Udział pracowników w zyskach twojej firmy, czyli jak skutecznie realizować ideę przywództwa z szacunkiem

Obecnie naszą największą troską powinno być inwestowanie w kapitał ludzki – kapitał XXI wieku. Nigdy wcześniej podejście nakierowane na człowieka nie odgrywało tak istotnej roli w biznesie i kapitalizmie.

Mathilde Lemoine, ekonomistka

 

Kierownictwo niemal każdej firmy, jaką poznałem, twierdziło, że „pracownicy byli jej najważniejszymi aktywami”, ale tak naprawdę tylko deklarowało ten wzniosły cel.

Większość firm podchodzi do swoich pracowników zgodnie ze starą taylorowską formułą, że „ludzie nie są w stanie jednocześnie pracować i myśleć”. Przełożeni wyższych szczebli zdają się przyjmować punkt widzenia, że to do nich należy myślenie, natomiast rolą ich podwładnych jest wykonywanie działań, koncepcji i strategii, które oni wymyślą. W ten sposób traktują ludzi jak narzędzia do osiągania zysków albo, innymi słowy, jak ludzkie roboty.

Problem w tym, że pracownicy nie są robotami, tylko ludźmi z krwi i kości. Przełożeni oczekujący od swoich podwładnych, że ci zostawią swój umysł przed wejściem do firmy i odbiorą go po skończonej pracy, zabijają w nich potrzebę, chęć i wolę poprawy ich własnej pracy. Wielu młodych ludzi przejawia inicjatywę zaraz po zatrudnieniu, ale po kilku sugestiach dotyczących usprawnień zignorowanych przez swoich szefów i po poleceniach typu „rób to, co ci każę”, milkną, zostawiając od tej pory swoją głowę przed bramą wejściową do firmy. Przestają się angażować i zaczynają pracować jak automaty.

Moją intencją nie jest tylko udzielanie dobrych rad. Swoje wnioski opieram na praktyce szefa finansów w firmie The Wiremold Company, która w latach 90. przejęła 21 przedsiębiorstw. W większości z nich mogliśmy obserwować efekty tego sposobu myślenia i działania. Za przykład niech posłuży jeden z oddziałów przejętej przez nas spółki. Po raz pierwszy pracownicy oddziału ujrzeli na oczy szefa ich spółki matki, kiedy przyjechał ich poinformować, że oddział został właśnie sprzedany.

W tym przedsiębiorstwie stwierdziliśmy następujący fakt: wielu pracowników było zatrudnionych od ponad 20 lat, jeśli weźmiemy pod uwagę moment rozpoczęcia przez nich pracy. Jednak formalnie byli zatrudnieni zwykle o kilka lat krócej, co było wynikiem świadomej polityki firmy mającej na celu dopasowanie zasobów osobowych do zmian w popycie. Dodatkowo w firmie działały związki zawodowe, z którymi zarząd wynegocjował kilkupoziomowe dodatki premiowe wynikające z okresu zatrudnienia. Pracownicy pracujący obok siebie, wykonujący tę samą pracę, byli opłacani z różnicą do trzech przedziałów premiowych w zależności od tego, kiedy została z nimi zawarta umowa o pracę. Określano ich mianem „kosztów zmiennych”, tak jakby chciano ich zupełnie odczłowieczyć. A wszystko w imię większych zysków.

Z ostatniego zdania można wywnioskować, że uważam zysk za nieistotny. Wręcz przeciwnie. Uważam, że przynoszące zyski przedsiębiorstwo to najlepsza droga do zapewnienia miejsc pracy i budowy silnej gospodarki. W swojej 100-letniej historii, zanim została sprzedana w 2000 roku, firma Wiremold nie wykazała zysku zaledwie w 4 kryzysowych latach, przez pozostały czas tworząc i utrzymując tysiące dobrze płatnych miejsc pracy. Jednak są dwie drogi podążania za zyskiem: dobra i zła. Ta dobra to nadanie właściwego znaczenia twierdzeniu, że „ludzie są naszymi najważniejszymi aktywami”. Najważniejsza lekcja, jaką odebraliśmy od Toyoty w ostatnich kilku dekadach, to twierdzenie, iż to ludzie, którzy wykonują pracę, najlepiej rozumieją występujące w niej problemy i w rezultacie najlepiej je rozwiązują. Stąd pochodzi, i tak właśnie należy rozumieć, słynną toyotowską zasadę „szacunku dla ludzi” (ang. Respect for People).

W 1916 roku D. Hayes Murphy – założyciel The Wiremold Company – dostrzegł zależność pomiędzy kapitałem pieniężnym (czyli nim samym) a kapitałem ludzkim (ludźmi wykonującymi pracę). Przeciwstawiając się idei, że jedynie kapitał pieniężny powinien odnosić korzyść ze wzrostu produktywności (kosztem, rzecz jasna, kapitału ludzkiego), powiedział: „Uważam, że ta firma powinna płacić tyle samo co inne firmy na rynku za tę samą pracę. Ale uważam również, że każdy pracownik, który wykazuje inicjatywę i pomaga zwiększyć zyski tej firmy, powinien otrzymać część tych zysków. Dlatego opracowałem system premiowy zakładający, że im więcej zyska firma, tym więcej zarobi każdy z was”*.

Podejście Murphy’ego było proste: pewien procent zysków był dzielony między pracowników w proporcji do ich zarobków. Jeżeli pula zysku do podziału stanowiła wartościowo 8% wartości listy płac, wtedy każdy z pracowników otrzymywał 8% premii wypłacanej co kwartał w gotówce.

Będąc odpowiedzialnym za zarządzanie systemem premiowym w trakcie pełnienia przeze mnie obowiązków dyrektora finansowego w Wiremold, zrozumiałem siłę odpowiedniego podejścia do kapitału ludzkiego jako integralnej składowej sukcesu całej firmy. Dziesiątki lat doświadczeń pomogły mi zrozumieć i sformułować 10 zasad skutecznego systemu udziału pracowników w zyskach.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij