Jak się wszystko zaczęło?

Provident przez ponad 130 lat realizował z sukcesem prosty i stabilny pomysł na biznes, który przetrwał krachy, recesje oraz wojny. Mała pożyczka udzielana w domu Klienta, a następnie obsługiwana co tydzień przez grupę doradców. Model powstał w Wielkiej Brytanii, a jego główne założenia wspierały bezpieczne i etyczne finansowanie gospodarstw domowych. Wynagradzanie doradców od wielkości spłat, a nie od wielkości sprzedaży oraz pożyczanie małych kwot i poznawanie realnego poziomu spłacalności Klienta przed udostępnieniem większych kwot jest fundamentem odpowiedzialnego pożyczania. Firma buduje swoją wartość dla Klienta, kiedy on spłaca swoje zobowiązania, a nie gdy wpada w pętlę zadłużenia.

Firma w 1997 roku rozpoczęła ekspansję zagraniczną, otwierając działalność w Polsce, Czechach, Rumunii, Meksyku, na Węgrzech, a ostatnio na Litwie, w Bułgarii i Hiszpanii. W 2007 roku spółka podzieliła się na dwa odrębne, notowane na Londyńskiej Giełdzie podmioty – brytyjski Provident Financial działający na wyspach oraz międzynarodowy International Personal Finance, który zachował prawo do wykorzystywania marki Provident globalnie, z wyłączeniem Wielkiej Brytanii.

Rozpoczął się okres dynamicznego rozwoju spółki nie tylko geograficznie, ale przede wszystkim jeśli chodzi o produkty i kanały dystrybucji. Obecnie firma działa na 11 rynkach, w Polsce obsługujemy ponad 800 tysięcy Klientów bezpośrednio przez naszych doradców w domu Klienta, przez trzy Contact Center (Sprzedażowe, Serwisowe oraz Zaległościowe), przez partnerów biznesowych oraz Brokerów, a także kanał internetowy. Wszystkie kanały współpracują ze sobą, tak aby Klient mógł dokonać wyboru, w jaki sposób na poszczególnym etapie współpracy chce być obsługiwany. Oferta produktowa odpowiada zdefiniowanym profilom Klientów i daje możliwości wyboru kwot, terminów, sposobów obsługi, pakietów usług oraz typu finansowania. W portfelu mamy obecnie kilkanaście produktów.

W porównaniu z modelem banku wiele produktów i kanałów dystrybucji to nic nadzwyczajnego. Jednak transformacja ponad 130-to letniego modelu biznesowego w ciągu kilku lat to spore wyzwanie. Przejście z jednego rynku, jednego produktu, jednej ceny i jednego kanału dotarcia do Klienta na międzynarodową, wieloproduktową i wielokanałową organizację.

Taka zmiana wymagała nowego sposobu zarządzania doświadczeniem Klienta, produktem, ceną, sprzedażą i wynikiem, ale przede wszystkim zmianą, rozwojem i procesami.

Dlaczego sięgnęliśmy po LEAN?

Pierwszym krokiem poradzenia sobie z rosnącą złożonością i liczbą inicjatyw rozwojowych było wdrożenie metodyki projektowej i zarządzania zmianą. W oparciu o Prince2 i PMI stworzyliśmy dopasowaną do naszych potrzeb metodykę projektową i procesy wokół niej. Stworzenie centralnego Biura Zarządzania Projektami oraz przeszkolenie głównych Klientów wewnętrznych i zarządu pozwoliło efektywnie realizować zmiany, zsynchronizować projekty strategiczne z inicjatywami działowymi oraz zapewnić przejrzyste zarządzanie portfelem projektów i zasobami. W 2013 roku zdobyliśmy nagrodę Najbardziej Dojrzałego PMO (Project Management Office) w Polsce wręczoną w ramach konferencji Portfolio Experience 2014, a w 2014 roku nasz projekt transformacji biznesu PROXXI – Provident XXI wieku – został wybrany najlepszym projektem w Polsce przez IPMA Polska (International Project Management Association Polska).

