Właściwi ludzie na właściwym miejscu

ZIELONI I BEŻOWI PRACOWNICY

Oto przykład, w jaki sposób dyrektor zarządzający w firmie, o której wspomniałem wcześniej, wprowadził zarządzanie wizualne na zupełnie nowy poziom, co pokazuje, jak ważne jest umieszczenie właściwych ludzi na właściwym miejscu.

Firma ta, wytwarzająca rury i złączki hydrauliczne, produkowała 2000 różnych typów wyrobów (SKU – Stock Keeping Unit) z terminem realizacji zamówienia wynoszącym 48 godzin. Utrzymanie 48 godzinnego terminu stawało się coraz bardziej kosztowne i trudne do zrealizowania. Analiza z użyciem Sita Glenday’a pokazała, że ponad 50% sprzedaży przypadało na zaledwie 92 typy wyrobów, tj. 5% oferowanego asortymentu przez firmę. Pozostałe produkty były zamawiane rzadko, w niewielkich ilościach, nawet jako pojedyncze sztuki.

Dysponując tą informacją dyrektor zarządzający uznał, że potrzebuje dwóch typów zakładów produkcyjnych: zakładu wytwarzającego masowo powtarzalne produkty i elastycznego oddziału przystosowanego do produkcji jednostkowej lub w małych seriach (jobbing shop). Ponieważ budowa dwóch fabryk czy choćby tylko fizyczne rozdzielenie wyposażenia w istniejącym budynku fabryki nie miałaby uzasadnienia ekonomicznego, szybko stało się jasne, że firma musi znaleźć inne rozwiązanie. Ustalono, które wyposażenie oraz którzy pracownicy byliby potrzebni do masowej produkcji wyrobów zielonych w niezmiennym cyklu. Następnie pomalowano maszyny na zielono, a obsługującym je pracownikom zapewniono zielone ubrania robocze. Pozostałe wyposażenie pomalowano na beżowo, a ich obsługa otrzymała beżowe stroje (nie do końca wiem, dlaczego wybrali kolor beżowy zamiast czerwonego).

Mimo że wyposażenie i załoga byli zupełnie przemieszani na powierzchni zakładu produkcyjnego, każdy z dwóch „biznesów” funkcjonował w zupełnie inny sposób. „Zielona fabryka” miała stałe godziny pracy, materiały były dostarczane dokładnie na czas (JIT – Just in Time), a działania usprawniające skupiały się na skróceniu czasu cyklu i większej produktywności.

„Beżowa fabryka” miała zmienne godziny, uzależnione od poziomu pracy potrzebnego w danym tygodniu do zrealizowania zmiennych zamówień na wyroby sprzedawane w niewielkich ilościach. Zamawiała materiały tylko wtedy, kiedy były potrzebne i przeprowadzała działania usprawniające skupione na elastyczności i szybkiej reakcji na zmiany. Kalkulacja kosztów wyrobu powstała w oparciu o różne koszty rzeczywiste ponoszone w zielonej i beżowej fabryce: bardzo podobne produkty miały całkiem różne koszty w zależności od tego czy miały zielone czy beżowe numery SKU. Nie musi się to przekładać na różne ceny sprzedaży dla odbiorców, ale na pewno pomogło to firmie zyskać znacznie trafniejsze zrozumienie rzeczywistych marż – i tym samym podejmować świadome decyzje.

W efekcie, firma utworzyła dwie działalności biznesowe z oddzielnymi strategiami, procedurami i środkami. Całkowicie różne były też definicje wartości dodanej, przepływu i straty. Chociaż na papierze „beżowa” fabryka robiła wrażenie bardziej kosztownego sposobu wytwarzania produktów niż „zielona” fabryka, to w rzeczywistości osiągnęła ona elastyczność potrzebną, by sprostać oczekiwaniom klientów, eliminując potrzebę krótkoterminowych zmian planu i „gaszenia pożarów”, które w przeszłości dotykały zielonych produktów. Pozwoliło to na wytwarzanie zielonych produktów w stałym i powtarzalnym cyklu. Tym samym osiągnięto wyższy poziom wydajności i przepustowości oraz niższy poziom zapasów w całym łańcuchu dostaw, co wcześniej wydawało się niemożliwe. W tym samym czasie firma była w stanie rozwinąć elastyczność i gotowość reagowania na zmiany dla produktów beżowych. Oddzielenie dwóch „działalności” przyczyniło się do poprawy obsługi klienta i ogólnie zwiększyło marże zysku przy zachowaniu palety asortymentowej produktów.

Przejście do produkcji poziomowanej jest dla wielu organizacji trudne, ponieważ wymaga zmiany sposobu myślenia: jeden z gości odwiedzających zakład pogratulował dyrektorowi zarządzającemu tego, co osiągnął i zapytał ile czasu potrzebowaliby zieloni pracownicy na skuteczne przeszkolenie i osiągnięcie takiej elastyczności, by mogli dostać beżowe stroje robocze. Dyrektor odpowiedział, że taka sytuacja nigdy nie miała miejsca, i powiedział gościowi, że sam powinien spróbować i przekonać się dlaczego. W prywatnej rozmowie tylko potrząsnął głową, bo wiedział, że gość zupełnie nie zrozumiał głównego celu zaimplementowanej zmiany i prawdopodobnie nigdy nie zrozumie.

 

Więcej informacji na temat produkcji poziomowanej na XVII Konferencji Lean Management, która odbędzie się we Wrocławiu w dniach 6-8 czerwca 2017. Ian Glenday, autor tego artykułu poprowadzi kilka sesji tematycznych podczas tej konferencji a także warsztat w dniu 8 czerwca pt. Zrozumieć i skutecznie wdrożyć produkcję poziomowaną.

 

 Autor: 

Ian Glenday jest coachem i senseiem Lean z dużym doświadczeniem we wspieraniu zmiany w różnych gałęziach przemysłu, m.in. w sektorze chemicznym, spożywczym i farmaceutycznym. Zaczął swoja przygodę z Lean pod koniec lat siedemdziesiątych jako mikrobiolog prowadzący zakład fermentacyjny produkujący enzymy, w którym po raz pierwszy zaczął rozwijać koncepcje i zasady Lean/RFS do zastosowania w przemyśle o procesach technologicznych ciągłych. Później rozpoczął pracę w Reckitt & Colman, a następnie został szefem działu rozwijania strategii w Norwich w Anglii, gdzie dzięki zastosowaniu zasad Lean w całej firmie możliwe było zwiększenie sprzedaży przypadającej na pracownika, zwiększenie udziału w rynku oraz zwiększenie marży zysku. Ian jest również autorem dwóch książek nagrodzonych nagrodą Shingo: Przejdź na logikę przepływu i Lean/RFS: putting the pieces together.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij