W roku 1941 Stany Zjednoczone Ameryki Północnej po bezprecedensowym ataku Japończyków na Pearl Harbor przystępują do II wojny światowej. Przemysł amerykański traci doświadczone kadry, które zostają wcielone do armii. Z drugiej strony, przybywa zleceń produkcyjnych, co wynika wprost z rosnących zamówień zbrojeniowych. Nowo przyjmowani pracownicy (często kobiety) nie posiadają wystarczających umiejętności i kwalifikacji zawodowych do realizacji ambitnych planów zbrojeniowych amerykańskiego rządu.

Dostrzegając wyraźny problem, rząd USA powołuje do życia program TWI (Training Within Industry), który ma na celu opracowanie metod szkoleniowych umożliwiających szybkie nabywanie praktycznych umiejętności niezbędnych do pracy w przemyśle. Wynik prac stanowi kompilację wiedzy i doświadczeń setek menadżerów-praktyków i adresowany jest do przełożonych, czyli każdego, kto kieruje pracą innych.

Tak w skrócie rozpoczyna się historia programu TWI, bez którego, jak się później okazało, nie byłoby święcącej dziś triumfy koncepcji zarządzania określanej powszechnie mianem Lean Management. Dlaczego jednak mało kto o programie słyszał lub wie? Odpowiedź zdaje się być prozaiczna. W roku 1945 doświadczeni pracownicy wrócili z frontu i podjęli ponownie pracę w przemyśle, który przeżywał właśnie prawdziwy rozkwit. Po cóż więc komu w święcącej triumfy gospodarce program doskonalenia kadr? O programie zapomniała więc szybko Ameryka, ale równie szybko przekonała się do niego Japonia (będąca w zgoła odmiennej sytuacji gospodarczej), gdzie program TWI za sprawą pro-gospodarczej polityki okupacyjnej Stanów Zjednoczonych stał się szybko powszechnie uznanym sposobem na doskonalenie kwalifikacji pracowników.

W latach 80. nasi dwaj przyjaciele – dr James Womack i prof. Daniel Jones – ujawniają światu istnienie koncepcji Lean Manufacturing. Świat ogarnia gorączka kanbanów i kaizenów, i nikt nie zaprząta sobie głowy podstawami koncepcji Lean. Dopiero po roku 2000 Art Smalley przypomina nam wszystkim, jak ważne jest budowanie fundamentów systemu zarządzania, czyli rozwój umiejętności niższej i średniej kadry kierowniczej w zakresie efektywnego szkolenia podwładnych, doskonalenia metod pracy oraz rozwiązywania problemów pracowniczych. Brak tych umiejętności jest jedną z głównych barier wdrażania z sukcesem koncepcji Lean Management. Program TWI zaczyna przeżywać renesans w Stanach Zjednoczonych dzięki osobistemu zaangażowaniu Roberta Wrony, założyciela TWI Institute z Nowego Yorku.

Twórcy programu TWI definiują pięć wymagań dla dobrego przełożonego. Są to:

  1. Wiedza na temat wykonywanej pracy;
  2. Wiedza o kompetencjach i zakresie odpowiedzialności w organizacji;
  3. Umiejętność właściwego instruowania podwładnych;
  4. Umiejętność doskonalenia metod pracy;
  5. Umiejętność przewodzenia.

Kompetencje dla spełnienia pierwszych dwóch wymagań zdobywa się naturalnie w trakcie swojej pracy (w konsekwencji pełnionych na co dzień obowiązków), jednakże kompetencje związane z pozostałymi trzema wymaganiami można nabyć jedynie dzięki praktyce i wykonywanym metodycznie ćwiczeniom.

Po więcej informacji na temat Programu TWI zapraszamy do naszej bazy wiedzy.