Realizacja kolejnych projektów i zmian jasno pokazała nam potrzebę lepszego zarządzenia procesami oraz złożonością biznesu. Wpływ poszczególnych inicjatyw powodował wielokrotne zmiany tych samych procesów, co często prowadziło do wyzwań z ich optymalizacją i właścicielstwem. Jest to wyzwanie wielu organizacji hierarchicznych, gdzie główne procesy biznesowe przechodzą przez kilka działów i gdzie spojrzenie end-to-end, decyzyjność i właścicielstwo zmian oraz analiza wpływu staje się kluczem do efektywnego wdrożenia produktów projektowych oraz realizacji zamierzonych korzyści. Cóż z tego, że jeden projekt realizuje swoje cele, kiedy konsekwencją jest nieefektywny proces w innej części organizacji.

Jak stawialiśmy pierwsze kroki?

Powołaliśmy mały centralny zespół procesowy, którego głównym celem było wdrożenie zarządzania procesami w organizacji. Ale sprawa nie była taka prosta, jak nam się wydawało. Wybór metodyki i narzędzi, zdefiniowanie adekwatnego poziomu dojrzałości procesowej oraz ogrom wyzwania przy zmianie kultury organizacyjnej w kontekście krótkoterminowych korzyści oraz długofalowej strategii firmy pokazał nam, że także do zarządzania procesami musimy podejść w sposób pragmatyczny. Intencją nie było zostać drugą Toyotą, ale wykorzystać prawo Pareto i wdrożyć stopniowo narzędzia, które przyniosą pierwszy szybki efekt, a jednocześnie będą inwestycją w fundamenty.

Centralny zespół zdefiniował główne procesy biznesowe oraz uzgodnił ich właścicieli. Zbudowaliśmy wiedzę dotyczącą zarządzania i optymalizacji procesów w organizacji, tak aby język i narzędzia budowały kulturę i środowisko. Rozpoczęliśmy współpracę z Lean Enterprise Institute Polska, aby ciągle się rozwijać i wyeliminować błędy, które popełniliśmy zakorzeniając TWI. Zaczęliśmy też wykorzystywać narzędzia optymalizacji procesów do punktowych zmian projektowych – co znacząco zwiększyło jakość wdrożenia i wyeliminowało niespodzianki powdrożeniowe.

Zobaczyliśmy także wady i zalety centralnej komórki zarządzania procesami. Jest ona dobra do stworzenia metodyki i zarządzania ładem, działań optymalizacji ad-hoc, budowania analiz wpływu i architektury, jednak nie jest w stanie zapewnić efektywnego procesu ciągłego doskonalenia, gdyż to musi być realizowane przez jednostki biznesowe oraz właścicieli procesów. Nikt z zewnątrz nie zrobi tego za nich, a tu mamy największą korzyść dla biznesu.

Przejęcie przez biznes  – wdrożenie w Departamencie Administracji

Czego się nauczyliśmy?

Nasze doświadczenia z pierwszych tygodni wdrożenia potwierdziły, że LEAN to krok we właściwym kierunku, ale że przed nami jeszcze długa droga.

Wszystkie Karty Pracy Standaryzowanej (KPS) przygotowane przy okazji certyfikacji Ekspertów TWI umożliwiały efektywniejszą pracę. Wyeliminowaliśmy zbędne działania, uprościliśmy procesy, a także podnieśliśmy jakość i skróciliśmy czas wdrożenia nowych Pracowników. Tym samym w wielu obszarach działania Pionu Wsparcia Biznesu zaoszczędziliśmy czas, koszty i ograniczyliśmy liczbę pojawiających się błędów. Przykłady z podsumowaniem rezultatów wdrożenia naszych KPS przedstawiono na rysunkach 1 – 4.

Rysunek 1 Usprawnienia wprowadzania do systemu umów sprzedaży do nowych Klientów

Rysunek 2 Usprawnienia anulowania umów

Rysunek 3 Usprawnienia refundacji dla Klientów

Rysunek 4 Usprawnienia w eskalacji braków i błędów w dokumentacji sprzedażowej

Karty Pracy Standaryzowanej zostały „dobrze przyjęte” w poszczególnych Regionach i Oddziałach, natomiast nie powiodło się wdrożenie jednej tej samej Karty danego procesu w każdym Oddziale. Aby zrozumieć przyczynę, poprosiliśmy Pracowników o informację zwrotną na temat LEAN.

Najprościej nazywając nasze wyzwania:

• Negatywny odbiór obowiązku wdrożenia jednolitych KPS w każdym Oddziale – Instruktaż w zakresie podstawowych obowiązków Pracownicy traktowali w najlepszym przypadku jako stratę czasu, a w najgorszym jako wyraz braku zaufania.
• Efektywniejsze procesy oznaczają zwolnienia – Pracownicy założyli, że bezpośrednim następstwem wdrożenia LEAN będą redukcje etatów.
• LEAN ostatni na liście priorytetów – W codziennej pracy brakowało czasu na LEAN. Zarówno u Pracowników jak i Kierowników, sprawy pilne i mniej ważne wygrywały z ważnymi, ale mniej pilnymi.
• „Efekt LEAN” można osiągnąć prościej, omijając „te wszystkie tabelki i obserwacje” – Ze strony świeżo zapoznanych z LEAN Pracowników padł postulat: „zleanujmy LEAN”. Usiądźmy, porozmawiajmy i wdróżmy – szybciej, bez biurokracji i zbędnych papierów, a efekt ten sam.
• Szybka utrata aktualności KPSów – Zanim uporaliśmy się z „ostrygami”[1], dynamiczne otoczenie rynkowe wymuszało już modyfikację produktu czy kanału dystrybucji i KPS w momencie wdrożenia była już nieaktualna.
• LEAN dla lepszej oceny u przełożonego – Pracownicy rozliczali się z wykonania zadań w ramach LEAN dlatego, że prosił o to przełożony, a nie dlatego, że spodziewali się, że będzie to miało pozytywne przełożenie na ich pracę.

Ponadto, od początku mieliśmy świadomość, że nie zleanujemy procesów end-to-end. Administracja była pierwszym i przez kilka miesięcy jedynym Departamentem w Firmie, który wkroczył na ścieżkę LEAN. Zakładaliśmy, że leanując nasze procesy unikniemy suboptymalizacji, ale wiedzieliśmy, że możemy osiągnąć jeszcze lepsze efekty. Po pierwsze, wciągając inne Departamenty w filozofię LEAN, a po drugie poprzez kolejne podejścia do tych samych procesów, gdyż nie wszystkie słabe punkty wyłapaliśmy przy pierwszym leanowaniu danego procesu.

Najważniejszy wniosek, który nam się nasunął to, że w LEAN nie można iść na skróty. Rezultaty poszczególnych Kart były imponujące, ale Pracownicy nie chcieli zakorzenić zmian w codziennej pracy. Praktyka szybko pokazała, że celem jest „droga do ciągłego doskonalenia”, a nie „sama – mniej lub bardziej chwilowa – doskonałość w działaniu”. Drogę tę powinni chcieć pokonywać Pracownicy, którzy są najbliżej poszczególnych działań w procesie i najbliżej Klienta.

Przekładając ten ogólny wniosek na konkrety, podsumowaliśmy nasze „lekcje”.

• Zastosowane podejście train the trainers, w którym kilkunastu przełożonych w trakcie jednego spotkania warsztatowego przekazuje wiedzę na temat LEAN do kilkuset podwładnych – nie powiodło się. Nasi Kierownicy Regionalni przeszkolili z LEAN Kierowników Oddziałów, ale w większości przypadków nie zarazili ich entuzjazmem i filozofią LEAN. Tym samym Kierownicy Oddziałów nie kaskadowali podejścia LEAN w swoich zespołach.
• KPS to kopalnie pomysłów. Każdy proces to nieustająca droga do doskonałości. Karty są inspiracją do dalszych działań doskonalących i w dynamicznym otoczeniu biznesowym rzadko kiedy zdążą pokryć się patyną.
• Kluczowe jest metodyczne postępowanie z „ostrygami”. Część z nich – które nie przeszły pozytywnej weryfikacji – należy „odpuścić”, inne warto wdrożyć pilotażowo, by w pełni oszacować wpływ na biznes. Zawsze należy do Pracowników wrócić z informacją, jaki jest status działań w związku z daną ostrygą.
• Warto budować świadomość LEAN w całej firmie, a nie w jednym Departamencie. W pierwszej kolejności skupiliśmy się, by „wciągnąć w LEAN” Departamenty, które dostarczają wkład do działań Pracowników Administracji lub są odbiorcami usług naszego Departamentu.
• Rola przełożonego to przede wszystkim współpraca z zespołem przy budowaniu własnych Kart Pracy Standaryzowanej. Poprzez działanie wiedza dobrze się zakorzenia. Ponadto dobrze, aby oprócz przełożonego był jeszcze mistrz, z którym można skonsultować pewne obszary, omówić wątpliwości, poradzić.
• LEAN to nie tylko doskonalenie procesów, ale przede wszystkim rozwój ludzi.

Pozostało przekuć te wnioski w konkretne działania.

Zakorzenienie – przebudzenie mocy

Rozszerzyliśmy grupę certyfikowanych Ekspertów TWI. Do certyfikacji wyłowiliśmy grupę kolejnych 28 Pracowników – przede wszystkim Kierowników Oddziałów, ale także Pracowników, którzy potwierdzili chęć wdrożenia filozofii LEAN w Oddziałach i Regionalnych Centrach Usług Biznesowych. Byli to przede wszystkim Pracownicy naszych największych lokalizacji, które w większości przypadków powstały z konsolidacji mniejszych jednostek. Doświadczenia Pracowników z różnych części Polski niejednokrotnie różniły się, co skutkowało ścieraniem się najlepszych praktyk. Pracownicy sami szybko dostrzegli, że wspólne zespołowe wypracowanie nowego standardowego podejścia do procesu przyniesie wszystkim korzyści (Rysunek 5).

Rysunek 5 Druga fala warsztatów TWI

Jednocześnie – spośród naszych Kierowników Regionalnych – powołaliśmy dwóch LEAN Championów. Są to osoby, które biją nam w bębny, jeśli chodzi o realizację naszych ambicji w LEAN. Zagrzewają nas do pracy, dzielą się własnymi – już bogatymi – doświadczeniami, rozliczają realizację planów uzgodnionych przez poszczególne zespoły, porządkują proces dzielenia się wiedzą.

Zrezygnowaliśmy z podejścia, że każdy z naszych Oddziałów musi wdrożyć jednakową KPS. W przypadku rozproszonej struktury geograficznej dostrzegliśmy wartość w tym, że zespoły w danym Oddziale tworzą własne KPSy. W razie potrzeby wspierają ich w tym Kierownicy Regionalni oraz LEAN Championi. LEAN to przede wszystkim rozwój ludzi, którzy doskonalą własną pracę i dzielą się tym, z innymi.

Kluczowa dla zakorzenienia pozytywnych rezultatów wdrożenia LEAN stała się rutyna przeglądu Tablic TWI. Oddziały regularnie monitorują postępy swoich prac przy tablicach (Rysunek 6). Okresowo uczestniczą zarówno Kierownicy Regionalni lub Kierownicy Regionalnych Centrów Usług Biznesowych.

Rysunek 6 Przegląd tablicy TWI w Śląskim Centrum Usług Biznesowych oraz w Oddziale Bydgoszcz

Wypracowane przez poszczególne zespoły KPSy zamieszczamy w ogólnodostępnym miejscu, do którego każdy Pracownik naszego Departamentu ma dostęp. Jeśli zespół zaczyna pracę nad zleanowaniem danego procesu, zagląda do bazy wiedzy, by nie „wyważać otwartych drzwi”. Istniejące już karty są inspiracją, a czasem punktem wyjścia do dalszego doskonalenia.

Jako przełożeni sami zaczęliśmy sporządzać własne Karty. Przy okazji każdej wizyty w Oddziale przeglądamy tablice i rozmawiamy na temat pojawiających się wyzwań i postępów. Ponadto zbieramy ostrygi, przeprowadzamy ich weryfikację i w przypadku pozytywnej oceny, wspieramy zespół w ich pilotażowym wdrożeniu. Co miesiąc każdy Pracownik Administracji otrzymuje informację, co się dzieje z poszczególnymi ostrygami.

Podjęliśmy działania, by zarazić filozofią LEAN inne Departamenty. Zapraszamy Pracowników z innych zespołów na nasze szkolenia, a także na sesje podczas sporządzania pierwszych Arkuszy Podziału Pracy. Bierzemy także udział w konferencjach poświęconych tematyce LEAN i dniach otwartych innych firm, gdzie mamy okazję spotkać doświadczonych praktyków. Zawsze udaje się podpatrzeć jak inni radzą sobie z wyzwaniami podobnymi do naszych i niejednokrotnie unikać wyważania otwartych drzwi.

Zdecydowaliśmy również o profesjonalnym przeszkoleniu kilku naszych Pracowników w ramach Programu Train the Trainers dla TWI. Z LEI Polska otrzymamy „wędkę”, która będzie trwałym narzędziem w zakorzenianiu LEAN w całej Polsce.

Aby nie powtórzyć „wędrówek na skróty” „pilnujemy” dyscypliny myślenia w zarządzaniu zmianą i rozwiązywaniu problemów. W 2016 roku cały zespół naszych Kierowników Regionalnych przechodzi warsztaty z metodyki rozwiązywania skomplikowanych, wielowariantowych problemów z wykorzystaniem Raportu A3. Raport A3 „polubiliśmy”, gdyż narzuca metodyczne podejście do rozwiązywania problemów, jest zwięzły w formie i liczymy, że w 2016 roku zakorzenimy jego stosowanie u naszych Pracowników na każdym szczeblu organizacji. Po każdym wdrożeniu istotnej zmiany (np. nowy produkt, nowy kanał dystrybucji, nowy rynek czy nowy system) pozostają prowizoryczne rozwiązania dla obejścia problemów (ang. work around) czy drobne niedociągnięcia. Liczymy, że Raport A3 pozwoli naszym Pracownikom „konstruktywnie ponarzekać” na te niedociągnięcia. A więc w obliczu zidentyfikowanego problemu, wprowadzić dyscyplinę myślenia i działania, która pozwoli trafnie zaadresować przyczyny źródłowe i zaproponować rozwiązania. Praktycznymi doświadczeniami z tego obszaru będziemy mogli podzielić się dopiero za kilka miesięcy. Naszą ścieżkę zakorzeniania LEAN obrazuje schemat na rysunku 7.

Rysunek 7 Zakorzenianie Lean w Departamencie Administracji

Co dalej? Wskazówki i porady

Pracownicy Departamentu Administracji organizują warsztaty otwarte, na które zapraszają inne firmy, aby podzielić się swoimi doświadczeniami. Ucząc i dzieląc się doświadczeniem, sami lepiej zgłębiamy tematy i dużo się uczymy od innych.

Dzielimy się wiedzą i doświadczeniem w obszarze LEAN wewnątrz firmy. Coraz więcej Departamentów jest już „zainfekowanych” filozofią LEAN. Znacznie ułatwia to wspólną pracę nad usprawnianiem procesów end-to-end. Kadra menedżerska świeżo startujących w LEAN Departamentów, zaprasza nas, byśmy dzielili się naszymi doświadczeniami i zwracali uwagę na ewentualne pułapki, których można uniknąć.

LEAN to niekończąca się podróż. Im więcej wdrożonych udoskonaleń, tym łatwiej można dostrzec obszary, które mogą jeszcze sprawniej działać. Oczywiście wdrażamy tylko udoskonalenia poparte pozytywnym uzasadnieniem biznesowym, ale pomysłów nam nie brakuje. Po wdrożeniu kultury LEAN, każda głowa w zespole myśli nad tym jak poprawić codzienną pracę. Bardzo pozytywnie motywuje to cały zespół, by realizować wspólną wizję i szukać konstruktywnych rozwiązań w obliczu pojawiających się problemów.

