem zmiany lub/i kierownikiem liniowym w celu zdobycia zgody na przeprowadzenie usprawnienia.

6. Wdrożenie systemu produkcyjnego ITD w Delivery Centre Poland

Implementacja systemu produkcyjnego, opartego na przedstawionej poprzednio dalekosiężnej koncepcji, rozwój pracowników i kooperantów oraz ciągłe doskonalenie dostarczanych usług następuje w „falach”. Fala stanowi projekt implementacji rozwiązań trwający zwykle około 5-6 miesięcy oraz angażujący lidera projektu wdrożenia oraz koordynatorów pod-projektów w poszczególnych częściach organizacji. W zależności od zakresu implementacji projekt wdrożeniowy może obejmować swym zakresem od kilkudziesięciu do kilkuset stanowisk pracy oraz od kilku do kilkudziesięciu procesów głównych, będących podstawą projektu implementacyjnego (rysunek 9).

Rysunek 9. Projekt wdrożenia systemu produkcyjnego SO Delivery w Delivery Centre Poland. Źródło: opracowanie własne

Fala implementacyjna w różnych obszarach projektowych przebiega w czterech zasadniczych etapach:

  1. diagnozastanu obecnego – dokonuje się szczegółowej analizy strumienia wartości procesów będących w zakresie projektu oraz identyfikuje się poszczególne typy marnotrawstwa,
  2. opracowanie stanu przyszłego – podejmuje się decyzje co do eliminacji zaobserwowanych rodzajów marnotrawstwa i decyduje się jakich kroków trzeba się podjąć aby tego dokonać; przygotowuje się jednocześnie plan wdrożenia usprawnień,
  3. implementacja rozwiązania, na które wyraził zgodę klient oraz właściciel procesu, a także monitorowanie stanu procesu w okresie powdrożeniowym. W tym kroku następuje także zamknięcie projektu implementacji i sporządzenie wniosków poprojektowych, będących podstawą do analizy w trakcie następnej „fali” wdrożeniowej,
  4. ciągłe doskonalenie wdrożonych rozwiązań poprzez zastosowanie podejścia kaizen oraz realizację projektów usprawnieniowych, opisanych w poprzednim rozdziale.

Po zakończeniu trzeciego kroku lider projektu i koordynatorzy przekazują dokumentację z wdrożenia właścicielom procesów, którzy od tej pory przejmują odpowiedzialność za rezultaty dostarczane przez nowy system (rysunek 10).

Rysunek 10. Szczegóły systemu producyjnego SO Delivery w Delivery Centre Poland. Źródło: opracowanie własne

Jak wspomniano, każde wdrożenie projektu owocujące gotowym systemem (jak na rysunku 10) zakończone jest przygotowaniem wniosków poprojektowych, które powinny zostać przygotowane przez lidera projektu wdrożenia oraz koordynatorów dla poszczególnych części organizacji. W tym celu bardzo często stosuje się porównanie przed i po implementacyjne, które ma wskazać właścicielom procesów na zalety wynikające z transformacji procesu, a które poglądowo prezentuje tabela 2.

Tabela 2. Poglądowa analiza rezultatów wdrożenia systemu produkcyjnego SO Delivery w jednym z procesów. Żródło: opracowanie własne

Takie porównanie przed i po implementacyjne jest dowodem na skuteczność wdrażanych rozwiązań i posiada niezaprzeczalną zaletę – w sposób jasny i klarowny prezentuje osobom zaangażowanym w proces rezultaty przeprowadzonej implementacji, a co najważniejsze – zasadność podjętych działań. W powyższym przypadku (dane fikcyjne lecz sytuacja odpowiadająca jednemu z wdrożeń w 2011 roku) dzięki standaryzacji procesu, procedur oraz instrukcji pracy zmniejszono nie tylko liczbę błędów w procesie i czas spędzany na ich korygowaniu, ale przede wszystkim zwiększono dzięki temu zadowolenie pracowników, którzy mogli zająć się bardziej ambitnymi zadaniami, a dzięki temu przełożyło się to w ostatecznym rozliczeniu na wzrost satysfakcji klienta, co jest priorytetem dla firmy IBM.

7. Podsumowanie

Kontrakty w obszarze SO Delivery, którego częścią jest Delivery Centre Poland – Centrum Dostarczania Usług IT we Wrocławiu – są formą długoterminowego partnerstwa pomiędzy dostawcą usług IT, a klientem. Mogą one obejmować swoim zakresem zarządzanie przez dostawcę całą infrastrukturą IT klienta, począwszy od administrowania sprzętem, oprogramowaniem i siecią, aż do zarządzania aplikacjami biznesowymi. IBM jako wiodący dostawca usług w obszarze IT, obejmuje swoją ofertą outsourcingu IT pełny zakres rozwiązań sprzętowych i programowych, które mogą być używane przez klientów.IBM wypracował dla klientów innowacyjną, dostosowaną do ich indywidualnych potrzeb ofertę, która pozwala im na otrzymanie lepszych, bardziej elastycznych i efektywnych kosztowo usług. Centra DC koncentrują się obecnie na administrowaniu, konserwacji oraz zdalnej obsłudze systemów informatycznych, systemów operacyjnych, sieci, baz danych i aplikacji klienta. Świadczą one usługi 24 godziny na dobę, przez 7 dni w tygodniu. Aby zapewnić niezawodną obsługę kontraktów dla firm z wielu sektorów, w tym:

  1. publicznego (instytucje centralne i administrację samorządową),
  2. usług finansowych (bankowość, ubezpieczenia oraz inne usługi finansowe),
  3. telekomunikacyjnego
  4. przemysłowego (segment chemiczny, petrochemiczny oraz motoryzacyjny),
  5. małych i średnich przedsiębiorstw,

firma opracowala własną niezawodną strategię dostarczania usług bazującą m.in. na Toyota Production System. Najlepsze praktyki z zakresu zarządzania produkcją były przez wiele lat analizowane i poddawane testom na użyteczność w środowisku IT przez inżynierów IBM, a w wyniku symulacji badano ich przydatność do zarządzania systemem obsługi, złożonym systemem kontraktów, a także wolumenem zadań napływających od klientów do centrów IT. Rezultatem prac jest system produkcyjny SO Delivery, którego implementacja ma obecnie miejsce w Centrum Dostarczania Usług IT we Wrocławiu.

Dr Wojciech Josek

Lean Six Sigma Black Belt

Transformation Program Manager

IBM GSDC Polska sp. z o.o.

Tekst jest przedrukiem artykułu opublikowanego w materiałach konferencyjnych XII Konferencji Lean Management, która odbyła się w dniach 29-31 maja we Wrocławiu.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

    Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
    Pełna klauzula

    Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej