Obecnie naszą największą troską powinno być inwestowanie w kapitał ludzki – kapitał XXI wieku. Nigdy wcześniej podejście nakierowane na człowieka nie odgrywało tak istotnej roli w biznesie i kapitalizmie.

Mathilde Lemoine, ekonomistka

Kierownictwo niemal każdej firmy, jaką poznałem, twierdziło, że „pracownicy byli jej najważniejszymi aktywami”, ale tak naprawdę tylko deklarowało ten wzniosły cel.

Większość firm podchodzi do swoich pracowników zgodnie ze starą taylorowską formułą, że „ludzie nie są w stanie jednocześnie pracować i myśleć”. Przełożeni wyższych szczebli zdają się przyjmować punkt widzenia, że to do nich należy myślenie, natomiast rolą ich podwładnych jest wykonywanie działań, koncepcji i strategii, które oni wymyślą. W ten sposób traktują ludzi jak narzędzia do osiągania zysków albo, innymi słowy, jak ludzkie roboty.

Problem w tym, że pracownicy nie są robotami, tylko ludźmi z krwi i kości. Przełożeni oczekujący od swoich podwładnych, że ci zostawią swój umysł przed wejściem do firmy i odbiorą go po skończonej pracy, zabijają w nich potrzebę, chęć i wolę poprawy ich własnej pracy. Wielu młodych ludzi przejawia inicjatywę zaraz po zatrudnieniu, ale po kilku sugestiach dotyczących usprawnień zignorowanych przez swoich szefów i po poleceniach typu „rób to, co ci każę”, milkną, zostawiając od tej pory swoją głowę przed bramą wejściową do firmy. Przestają się angażować i zaczynają pracować jak automaty.

Moją intencją nie jest tylko udzielanie dobrych rad. Swoje wnioski opieram na praktyce szefa finansów w firmie The Wiremold Company, która w latach 90. przejęła 21 przedsiębiorstw. W większości z nich mogliśmy obserwować efekty tego sposobu myślenia i działania. Za przykład niech posłuży jeden z oddziałów przejętej przez nas spółki. Po raz pierwszy pracownicy oddziału ujrzeli na oczy szefa ich spółki matki, kiedy przyjechał ich poinformować, że oddział został właśnie sprzedany.

W tym przedsiębiorstwie stwierdziliśmy następujący fakt: wielu pracowników było zatrudnionych od ponad 20 lat, jeśli weźmiemy pod uwagę moment rozpoczęcia przez nich pracy. Jednak formalnie byli zatrudnieni zwykle o kilka lat krócej, co było wynikiem świadomej polityki firmy mającej na celu dopasowanie zasobów osobowych do zmian w popycie. Dodatkowo w firmie działały związki zawodowe, z którymi zarząd wynegocjował kilkupoziomowe dodatki premiowe wynikające z okresu zatrudnienia. Pracownicy pracujący obok siebie, wykonujący tę samą pracę, byli opłacani z różnicą do trzech przedziałów premiowych w zależności od tego, kiedy została z nimi zawarta umowa o pracę. Określano ich mianem „kosztów zmiennych”, tak jakby chciano ich zupełnie odczłowieczyć. A wszystko w imię większych zysków.

Z ostatniego zdania można wywnioskować, że uważam zysk za nieistotny. Wręcz przeciwnie. Uważam, że przynoszące zyski przedsiębiorstwo to najlepsza droga do zapewnienia miejsc pracy i budowy silnej gospodarki. W swojej 100-letniej historii, zanim została sprzedana w 2000 roku, firma Wiremold nie wykazała zysku zaledwie w 4 kryzysowych latach, przez pozostały czas tworząc i utrzymując tysiące dobrze płatnych miejsc pracy. Jednak są dwie drogi podążania za zyskiem: dobra i zła. Ta dobra to nadanie właściwego znaczenia twierdzeniu, że „ludzie są naszymi najważniejszymi aktywami”. Najważniejsza lekcja, jaką odebraliśmy od Toyoty w ostatnich kilku dekadach, to twierdzenie, iż to ludzie, którzy wykonują pracę, najlepiej rozumieją występujące w niej problemy i w rezultacie najlepiej je rozwiązują. Stąd pochodzi, i tak właśnie należy rozumieć, słynną toyotowską zasadę „szacunku dla ludzi” (ang. Respect for People).

W 1916 roku D. Hayes Murphy – założyciel The Wiremold Company – dostrzegł zależność pomiędzy kapitałem pieniężnym (czyli nim samym) a kapitałem ludzkim (ludźmi wykonującymi pracę). Przeciwstawiając się idei, że jedynie kapitał pieniężny powinien odnosić korzyść ze wzrostu produktywności (kosztem, rzecz jasna, kapitału ludzkiego), powiedział: „Uważam, że ta firma powinna płacić tyle samo co inne firmy na rynku za tę samą pracę. Ale uważam również, że każdy pracownik, który wykazuje inicjatywę i pomaga zwiększyć zyski tej firmy, powinien otrzymać część tych zysków. Dlatego opracowałem system premiowy zakładający, że im więcej zyska firma, tym więcej zarobi każdy z was”*.

Podejście Murphy’ego było proste: pewien procent zysków był dzielony między pracowników w proporcji do ich zarobków. Jeżeli pula zysku do podziału stanowiła wartościowo 8% wartości listy płac, wtedy każdy z pracowników otrzymywał 8% premii wypłacanej co kwartał w gotówce.

Będąc odpowiedzialnym za zarządzanie systemem premiowym w trakcie pełnienia przeze mnie obowiązków dyrektora finansowego w Wiremold, zrozumiałem siłę odpowiedniego podejścia do kapitału ludzkiego jako integralnej składowej sukcesu całej firmy. Dziesiątki lat doświadczeń pomogły mi zrozumieć i sformułować 10 zasad skutecznego systemu udziału pracowników w zyskach.

Przekonałem się też, że systemy łamiące te zasady mogą przynieść w najlepszym razie efekt premii traktowanej jako „obowiązkowy dodatek do pensji”, a w najgorszym efekt demotywacji, a więc efekt czegoś zupełnie przeciwnego do tego, do czego zostały opracowane. Oto owe zasady:

1. System musi być uczciwy. Dobry system wyrasta na przeświadczeniu, że ludzie naprawdę się liczą – dlatego powinien dążyć do udziału pracowników w sukcesie firmy. Zarządy, które deklarują chęć podziału zysku, ale w rzeczywistości podejmują decyzje sprzyjające podejrzliwości, stracą wiarygodność. Aby stworzyć dobry system, zarząd firmy musi określić ambitne cele, a następnie zapewnić wsparcie i narzędzia do ich osiągnięcia. Wszystko powinno się odbywać w atmosferze wzajemnego zaufania między kierownictwem firmy a pracownikami – w atmosferze, w której pracownicy będą pewni reguł fair play.
2. System musi obejmować wszystkich pracowników. Niektóre firmy obejmują systemem premii od zysku jedynie wybrane grupy pracowników (np. kadrę kierowniczą). Prowadzi to do podziałów między tymi grupami, tworzy podejście „my –wy” i w gruncie rzeczy zaprzecza idei zespołu. W Wiremold każdy pracownik – od prezesa po dozorcę – był uwzględniony w systemie premii od zysku. Dodatkowo, każda z 21 przejętych przez nas firm od pierwszego dnia przyjęcia do rodziny Wiremold była objęta tym samym systemem.
3. Musi być prosty w zrozumieniu. Niektóre z systemów opartych na udziale w zyskach stają się bardzo skomplikowane (wiele poziomów, skale zależne do poziomu osiągniętego zysku itp.). Każdy system niezrozumiały dla pracowników rodzi brak zaufania i w efekcie nie przynosi oczekiwanych rezultatów.
4. Potencjał kwoty premii powinien być nieograniczony. Limit nałożony na kwotę premii od zysku, jaką mogą otrzymać pracownicy, wysyła przekaz, że nigdy nie będą partycypować w całości zysku wypracowanego przez organizację. Takie podejście oznacza również, że kierownictwo traktuje udział pracowników w zysku jako koszt dla firmy. Tymczasem prawdziwy system udziału w zysku jest samofinansujący – jeżeli nie ma zysków, to nie ma też ich podziału.
5. System nie może stanowić substytutu uczciwych zarobków. System podziału zysku nie powinien być taktyką płacenia niższych wynagrodzeń, niż oferuje rynek. Innymi słowy – udział w zysku nie powinien wyrównywać wynagrodzeń do ich rynkowego poziomu.
6. Metoda podziału powinna być zdefiniowana. Jeżeli system ma uzyskać akceptację pracowników, a sama operacja dzielenia premii od zysku ma przebiegać w atmosferze wzajemnego zaufania, reguła naliczania premii musi zostać określona i wyjaśniona przed wdrożeniem systemu. Kierownictwo firmy, które najpierw czeka na wyniki, a dopiero potem decyduje o podziale, będzie postrzegane jako manipulujące systemem w celu zaniżenia wypłaty.
7. System powinien być ekonomicznie znaczący. System musi być zdolny wygenerować istotne kwoty dla pracowników przy rozsądnych poziomach zyskowności firmy. Premia w wysokości 1-2% pensji nikogo nie zmotywuje. Jednym z ambitnych celów w naszej firmie było wygenerowanie puli pozwalającej wypłacić każdemu pracownikowi premię od zysku odpowiadającą 20% płacy podstawowej. W niektórych kwartałach udawało nam się to nie tylko osiągnąć, ale też przekroczyć.
8. Premia od zysku musi być wypłacana na bieżąco. Niektóre ze znanych mi systemów odkładają wypłatę w czasie. Lokują ją na specjalnym koncie emerytalnym, po czym jest ona wypłacana z chwilą odejścia pracownika na emeryturę. Tego rodzaju systemy premiowe nie nagradzają pracowników za ich bieżące wysiłki, starania oraz sukcesy i w rzeczywistości bywają substytutami planów emerytalnych. W Wiremold wypłacaliśmy premię co kwartał, więc nasi pracownicy dobrze rozumieli związek między sukcesem firmy (lub jego brakiem) a premią.
9. System musi być ściśle związany z wynikiem (zyskiem) firmy. Systemy oparte na kryteriach innych niż zysk co do zasady prowadzą do nieoptymalnych wyników. Nagradzają bowiem wyniki w jednym obszarze bez zrozumienia ich wpływu na pozostałe, powiązane z nim obszary firmy. Zasada połączenia premii od zysku z wynikiem całej firmy nie powinna być pod żadnym pozorem łamana, gdyż wymusza swoisty sposób myślenia: dobrostan pracownika jest ściśle związany z dobrą kondycją finansową firmy.
10. Komunikuj, komunikuj, komunikuj. Bez skutecznej komunikacji system premii od zysku nie da pożądanych rezultatów. Pracownicy muszą rozumieć, po co i dlaczego jest ten system (są oni wartością dla firmy) oraz jaki jest jego bieżący status. Wyjaśnienie zasad systemu premii od zysku było wydrukowane w siedmiu językach, tak aby mógł je zrozumieć każdy nasz pracownik (w tym liczni imigranci). W późniejszym okresie, mimo iż premia była wypłacana kwartalnie, firma ogłaszała wyniki co miesiąc. Dodatkowo, dyrektor każdego oddziału przeprowadzał comiesięczne spotkania z pracownikami, prezentując wyniki premiowe oraz dyskutując kwestie, których poprawa mogła wpłynąć na ich wysokość. Prosił też o pytania załogi i na nie odpowiadał. Nie było niczym niezwykłym, że pracownicy pytali o zasadność określonych wydatków. Prowadziło to do osobistego zaangażowania pracowników w eliminację marnotrawstwa.

System podziału premii od zysku w Wiremold zakładał przeznaczenie 15% dochodu przed opodatkowaniem do puli premii. Co ciekawe, było to mniej więcej tyle samo, ile wynosiły dywidendy wypłacane akcjonariuszom. Przypadek? D. Hayes Murphy zmarł, zanim jeszcze przyszedłem do firmy. Nie miałem więc sposobności zapytać go o to. Jednak z jego spisanych wspomnień wynika, że wierzył, iż równość podziału zysku jest urzeczywistnieniem jego przekonań, iż kapitał pieniężny i ludzki są tak samo ważne dla sukcesu firmy. Strategia Lean ucieleśnia zasadę szacunku dla pracownika. Kiedy więc firma jest zdecydowana ją wdrażać, czy może być coś skuteczniejszego w jej realizacji niż uczynienie każdego pracownika partnerem biznesowym? Zysk jest dobry, jeśli każdy ma udział w jego pomnażaniu oraz partycypuje w jego podziale.

Autor:

Orest Fiume, Były wiceprezes ds. finansowych The Wiremold Company. Światowej klasy ekspert Lean Accounting. Przekształcił tradycyjny system księgowy w system pomiaru efektywności wspierający wdrażanie Lean Management

*The Wiremold Company: A Century of Solutions; Jim Smith, Greenwich Publishing Group, Inc., May, 2000.