Nasz LEAN – jak wiele działań podejmowanych w organizacji zatrudniającej kilka tysięcy osób – nie zawsze bywa perfekcyjny w rzeczywistości. Procesy muszą podlegać ciągłym obserwacjom i modyfikacjom. Nawet najlepsze założenia w teorii, mogą nie zadziałać w praktyce, tak jak byśmy tego oczekiwali. Ważne jest to, by zespół miał świadomość, że taka sytuacja nie oznacza porażki, jest czymś zupełnie naturalnym, co pozwoli udoskonalić efekt końcowy. Nie dotyczy to tylko firm, dobrze widoczne jest w sporcie. Stratedzy zespołów Formuły 1 obmyślają jak skrócić czas przejazdu w wyścigu poprzez minimalizowanie wizyt w serwisie, właściwy dobór opon czy zatankowanie możliwie najmniejszej ilości paliwa by bolid był jak najlżejszy. Bazują na precyzyjnych prognozach pogody, parametrach technicznych i własnym doświadczeniu. Jednak może zdarzyć się, że wbrew prognozom zapowiadającym słoneczną pogodę w połowie wyścigu przejdzie niespodziewana ulewa i bolid musi zjechać do serwisu na zmianę opon. Uciekają cenne sekundy, ale bez tej zmiany kierowca nie dojechałby do mety. Takie sytuacje się zdarzają i są „ludzkie”.

W LEAN niedoskonałości procesów stają się widoczne jak na dłoni. Zespół bardzo szybko oswaja się z sytuacją, że pojawiające się problemy nie są niczym „złym”. Problem ma ten, kto nie ma żadnych problemów, bo to znaczy, że nie prześwietlił swoich procesów na wylot. Jest to bardzo pozytywna kultura pracy, która wzmacnia otwartość, zaufanie, chęć do podejmowania ryzyka oraz dzielenia się wiedzą.

LEAN to nie tylko „procesowy” aspekt efektywnego zarządzania firmą. Ma również wymiar stricte ludzki. Pozwala zintegrować zespół w poszukiwaniu optymalnych rozwiązań, a Pracowników skłania do refleksji nad własnym obszarem odpowiedzialności i proponowania kolejnych usprawnień.

Do LEAN nie można podchodzić narzędziowo i nie można oczekiwać natychmiastowych efektów. Wdrożenie metodyki, nie przełoży się na satysfakcję Klienta i efektywności procesowe „od jutra”. Wiemy już, że tylko w bajce raz pocałowana żaba od razu stała się księciem. W rzeczywistości z upodobaniem wraca do ulubionej sadzawki. Tak więc jedynie długoterminowe skupienie na efektywności w działaniu i wiara w pomysły Pracowników, którzy są najbliżej Klientów i poszczególnych procesów, zaprocentuje („zmieni żabę w księcia na dobre”).

Piotr Kalisz – Członek Zarządu, Dyrektor Pionu Wsparcia Biznesu w Provident Polska

Karolina Mitraszewska – Dyrektor Departamentu Administracji

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XVI Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 7-9 czerwca 2016 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy Provident Polska.

[1] Ostrygi – Tutaj trafiają pomysły z Arkusza Podziału Pracy stosowanego w metodzie IP TWI, które w ocenie uczestników warsztatów TWI mogą mieć bardzo istotny wpływ na poprawę samej pracy stanowiskowej (zwykle w kwestii jakości i produktywności). Jednak ich wdrożenia nie da się określić jako łatwego. Często są to sugestie, usprawnienia aktualnie używanych aplikacji systemowych, zmiany procedur, wdrożenia innej organizacji pracy, zmiany modelu współpracy z innymi działami, również zaprojektowania nowego systemu szkolenia i wykształcenia nowych kompetencji.